Onko PK-yrityksen strategiatyö liian monimutkaista ja jää siksi usein tekemättä?

Jokaisella yrityksellä on strategia - tunnistettuna tai tunnistamattomana.

Strategiaan voi päätyä järjestelmällisesti eri analyysejä hyödyntämällä tai oivalluksena. Jälkimmäisen toteuttaminen saattaa kuitenkin olla vaikeaa tai mahdotonta. Autolla ajamistakin helpottavat päämäärä sekä tiedot auton toiminnasta ja liikennesäännöistä. Analyysimenetelmien haasteena voi olla niiden monimutkaisuus. Voi olla, että analyysit koetaan liian teoreettisiksi ja aikaa vieviksi.

Yksi tapa hyödyntää analyyseja on valmistella ne pienessä yrityksen eri osa-alueita edustavien henkilöiden työryhmässä. Analyysien tulokset tai niiden johtopäätöksiä voi tarkastella sitten hallituksen strategiatyöpajassa.

Toinen mahdollisuus on hyödyntää henkilöstön osaamisen kehittämistä ja sisällyttää analyysien laatiminen osaksi valitun henkilön täydennyskoulutusta. Sopivia täydennyskoulutusmahdollisuuksia ovat yrityksen koon ja tavoitteiden mukaan esimerkiksi Yrittäjien ja Kauppakamarin koulutustilaisuudet, Hyväksytyn hallituksen jäsenen (HHJ) -kurssi ja -tutkinto, Mini MBA-opinnot, Johtamisen erikoisammattitutkinto, ammattikorkeakoulussa tai yliopistossa suoritettavat opinnot tai MBA-tutkinnot.

Kolmas mahdollisuus on hyödyntää strategian laatimisessa konsulttipalveluja esimerkiksi yrityksen strategia-analyysin laatimiseen tai strategiatyöpajojen vetämiseen.

Tarkastelen seuraavaksi strategian analyysimenetelmiä ja lopuksi myös työkaluja strategian toteuttamiseksi.

Omistajastrategia kertoo muutamalla lauseella, mikä on yhtiön olemassaolon tarkoitus. Omistajastrategia voi olla yhtiön perustehtävän (mission) ja päämäärän (vision) yhdistelmä, joka tiivistää erityisesti yhtiön hallitukselle perustan yhteiselle toiminnalle ja antaa perusteet strategiatyölle ja liiketoimintasuunnitelmalle. Laajempi omistajastrategia voi sisältää tavoitteet myynnille ja tulostavoitteille, omavaraisuusasteelle, tuoton kohdentamiselle, riskitasolle, omistuksille ja henkilöstöpolitiikalle.

PESTE-analyysi on menetelmä, jolla selvitetään ilmiön tai organisaation poliittista, ekonomista, sosiaalista, teknologista ja ekologista tilaa ja tulevaisuutta. Tunnistettuja muutosvoimia voidaan hyödyntää eri tavoin esim. yhteiskunnallisia skenaarioita laadittaessa tai ne voivat toimia tulevaisuustaulukon muuttujina tai taustamateriaalina yrityksen laatiessa skenaarioita toiminnalleen.

SWOT-analyysi (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) on Albert Humphreyn kehittämä nelikenttämenetelmä, jota käytetään strategian laatimisessa, sekä oppimisen tai ongelmien tunnistamisessa, arvioinnissa ja kehittämisessä. Se on hyödyllinen ja yksinkertainen työkalu yrityksen toiminnan, hankkeiden ja projektien suunnittelussa. SWOT-analyysin kohteena voi olla jonkin yrityksen toiminta koko laajuudessaan, jonkin tuotteen tai palvelun asema ja kilpailukyky tai esimerkiksi kilpailijan toiminta- ja kilpailukyky.

Porterin geneeristen strategioiden mukaan yritykset voivat pärjätä kilpailussa kolmella liiketoiminta-strategialla: kustannusjohtajuus, erilaistaminen ja fokusointi. Näiden lisäksi liiketoimintastrategiaksi on katsottu myös palvelujen tai tuotteiden laajentaminen perustuotteen ympärille tai kokonaan uudelle alalle sekä Sinisen meren strategia, jolla yritys siirtyy markkinoille, joilla ei vielä ole kilpailua.

Kustannusjohtajuus ja hintakilpailu -strategiassa painotetaan toiminnan tehokkuutta, sen jälkeen, kun yritys on ensin yltänyt oman alansa parhaaksi alhaisiin tuotantokustannuksiin erikoistuneeksi yhtiöksi, jonka tuotteet vastaavat tiettyä laatutasoa. Alhaisten kustannusten ansiosta yritykset voivat pienimpään mahdolliseen kilpailukykyiseen hintaan myydä suhteellisen standardisoituja tuotteita, joiden ominaisuudet vastaavat monien asiakkaiden toiveita. Alhaiset hinnat puolestaan auttavat kilpailuedun saavuttamisessa ja täten myös markkinaosuuden kasvattamisessa. Kustannusjohtajuus-strategian pitkäaikainen menestys riippuu siitä, pystyvätkö kilpailijat saavuttamaan samat tai alemmat kustannukset kuin kustannusjohtaja. Yrityksen on pystyttävä ylläpitämään kaikkein matalinta kustannustasoa säilyttääkseen johtavan asemansa. Pienyrityksillä ei yleensä ole tarvittavia resursseja kustannusjohtajuuden muodostamiseksi, johon tarvitaan mittakaavaetuja. Keskittyisin PK-yrityksenä kustannuslaskennan ja laatutoiminnan avulla aluksi alentamaan muuttuvia kustannuksia ja alentamaan kiinteitä kustannuksia sekä sitten lisäämään myyntimääriä ja nostamaan myyntihintoja vastaamaan asiakkaille tuotettavia kokonaishyötyjä.

Erilaistaminen ja erikoistuminen, differointistrategiassa, kehitetään tuotteita tai palveluita, joilla on ainutlaatuisia ominaisuuksia ja jotka asiakkaiden mielestä eroavat kilpailijoiden tuotteista tai ovat niitä parempia. Tuotteen ainutlaatuisuus kasvattaa sen arvoa, minkä ansiosta yritys voi veloittaa siitä korkeampaa hintaa. Yrityksen tavoitteena on, että korkeampi myyntihinta kattaa ainutlaatuisen tuotteen tarjoamiseen liittyvät ylimääräiset kulut. PK-yrityksenä  säilyttäisin erikoistumisen nykyisille aloille ja tuotteille, mutta samalla tutkisin ja valmistautuisin erikoistumaan uusille, kasvaville aloille ja niissä tarvittaviin uusiin ratkaisuihin.

Keskittyminen, kohdentaminen - strateginen valinta on keskittyä tai olla keskittymättä yhdelle toimialalle ja sillä tarvittaviin ratkaisuihin. Itse keskittyisin aluksi vain yhdelle alalle.

Laajentaminen -strategiassa PK-yrityksen tulisi selvittää mahdollisuuksia ja keinoa laajentaa palvelutarjontaa selvittämällä asiakkaiden tuotantoketjun kokonaisuus ja mitä nykyisiin tuotteisiin liittyviä lisäpalveluja yritys pystyisi tarjoamaan nykyisille ja uusille asiakkaille. Sinisen meren strategiaa yritys voisi soveltaa siirtymällä markkinoille, joilla ei vielä ole kilpailua kotimaassa tai ulkomailla ja alueilla. Kilpailematon tila voidaan löytää uusilla tai uuden tyyppisillä tuotteilla, uusilla markkinoilla tai esimerkiksi uusilla toimintatavoilla.

Mitä muita analyysimenetelmiä ja työkaluja pk-yrityksen strategiaprosessissa voisi käyttää ja missä prosessin vaiheessa?

• Kustannuslaskenta, kannattavuuden parantamiseksi neljällä keinolla tai niiden yhdistelmällä, jotka ovat: lisätään myyntimääriä, nostetaan myyntihintoja, alennetaan muuttuvia kustannuksia tai alennetaan kiinteitä kustannuksia. Kustannuslaskennan tulokset tarvitaan strategiaprosessin perustaksi ja sen alkuvaiheeseen.
• Markkina- ja kilpailutarkastelu. Tavoitteena on markkinoiden kasvun ja toimijoiden tunnistaminen sekä kilpailijoiden vahvuuksien ja heikkouksien ja toisaalta omien vahvuuksien ja heikkouksen tunnistaminen. Tuloksena tulisi olla se, miten yritys kykenee vastaamaan asiakkaiden nykyisiin ja erityisesti tuleviin tarpeisiin. Nykyisten asiakkaiden kehittyvien tarpeet ja uusien asiakasryhmien tarpeet tulee tunnistaa asiakaskyselyllä ja markkinaselvityksellä sekä niiden perusteella sopia asiakaskohtaiset tapaamiset yksityiskohtaisten tarpeiden tunnistamiseksi ja palvelumahdollisuuksien tarjoamiseksi. Myös markkinatarkastelun tulokset tarvitaan strategiatyön perustaksi.
• Portfolio-analyysi. Yksi tapa arvioida liiketoimien vaiheita on portfolio-analyysi. Siinä liiketoimet voidaan jakaa neljään eri ryhmään toimialan kasvunopeuden (alhaalta ylös) ja nettokasvuvirran (oikealta vasemmalle) perusteella. Näin voidaan tunnistaa: Vasen yläkulma (tähdet) on alue, jossa yrityksen markkinaosuus ja toimialan kasvunopeus ovat suuret.   Johtopäätöksenä: Säilytä suuri markkinaosuus ja hyödynnä toimialan kasvunopeus. Luo toimialalle uusia palveluja ja lisää kapasiteettia. Vasen alakulma (lypsylehmät) taas on aluetta, jossa suhteellinen markkinaosuus on korkea, mutta toimialan kasvunopeus on alhainen. Johtopäätöksenä: Säilytä korkea markkinaosuus. Oikealla ylhäällä (kysymysmerkki) on liiketoiminnat, joissa yrityksen suhteellinen markkinaosuus on pieni, mutta toimiala on kasvava. Johtopäätöksenä: Kasvata markkinaosuutta luomalla toimialalle uusia palveluja. Oikealla alhaalla (koirat) olevalla alueella liiketoimintojen markkina-asema on heikko. Tällä alueella myös toimiala kasvaa hitaasti ja on mahdollisesti jopa taantuva. Johtopäätöksenä: Myy hitaan kasvun tai taantuman toimialan palveluja hiljaisille ajoille. Karsi tai ulkoista palvelut.

Porterin viiden kilpailuvoiman mallin avulla voidaan tarkastella yrityksen markkinoille tulon strategiaa. Mallin kilpailuvoimat ovat 1. Uusien alalle tulijoiden uhka, 2. Asiakkaiden neuvotteluvoima, 3. Korvaavien tuotteiden uhka, 4. Toimittajien neuvotteluvoima ja 5. Kilpailu toimialan sisällä. Kilpailuvoiman mallia tulisi käyttää strategiatyöpajan lopussa, strategian toteuttamisen suunnittelun apuna.

TOWS-matriisi. SWOT-analyysiä voidaan käyttää strategisten toimintavaihtoehtojen määrittelyyn, sillä se voidaan muuttaa ns. TOWS-matriisiksi, joka kuvaa vaihtoehtoisia strategioita hyökkäävästä puolustavaan tai niiden yhdistelmään. Strategioissa hyödynnetään ja sovelletaan SWOT-analyysin tuloksia.

Strategia ei toteudu ilman tavoitteita ja niihin liittyviä mittareita. Tavoitejohtamisen menestysmittareissa on neljä näkökulmaa.

1. Taloudellinen näkökulma (tulos, voitto, liikevaihto, käyttökate)
2. Asiakasnäkökulma (asiakastilaisuuksien ja asiakkaiden määrä ja asiakaspalaute),
3. Sisäisten prosessien näkökulma (markkinointi ja myynti, myyntikate ja palkkakate) ja
4. Oppimis- ja kasvunäkökulma (osaaminen, työtyytyväisyys, johtaminen, perehdyttäminen, täydennyskoulutuspäivät sekä työaika ja raha henkilöä kohden).

Tarkastelun tuloksena on tasapainotettu tuloskortti ja näin muotoutunut strateginen mittaristo, joka kuvaa sekä tuloksia, joihin halutaan että keinoja, joilla niihin aiotaan päästä. Menestysmittareista tulee johtaa strategian toimeenpanovaiheessa kuukausittain seurattavat tunnusluvut sekä mahdolliset tulospalkkisäännöt sekä hallituksen ja palkatun henkilöstön tulospalkkiomittarit.

Riskianalyysi tarvitaan strategian toteuttamisen tueksi. Riskit voidaan jakaa viiteen ryhmään. Omaisuusriskeihin: rakennukset, koneet/laitteet, kuljetusvälineet, varastot, ohjelmistot, sekä oma pääoma ja vieras pääoma. Valmistusriskeihin: varkaus, tulipalo, vesivahinko, konerikko, ATK:n rikkoutuminen, raaka-aineiden saatavuus, tuotevirheet, kuljetukset, henkilöstön huolimattomuus ja sopimusrikkomukset. Myyntiin ja rahoitukseen liittyvät riskit: kilpailu, tuotteen kysyntä, tuotteen tiedostaminen, segmentointi, sitoutuminen yhteen rahoittajaan, likviditeetti, korkotaso, lainojen vakuudet ja henkilöstön tietotaito. Yhteiskunnan tuomat riskit: lakisääteiset muutokset, ammattitaitoisen työvoiman saanti, verolakien muuttuminen, ympäristölakien muuttuminen, hallituksen toimet ja EU. Henkilöstöriskeihin: yrittäjän/avainhenkilön vakava sairastuminen, työkyvyttömyys, yrityksen jättäminen ja tavarantoimittajan konkurssi.

Strategia toteutetaan käytännön toimenpiteillä. Strategian laatimisen jälkeen tulee laatia markkinointistrategia, markkinointikeinojen yhdistelmä. Tässä voidaan käyttää STP-mallin mukaisesti asiakkaiden segmentointia eri kohderyhmiin niiden tarpeiden, ominaisuuksien ja ostokäyttäytymisen perusteella, markkinoinnin kohdentamista valitulle segmentille ja tuotteiden asemointia palveluissa tunnistettavaksi kilpailijoista ja asiakashyötyjen esiin nostamiseksi. Markkinoinnin kilpailukeinojen yhdistelmä muodostamiseen voidaan käyttää 4P-mallia (Product, Price, Place, Promotion). Nämä suomennetaan yleensä seuraavasti: Tuote, Hinta, Saatavuus tai Jakelu sekä Markkinointiviestintä. P7-malliin on lisätty edellisten lisäksi prosessi, ihmiset ja ympäristö. Toinen näkökulma on asiakashyötyjä korostava 4C-malli (Customvalue, Cost to custom, Convenience, Communication).

Varsinainen markkinointi toteutetaan markkinointiviestinnän osa-alueilla ja valitut kohderyhmät tavoittavilla kanavilla. Osa-alueita ovat mainonta, myynnin edistäminen, henkilökohtainen myyntityö, suhdetoiminta ja julkistaminen, tapahtumamarkkinointi ja suoramarkkinointi.

Yrityksellä on strategia tunnistettuna tai tunnistamattomana. Strategiassa voidaan keskittyä yrityksen päämäärän mukaisesti kustannusten vähentämiseen, toiminnan kehittämiseen tai kokonaan uuden liiketoiminnan luomiseen. Menestyvän yrityksen ajoreitille kuuluvat nuo kaikki, strategia-analyysejä yrityksen tarpeisiin soveltaen.

Mikä sitten voisi olla PK-yrityksen strategia:

• miksi yritys on olemassa, mitä hyötyjä se tuottaa ja kenelle?
• mikä on yrityksen päämäärä, missä se haluaa olla esimerkiksi viiden vuoden kuluttua?
• mitkä ovat yrityksen keskeiset ja yhteiset toimintaperiaatteet, millaista toimintaa yrityksessä arvostetaan?
• mitkä ovat yrityksen menestystekijät, jotka sillä on oltava, hankittava ja varmistettava?
• mitkä ovat yrityksen ratkaisevat valinnat, miten se erottautuu muista ja mihin se keskittyy?

Miten luodaan ryhmäkiinteys?

Minulta on kysytty usein mitä hyötyä sotilaskoulutuksesta on muuhun toimintaan ja ihmisten johtamiseen.

Hyvä näkökulma asiaan on varusmiespalvelusta suorittavien vanhempien.

Tässä Taina Ojapalon, riihimäkeläisen sotilaan äidin näkökulma: Poikani lähti armeijaan, ja se auttoi minua ymmärtämään, mikä suomalaisessa työelämässä on pielessä | Aamuposti 22.3.2017. Linkki kirjoitukseen

Hallitustyöskentely menestystekijäksi

Hallituksen kokousten ja päätöksenteon valmistelu

Opiskelen parhaillaan HHJ-kurssia, Hyväksytyn hallituksen jäsenen -kurssia. Opintoihin liittyen pohdin tässä tekstissä, miten hallitustyöskentelystä voidaan tehdä yrityksen menestystekijä? Näkökulma on Lappeenrannan Upseerikerhon, jonka hallituksen puheenjohtajana toimin.

Hallituksella on niin halutessaan useita menettelytapoja sen varmistamiseen, että hallituksen kokoukset ja päätöksenteon valmistelu tuottavat tosiasialliset mahdollisuudet hyvään päätöksentekoon.

Ensinnäkin, toiminnan organisointi. Hallituksen jäsenille tulee määrittää heidän osaamista vastaavat vastuualueet, jotka voivat olla esimerkiksi johtaminen, hallitustyöskentely, liiketoiminta, strateginen suunnittelu, markkinointi, lakiasiat sekä tietysti yrityksen toimialaosaaminen.

Toiseksi, suunnitelmallisuus. Hallitustyöskentely voidaan suunnitella vuosittaisten vakiotoimenpiteiden perusteella ns. vuosikelloksi, joka voi käsittää esimerkiksi tammikuusta alkaen 10-12 kertaa vuodessa järjestettävät hallituksen kokoukset. Kokousten teemoina voivat olla esimerkiksi: vuosiraportti, tilinpäätös, tulospalkkiot, strategia, henkilöstötilinpäätös ja henkilöstösuunnittelun, hallituksen itsearviointi, toimintasuunnitelma ja talousarvioesitys sekä hallituksen jäsenyydet ja hallituksen osaamisen kehittäminen.

Kolmanneksi, rutiinien vakiointi. Hyvä päätöksenteko edellyttää asioiden valmistelua. Tähän kuuluvat päätettävien asioiden valmistelu sekä esityslistan ja valmisteluaineiston toimittaminen hallituksen jäsenille vähintään kaksi viikkoa ennen kokousta. Hyvä kokoustekniikka tukee asioiden käsittelyä ja hyvää päätöksentekoa. Kokoustekniikkaan kuuluvat asioiden esittely, käsittely ja päätöksenteko sekä päätösten perusteiden ja toimeenpanon viestintä.

Neljänneksi, oman toiminnan arviointi ja kehittäminen. Päätösten toimeenpano ja tulosten seuranta tulee olla osa hallitustyöskentelyä. Hallituksen kokouksiin onkin hyvä liittää edellisen kokouksen päätösten toimeenpanon ja tulosten raportointi sekä säännöllisesti myös kokoustyöskentelyn itsearviointi tai parhaimmillaan ulkoinen arviointi.

Hallituksen kokousten valmisteluinformaatiota voidaan testata ja sen paikkansapitävyys varmistaa mm. sillä, että valmistelijaksi sovitaan alan asiantuntijat ja varaamalla valmisteluun riittävä aika ja työpanos. Valmistelun laatua voidaan varmistaa pyytämällä valmistellusta asiasta tai valmistellusta materiaalista jonkin ulkopuolisen asiantuntijan lausunto. Sisäiseen laadun varmistamiseen kuuluvat käsiteltävän asian materiaalin toimittaminen hallituksen jäsenille perehdyttäväksi sekä jokaisen hallituksen jäsenen perehtyminen materiaalin oman lisäarvon tuottamiseksi. Hallituksen kokouksissa päätettävien asioiden valmisteluinformaation testaamisesta ja paikkansapitävyydestä varmistutaan asian esittelyllä ja käsittelyllä, jossa voidaan noudattaa yleisen ongelmanratkaisun ja ryhmäpäätöksenteon prosessia.

Hallitustyöskentely ja päätöksenteko

Hyvin toimiva hallituksen, johtoryhmän ja toimitusjohtajan väliseen roolitukseen kuulu selvä tehtävien jako. Hallituksen puheenjohtajan päätehtävänä tulee olla hallitustyöskentelyn johtaminen. Johtoryhmän roolina on oman asiantuntemuksen tuominen yhteiseen päätöksentekoon. Toimitusjohtajan tehtäviin kuuluvat usein päätettävien asioiden esittely ja päätösten toimeenpano. Hallituksen tulisi keskittyä yrityksen strategiseen johtamiseen ja toimitusjohtajan tukemiseen ja toiminnan mahdollistamiseen. Toimitusjohtajan tulee keskittyä operatiivisen toiminnan johtamiseen. Paras yhdistelmä sisältää innostamista, luottamusta, oppimista ja arvostamista.

Hallitustyöskentelyn tulisi olla luonteeltaan strategista johtamista, johon kuuluvat jatkuva toimintaympäristön muutosten ja kilpailijoiden analysointi, oman toiminnan ja erityisesti tulosten arviointia, uusien tai avautuvien mahdollisuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen sekä riskien arviointi. Hallitustyöskentelyn tulee olla ennakoivaa johtamista, jotta organisaatio kykenee toimimaan mahdollisimman tehokkaalla tavalla.  Hallitustyöskentelyn vaarana on keskittyminen vain asioiden johtamiseen tekemällä päätöksiä. Hallituksen kaikkien jäsenten tulee muistaa, että tulokset tekevät ihmiset, työntekijät ja heidät kannustetaan tulosten aikaan saamiseen ja niiden ylittämiseen vain hyvällä johtamisella ja esimiestoiminnalla.

Hallituksen ja organisaation väliseen vuorovaikutukseen tulee kiinnittää huomiota, jotta organisaatio onnistuisi strategisissa haasteissaan. Hallituksen jäsenten on hyvä olla oman alansa ja siihen liittyvän organisaation osaajia tai osa-alueen vastuullisia johtajien. Hallituksessa tulee olla myös ulkopuolisia jäseniä tai hallitusammattilaisia. Hallituksen ja organisaation vuorovaikutukseen kuuluvat yhtiökokoukset ja se, että yhtiökokous valitsee hallituksen.

Yrityksen elinkaaren vaihe ja markkinatilanne vaikuttavat hallitustyön luonteeseen ja hallituksen, toimitusjohtajan sekä johtoryhmän välisiin suhteisiin. Yrityksen elinkaaren perustamisen, kasvun, vakiintumisen ja laskun vaiheissa tarvitaan erilaista osaamista. PK-yrityksen perustamisvaiheessa hallituksen muodostaa yrityksen omistaja, joka voi olla samalla toimitusjohtaja. Yrityksen kasvun myötä on tarve laajentaa hallituksen kokoonpanoa niin hallituksen jäsenten lukumäärän kuin osaamisen osalta. Yrityksen muutosvaiheet voivat edellyttää erilaista osaamista ja erilaista toimitusjohtajaa halutun muutoksen toteuttamiseksi.

Hallituksen, mahdollisen johtoryhmän ja toimitusjohtajan välisen suhteen tulee olla selvä ja se tulisi määritellä tarkasti. Hallituksen työjärjestyksessä ja toimitusjohtajan tehtävänkuvauksessa ja mahdollisessa johtajasopimuksessa. Käytännössä suhteen tulee perustua luottamukseen ja luottamuksen heikkenemisen johtaa kehityskeskusteluun tai luottamuksen puuttuessa johtajasopimuksen päättymiseen.

Omistajien tahto tulee pyrkiä huomioimaan hallitustyöskentelyssä ja päätöksenteossa siten, että yrityksellä on kirjallinen strategia, omistajapolitiikka ja liiketoimintasuunnitelma. Omistajaan tahto tulee esille varmaankin hallituksen jäsenten ja toimitusjohtajan valinnassa ja seuraajasuunnittelussa.

Hallituksen tulee seurata yritystoiminnan riskejä ja erityisesti niiden realisoitumista. Riskianalyysien ja riskien hallintasuunnitelmien tulee olla osa strategiatyöskentelyä ja osa hallituksen vuoden työsuunnitelmaa. Toimitusjohtajan rooli on ratkaiseva riskien arvioinnissa ja niiden tunnistamisessa siten, että hallituksella on tarvittavat tilannekuva ja tilannetietoisuus riskien hallitsemiseen ennakoivalla johtamiselle, jonka tukena on riskien hallintasuunnitelma.

Hallitustyöskentelyn ja päätöksenteon arviointi

Hallitustyön arviointia tulee tehdä jatkuvasti, koska jatkuvan kehittymisen edellytys on palaute ja arviointi. Hallitustyöskentelyn ”pika-arviointi” voidaan liittää rutiiniksi ja osaksi jokaista hallituksen kokousta. Vuoden työsuunnitelmaan on syytä varata varsinainen itsearviointi sekä parhaimmillaan ulkoinen arviointi.

Sisäisen arvioinnilla on merkitystä hallituksen työskentelykulttuurille, jota tulisi kuvata avoin vuorovaikutus, erilaisuuden hyväksyminen – tai oikeammin erilaisuuden tai ainutlaatuisuuden johtaminen. Sisäinen arviointi jää kuitenkin aina itsearvioinniksi, vaikka arvioinnin tukena käytettäisiinkin tulosraportteja, asiakastyytyväisyyskyselyjä ja henkilöstön työilmapiirikyselyjä sekä hallituksen jäsenille tehtävää kyselyä.

Ulkoinen arviointi paljastaa hallitustyöskentelyn vahvuudet ja kehittämistarpeet itsearviointia paremmin tai ainakin täydentää laadukkaasti tehtyä itsearviointia. Ulkoinen arviointi voi olla hallitusammattilaisen ja konsultin ja koulutus- ja kehittämispalveluja tarjoavan yrityksen tekemä.

Hallituksen tukena voi olla neuvonantajaryhmään kutsuttuja asiantuntijoita, jotka kokoontuvat hallituksen kutsusta muutaman kerran vuodessa esim. tukemaan yrityksen strategian arviointia ja kehittämistä.

Arvioinnissa tulisi kiinnittää huomiota ensinnäkin toiminnan organisoitiin, suunnitelmallisuuteen ja rutiinien vakiointiin perusasioiden toimivuuden varmistamiseksi. Näiden varmistamisen jälkeen tulee huomio kiinnittää strategiaan ja liiketoimintasuunnitelmaan sekä niiden jälkeen hallitustyöskentelyyn.

Arvioinnin tulisi leikata koko yrityksen toiminta. Yksinkertaisuudessaan arviointi voi olla, vaikka viiden kohdan muistisääntö, jota voi soveltaa koko yritys ja kaikki työntekijät: 1. Toteutinko tehtävän, 2. Saavutinko tavoitteen, 3. Missä onnistuin hyvin, 4.Missä on vielä kehitettävää ja 5. Mitä teen seuraavalla kerralla paremmin tai eri lailla?

Arviointi, on se sitten itsearviointi tai ulkoinen arviointi, jää vajaaksi ilman päätettyjä jatkotoimenpiteitä. Arvioinnissa voikin soveltaa EFQM-laatukriteerejä ja arviointiperusteita, joissa laatua voidaan kuvata viidellä laatutasolla: 1. Toiminta on kuvattu, 2. Menettelyä noudatetaan koko organisaatiossa, 3. Menettelyjä arvioidaan ja laaditaan parantamissuunnitelmia, 4. Parantamissuunnitelmia toteutetaan ja 5. Parantamistoimenpiteillä pystytään osoittamaan vaikutuksia tuloksiin. Menettely on sovellettavissa lähes mihin toimintaan tahansa.

Yrityksen hallituksen, tulee käyttää aikansa kokouksissa hyvien päätösten tekemiseen ja sen ulkopuolella päätösten toimeen panemiseen kukin omalla vastuualueellaan. Hallituksen lisäarvon tulee olla enemmän kuin hallitusten jäsenten summa. Hallitustyöskentelyn tuloksena onkin parhaimmillaan yhdessä ja tehokkaalla hallitustyöskentelyllä tunnistettu kriittinen lisäarvo ja vipuvoima, joiden avulla yritys erottautuu kilpailijoista ja menestyy.

Esimerkillä ja edestä johtamaan

”Johtakaa esimerkillä ja edestä, neuvoi Karjalan prikaatin komentaja, prikaatikenraali Pasi Välimäki puhutellessaan joukkoa. - Olkaa oikeudenmukaisia. Edetkää asioissa rauhallisesti, nopeus tulee rutiineista. Ja muistakaa, simputukseen ja muuhun kiusaamiseen prikaatissamme on nollatoleranssi, jatkoi kenraali Välimäki” Näin kannusti prikaatin komentaja Reserviupseerikurssin suorittanutta 99 upseerikokelasta, jotka jatkavat johtajana kehittymistään ”esimerkillä ja edestä” johtajina.

Upseerikokelaat ovat sitoutuneet hyvään johtamiseen peruskoulutuskauden jälkeen vannomassaan sotilasvalassa tai antamassaan sotilasvakuutuksessa. ”Jos minut asetetaan esimiesasemaan, tahdon olla alaisiani kohtaan oikeudenmukainen, pitää huolta heidän hyvinvoinnistaan, hankkia tietoja heidän toiveistaan, olla heidän neuvonantajanaan ja ohjaajanaan sekä omasta puolestani pyrkiä olemaan heille hyvänä ja kannustavana esimerkkinä.”

Näitä periaatteita upseerikokelaat pääsevät soveltamaan käytännössä johtaessaan joukkoaan niin koulutuksessa kuin taisteluharjoituksissa. Samat periaatteet soveltuvat hyvään johtamiseen myös varusmiespalveluksen jälkeen ”esimerkillä ja edestä”.

Lisätty 27.1.

Miten sotilasjohtaja voi johtaa omalla esimerkillään?

Olemalla  painopisteessä: Johda painopistesuunnasta siellä, missä taistelu ratkaistaan. Delegoi muiden suuntien johtaminen. Luota aluevastuussa olevaan tai paikalliseen johtajaan.

Vaikuttamalla oikeaan aikaan: Johda silloin, kun johtajuuttasi tarvitaan, taistelun alkaessa ja ratkaisutaistelussa.

Tunnistamalla johtamisen tarve: Johda edestä silloin, kun vetoapua tarvitaan. Johtajan paikka ei ole kuitenkaan aina ”ladun aukaisijana”. Johda keskeltä olemalla joukon mukana. Johda tarvittaessa takaa tukemalla ja mahdollistamalla.

Valitsemalla menettelytapa: Johda omaa esimerkkiä näyttäen, kun siihen osaamisellasi, tiedoilla, taidoillasi ja toimintakyvylläsi pystyt. Joukossa on aina jollakin osaamisalueella sinua parempia, anna heidän esimerkin loistaa.

Omilla ratkaisuilla ja valinnoilla: Johda muita niin kuin haluaisit itseäsi johdettavan.

Muutosten nopeus haastaa perinteisen johtamisen

Johdatko sinä jatkuvia muutoksia vai tulisiko sinun johtaa muutoksissa, parhaita menettelytapoja soveltaen?

Toimintaympäristön yhä nopeammat muutokset haastavat perinteisen johtamisen, jota kuvaavat suunnittelu, toteutus, arviointi ja kehittäminen. Päätökset ja niiden nopea toimeenpano onkin saatava osaksi johtamisprosessin kaikkia vaiheita.

Miten sotilasjohtamisen parhaita käytäntöjä voidaan soveltaa toimintaan, jossa edellytetään nopeaa reagointikykyä ja ennakoivaa johtamista. Muutosten johtamisen sijaan menestyksellisen toiminnan onkin oltava jatkuvissa muutoksissa johtamista.

Parhaita sotilasjohtamisen käytäntöjä ovat komentajan taisteluajatus, tehtävätaktiikka, toimivallan ja ratkaisuoikeuksien delegointi sekä uusimpina taistelunjohtokeskukset ja avoimet tilanneselostukset.

Komentajan taisteluajatus kuvaa päämäärän, halutun loppuasetelman, toiminnan suojaamisen, taistelun aloittamisen, taistelun vaiheet, painopisteen, reservin ja valmistautumistehtävän. Sotapelin avulla taisteluajatus voidaan testata ja luoda siitä yhteinen ymmärrys operaation toteuttajille.

Taisteluajatuksen perusteella tehtävien toteuttajat kykenevät toimimaan oma-aloitteisesti osana suurempaa kokonaisuutta. Jokaisen johtajan onkin tunnettava ylemmän johtajan taisteluajatus sekä kyettävä pelkistämään oma taisteluajatuksensa.

Tehtävätaktiikassa määritetään tehtävä taktisena tehtävänä ja tavoitteena. Näiden perusteella tehtävän toteuttaja ratkaisee itse parhaan toteuttamistavan. Tehtävätaktiikan perustana tulee olla yhteinen ymmärrys kokonaistoiminnasta, joka voidaan kuvata ja tiivistää edellä kuvattuun komentajan taisteluajatukseen.

Toimivallan delegoinnilla ja ratkaisuoikeuksilla voidaan lyhentää päätöksetekoketjuja ja luoda edellytykset välittömälle toiminnalle. Esimerkeiksi sopivat ratkaisuoikeudet tulen aloittamisesta, epäsuoran tulen käytöstä ja reservin käytöstä sinne, missä joukon johtajalla on paras tilannetietoisuus ja kyky johtaa toimintaa omakohtaisin havainnoin ”paikan päällä”.

Useimmissa esikunnissa on siirrytty osastokokoonpanoista keskuksiin. Tämä tarkoittaa sitä, että eri johtamistasoilla on 24/7-toiminnassa tiedustelu-, suunnittelu- ja operaatiokeskukset. Tiedustelukeskus keskittyy ajallisesti tulevaan, suunnittelukeskus operaation suunnitteluun ja operaatiokeskus, nimensä mukaisesti, operaation toteuttamiseen.

Keskuksissa on jatkuva tilanteen seuranta ja säännölliset tilanneselostukset, joita voi seurata jokainen esikunnan keskuksen upseeri omalta työasemaltaan, mistä tahansa, jossa salatut yhteydet ovat. Taistelukeskukselle voidaan delegoida jonkin taisteluvaiheen tai -alueen taistelun johtaminen komentajan taisteluajatuksen perusteella ja ratkaisuoikeuksilla, jolloin tarvittavat päätökset kyetään tekemään juuri silloin kun niitä tarvitaan.

Kiinnostuitko sotilasjohtamisen parhaiden käytäntöjen soveltamisesta yrityksenne johtamiseen häiriö- ja poikkeustilanteissa? 

Ota yhteyttä ja pyydä tarjous juuri teille kohdennetusta valmennuksesta.

Hannu Hyppönen 040 657 3495 hannujhypponen@gmail.com

Miten johtaa vaativassa kriisinhallintaoperaatiossa?

Kirjoitus on julkaistu Johtajan käsikirjassa 2012.
Väliotsikot kirjoittajan.
Pääesikunnan koulutusosaston päällikkö 2012 - 2015 eversti Hannu Hyppönen

Kokemusta  vaativista kriisinhallintaoperaatioista

Suomi on osallistunut kriisinhallintaoperaatioon Afganistanissa vuodesta 2001 alkaen. Operaatiossa on palvellut yli 1 600 suomalaista ammattisotilasta ja reserviläistä. Operaatiossa on tunnistettu useita kokemuksia, jotka on siirretty käytännön toimintaan sekä operaatiossa että koulutuksessa.

Pienryhmien johtamiskokemuksia

Kokemuksista voidaan nostaa esille joitakin yleisiä joukkueen ja ryhmän johtamiseen liittyviä ha- vaintoja. On otettava huomioon, että havainnot koskevat sotilaita, jotka ovat tehtäviinsä valittuja, varustettuja ja koulutettuja sekä sotilaita, joilla on korkea fyysinen ja henkinen suorituskyky. Havaintojen arvoa lisää se, että kokemukset on saatu vaativissa sodan kaltaisissa olosuhteissa. Havainnot on koostettu useista lähteistä, joista nimeltä voidaan mainita esimerkiksi Porin Prikaatin vuonna 2009 laatima asiakirja ”Kertomus ja havainnot suojausjoukkueen toiminnasta ISAF-operaatiossa 2009”.

Perusteet valmistavassa koulutuksessa

Joukon koulutuksen ja varustuksen perustana tulee olla joukon tuleva tehtävä ja toiminta-alue. Vaikka joukko oli harjoitellut perustaistelumenetelmiä, valmistavassa koulutuksessa ne kerrattiin toistokoulutuksella suoritusvaatimuksista tinkimättä. Nämä olivat keskeiset perusteet joukon hyvälle toimintakyvylle.

Mitä, jos?

Tehtävään valmistauduttaessa johtajan tehtävään kuului erityisesti toiminnan ennakointi, eli niin sanotun ”mitä jos” -arvioinnin tekeminen. Johtajan haasteena oli valmistautua käsittelemään taistelutilanteessa olevan tai olleen joukon reagointia taistelutilanteeseen. Johtaja pystyi valmistautumaan tähän miettimällä, mikä on taistelutilanteessa pahinta ja todennäköisintä sekä mitä mahdollisesti voi tapahtua. Laadittu suunnitelma ja alijohtajien kanssa etukäteen mietityt vaihtoehdot olivat hyviä lähtökohtia johtamistoiminnalle. Laadittua suunniteltua jouduttiin tehtävissä usein tarkentamaan, mutta joukon tehtävän täyttäminen oli aina tärkein tavoite.

Perustaistelumenetelmillä varmuutta ja nopeutta

Taistelutehtävistä saadut kokemukset osoittivat, että käytetyt perustaistelumenetelmät toimivat. Taistelutehtävän alkuvaiheessa sotilas keskittyy selviytymään, jonka jälkeen hän alkaa toimia osana ryhmäänsä koulutuksensa mukaisesti. Tuli ja liike sekä taistelun ensimmäiset sekunnit ovat ratkaisevia tehtävän täyttämisen kannalta.

Tilannetietoisuudella ymmärrys kokonaistilanteesta

Taistelun aikana johtajien roolissa korostuvat havaintojen tekeminen ja joukon tulenkäytön johtaminen. Yllättävässä tilanteessa kaikki katsovat johtajaansa. Vihollisen yllättäessä on johtajan välittämän tilannekuvan oikeellisuus taistelun lopputuloksen kannalta ratkaiseva. Tällöin on myös tärkeää, että alaiset välittävät johtajalleen ajantasaista tilannetietoa. Tämä mahdollistaa oikeaan tilannekuvaan perustuvat johtajan ratkaisut, käskyt ja toimenpiteet.

Pienryhmien toimintakyky ratkaisevaa

Sotilasjoukon vahvuus perustuu sen kykyyn toimia partiona, ryhmänä ja joukkueena. Aloite ja ylivoima saavutetaan pimeätoimintakyvyllä, nopeudella ja tulitukiaseilla. Tämä korostuu erityisesti, jos tuleen vastataan vastustajan käyttämää asetta ja tulivoimaa voimakkaammin. Johtajan tulee siis keskittyä alaistensa johtamisen lisäksi myös ryhmä- ja joukkueaseiden käytön johtamiseen.

Johtajuudella vaikutusta

Taistelussa tärkeimpiä stressiä aiheuttavia tekijöitä olivat tilanteen epäselvyys ja aito kuoleman pelko. Johtajan tulee suhteuttaa tehtävä ja valittu toteuttamistapa arvioitujen riskien vakavuuteen. Johtajan tulee pystyä välittämään alaisilleen tietoa yhteisen tilannetietoisuuden luomiseksi. Joukolle on käskettävä yksi asia kerrallaan epäselvyyksien välttämiseksi. Johtajien on tunnistettava, että alijohtajat samaistuvat omaan joukkoonsa ja pyrkivät siirtämään vaikeat asiat ja ongelmat esimiesketjussa ylöspäin. Johtajan tulee valvoa ja vaatia, että jokainen toteuttaa omaa tehtäväänsä. Alijohtajien tulee ratkaista omat ongelmansa ja tehdä esitykset tarvitsemastaan tuesta.

Tukea tarvitaan

Tehtävien toteuttamisen kannalta ratkaisevia olivat tiedustelu, liikkeen edistäminen, ilmatuki ja huolto. Operaatioita ei juurikaan toteutettu, jos joukolle ei ollut osoittaa tarvittavaa tukea.

Perustaistelutavoilla varmaa nopeutta - soveltamalla menestystä

Kokemusten perusteella suomalaisten joukkojen toimintatavat ovat pääosin kunnossa. Valittu suunta ase-, ampuma- ja taistelukoulutuksen tarkistamisessa aiempaa yksinkertaisempaan ja perustaistelumenetelmiä korostavaan suuntaan on oikea. Toisaalta joukon menestymiseen vaikuttivat olennaisesti myös henkilöstön kokemus ja kyky itsenäiseen toimintaan. Tärkeää on kyky soveltaa erilaisia toimintamalleja tilanteen mukaisesti sekä kehittää toimintaa saatujen kokemusten perusteella.

Kiinnostuitko sotilasjohtamisen parhaiden käytäntöjen soveltamisesta yrityksenne johtamiseen häiriö- ja poikkeustilanteissa? Ota yhteyttä ja pyydä tarjous juuri teille kohdennetusta valmennuksesta.

Hannu Hyppönen 040 657 3495 hannujhypponen@gmail.com