Hallitustyöskentely menestystekijäksi

Hallituksen kokousten ja päätöksenteon valmistelu

Opiskelen parhaillaan HHJ-kurssia, Hyväksytyn hallituksen jäsenen -kurssia. Opintoihin liittyen pohdin tässä tekstissä, miten hallitustyöskentelystä voidaan tehdä yrityksen menestystekijä? Näkökulma on Lappeenrannan Upseerikerhon, jonka hallituksen puheenjohtajana toimin.

Hallituksella on niin halutessaan useita menettelytapoja sen varmistamiseen, että hallituksen kokoukset ja päätöksenteon valmistelu tuottavat tosiasialliset mahdollisuudet hyvään päätöksentekoon.

Ensinnäkin, toiminnan organisointi. Hallituksen jäsenille tulee määrittää heidän osaamista vastaavat vastuualueet, jotka voivat olla esimerkiksi johtaminen, hallitustyöskentely, liiketoiminta, strateginen suunnittelu, markkinointi, lakiasiat sekä tietysti yrityksen toimialaosaaminen.

Toiseksi, suunnitelmallisuus. Hallitustyöskentely voidaan suunnitella vuosittaisten vakiotoimenpiteiden perusteella ns. vuosikelloksi, joka voi käsittää esimerkiksi tammikuusta alkaen 10-12 kertaa vuodessa järjestettävät hallituksen kokoukset. Kokousten teemoina voivat olla esimerkiksi: vuosiraportti, tilinpäätös, tulospalkkiot, strategia, henkilöstötilinpäätös ja henkilöstösuunnittelun, hallituksen itsearviointi, toimintasuunnitelma ja talousarvioesitys sekä hallituksen jäsenyydet ja hallituksen osaamisen kehittäminen.

Kolmanneksi, rutiinien vakiointi. Hyvä päätöksenteko edellyttää asioiden valmistelua. Tähän kuuluvat päätettävien asioiden valmistelu sekä esityslistan ja valmisteluaineiston toimittaminen hallituksen jäsenille vähintään kaksi viikkoa ennen kokousta. Hyvä kokoustekniikka tukee asioiden käsittelyä ja hyvää päätöksentekoa. Kokoustekniikkaan kuuluvat asioiden esittely, käsittely ja päätöksenteko sekä päätösten perusteiden ja toimeenpanon viestintä.

Neljänneksi, oman toiminnan arviointi ja kehittäminen. Päätösten toimeenpano ja tulosten seuranta tulee olla osa hallitustyöskentelyä. Hallituksen kokouksiin onkin hyvä liittää edellisen kokouksen päätösten toimeenpanon ja tulosten raportointi sekä säännöllisesti myös kokoustyöskentelyn itsearviointi tai parhaimmillaan ulkoinen arviointi.

Hallituksen kokousten valmisteluinformaatiota voidaan testata ja sen paikkansapitävyys varmistaa mm. sillä, että valmistelijaksi sovitaan alan asiantuntijat ja varaamalla valmisteluun riittävä aika ja työpanos. Valmistelun laatua voidaan varmistaa pyytämällä valmistellusta asiasta tai valmistellusta materiaalista jonkin ulkopuolisen asiantuntijan lausunto. Sisäiseen laadun varmistamiseen kuuluvat käsiteltävän asian materiaalin toimittaminen hallituksen jäsenille perehdyttäväksi sekä jokaisen hallituksen jäsenen perehtyminen materiaalin oman lisäarvon tuottamiseksi. Hallituksen kokouksissa päätettävien asioiden valmisteluinformaation testaamisesta ja paikkansapitävyydestä varmistutaan asian esittelyllä ja käsittelyllä, jossa voidaan noudattaa yleisen ongelmanratkaisun ja ryhmäpäätöksenteon prosessia.

Hallitustyöskentely ja päätöksenteko

Hyvin toimiva hallituksen, johtoryhmän ja toimitusjohtajan väliseen roolitukseen kuulu selvä tehtävien jako. Hallituksen puheenjohtajan päätehtävänä tulee olla hallitustyöskentelyn johtaminen. Johtoryhmän roolina on oman asiantuntemuksen tuominen yhteiseen päätöksentekoon. Toimitusjohtajan tehtäviin kuuluvat usein päätettävien asioiden esittely ja päätösten toimeenpano. Hallituksen tulisi keskittyä yrityksen strategiseen johtamiseen ja toimitusjohtajan tukemiseen ja toiminnan mahdollistamiseen. Toimitusjohtajan tulee keskittyä operatiivisen toiminnan johtamiseen. Paras yhdistelmä sisältää innostamista, luottamusta, oppimista ja arvostamista.

Hallitustyöskentelyn tulisi olla luonteeltaan strategista johtamista, johon kuuluvat jatkuva toimintaympäristön muutosten ja kilpailijoiden analysointi, oman toiminnan ja erityisesti tulosten arviointia, uusien tai avautuvien mahdollisuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen sekä riskien arviointi. Hallitustyöskentelyn tulee olla ennakoivaa johtamista, jotta organisaatio kykenee toimimaan mahdollisimman tehokkaalla tavalla.  Hallitustyöskentelyn vaarana on keskittyminen vain asioiden johtamiseen tekemällä päätöksiä. Hallituksen kaikkien jäsenten tulee muistaa, että tulokset tekevät ihmiset, työntekijät ja heidät kannustetaan tulosten aikaan saamiseen ja niiden ylittämiseen vain hyvällä johtamisella ja esimiestoiminnalla.

Hallituksen ja organisaation väliseen vuorovaikutukseen tulee kiinnittää huomiota, jotta organisaatio onnistuisi strategisissa haasteissaan. Hallituksen jäsenten on hyvä olla oman alansa ja siihen liittyvän organisaation osaajia tai osa-alueen vastuullisia johtajien. Hallituksessa tulee olla myös ulkopuolisia jäseniä tai hallitusammattilaisia. Hallituksen ja organisaation vuorovaikutukseen kuuluvat yhtiökokoukset ja se, että yhtiökokous valitsee hallituksen.

Yrityksen elinkaaren vaihe ja markkinatilanne vaikuttavat hallitustyön luonteeseen ja hallituksen, toimitusjohtajan sekä johtoryhmän välisiin suhteisiin. Yrityksen elinkaaren perustamisen, kasvun, vakiintumisen ja laskun vaiheissa tarvitaan erilaista osaamista. PK-yrityksen perustamisvaiheessa hallituksen muodostaa yrityksen omistaja, joka voi olla samalla toimitusjohtaja. Yrityksen kasvun myötä on tarve laajentaa hallituksen kokoonpanoa niin hallituksen jäsenten lukumäärän kuin osaamisen osalta. Yrityksen muutosvaiheet voivat edellyttää erilaista osaamista ja erilaista toimitusjohtajaa halutun muutoksen toteuttamiseksi.

Hallituksen, mahdollisen johtoryhmän ja toimitusjohtajan välisen suhteen tulee olla selvä ja se tulisi määritellä tarkasti. Hallituksen työjärjestyksessä ja toimitusjohtajan tehtävänkuvauksessa ja mahdollisessa johtajasopimuksessa. Käytännössä suhteen tulee perustua luottamukseen ja luottamuksen heikkenemisen johtaa kehityskeskusteluun tai luottamuksen puuttuessa johtajasopimuksen päättymiseen.

Omistajien tahto tulee pyrkiä huomioimaan hallitustyöskentelyssä ja päätöksenteossa siten, että yrityksellä on kirjallinen strategia, omistajapolitiikka ja liiketoimintasuunnitelma. Omistajaan tahto tulee esille varmaankin hallituksen jäsenten ja toimitusjohtajan valinnassa ja seuraajasuunnittelussa.

Hallituksen tulee seurata yritystoiminnan riskejä ja erityisesti niiden realisoitumista. Riskianalyysien ja riskien hallintasuunnitelmien tulee olla osa strategiatyöskentelyä ja osa hallituksen vuoden työsuunnitelmaa. Toimitusjohtajan rooli on ratkaiseva riskien arvioinnissa ja niiden tunnistamisessa siten, että hallituksella on tarvittavat tilannekuva ja tilannetietoisuus riskien hallitsemiseen ennakoivalla johtamiselle, jonka tukena on riskien hallintasuunnitelma.

Hallitustyöskentelyn ja päätöksenteon arviointi

Hallitustyön arviointia tulee tehdä jatkuvasti, koska jatkuvan kehittymisen edellytys on palaute ja arviointi. Hallitustyöskentelyn ”pika-arviointi” voidaan liittää rutiiniksi ja osaksi jokaista hallituksen kokousta. Vuoden työsuunnitelmaan on syytä varata varsinainen itsearviointi sekä parhaimmillaan ulkoinen arviointi.

Sisäisen arvioinnilla on merkitystä hallituksen työskentelykulttuurille, jota tulisi kuvata avoin vuorovaikutus, erilaisuuden hyväksyminen – tai oikeammin erilaisuuden tai ainutlaatuisuuden johtaminen. Sisäinen arviointi jää kuitenkin aina itsearvioinniksi, vaikka arvioinnin tukena käytettäisiinkin tulosraportteja, asiakastyytyväisyyskyselyjä ja henkilöstön työilmapiirikyselyjä sekä hallituksen jäsenille tehtävää kyselyä.

Ulkoinen arviointi paljastaa hallitustyöskentelyn vahvuudet ja kehittämistarpeet itsearviointia paremmin tai ainakin täydentää laadukkaasti tehtyä itsearviointia. Ulkoinen arviointi voi olla hallitusammattilaisen ja konsultin ja koulutus- ja kehittämispalveluja tarjoavan yrityksen tekemä.

Hallituksen tukena voi olla neuvonantajaryhmään kutsuttuja asiantuntijoita, jotka kokoontuvat hallituksen kutsusta muutaman kerran vuodessa esim. tukemaan yrityksen strategian arviointia ja kehittämistä.

Arvioinnissa tulisi kiinnittää huomiota ensinnäkin toiminnan organisoitiin, suunnitelmallisuuteen ja rutiinien vakiointiin perusasioiden toimivuuden varmistamiseksi. Näiden varmistamisen jälkeen tulee huomio kiinnittää strategiaan ja liiketoimintasuunnitelmaan sekä niiden jälkeen hallitustyöskentelyyn.

Arvioinnin tulisi leikata koko yrityksen toiminta. Yksinkertaisuudessaan arviointi voi olla, vaikka viiden kohdan muistisääntö, jota voi soveltaa koko yritys ja kaikki työntekijät: 1. Toteutinko tehtävän, 2. Saavutinko tavoitteen, 3. Missä onnistuin hyvin, 4.Missä on vielä kehitettävää ja 5. Mitä teen seuraavalla kerralla paremmin tai eri lailla?

Arviointi, on se sitten itsearviointi tai ulkoinen arviointi, jää vajaaksi ilman päätettyjä jatkotoimenpiteitä. Arvioinnissa voikin soveltaa EFQM-laatukriteerejä ja arviointiperusteita, joissa laatua voidaan kuvata viidellä laatutasolla: 1. Toiminta on kuvattu, 2. Menettelyä noudatetaan koko organisaatiossa, 3. Menettelyjä arvioidaan ja laaditaan parantamissuunnitelmia, 4. Parantamissuunnitelmia toteutetaan ja 5. Parantamistoimenpiteillä pystytään osoittamaan vaikutuksia tuloksiin. Menettely on sovellettavissa lähes mihin toimintaan tahansa.

Yrityksen hallituksen, tulee käyttää aikansa kokouksissa hyvien päätösten tekemiseen ja sen ulkopuolella päätösten toimeen panemiseen kukin omalla vastuualueellaan. Hallituksen lisäarvon tulee olla enemmän kuin hallitusten jäsenten summa. Hallitustyöskentelyn tuloksena onkin parhaimmillaan yhdessä ja tehokkaalla hallitustyöskentelyllä tunnistettu kriittinen lisäarvo ja vipuvoima, joiden avulla yritys erottautuu kilpailijoista ja menestyy.