Onko PK-yrityksen strategiatyö liian monimutkaista ja jää siksi usein tekemättä?

Jokaisella yrityksellä on strategia - tunnistettuna tai tunnistamattomana.

Strategiaan voi päätyä järjestelmällisesti eri analyysejä hyödyntämällä tai oivalluksena. Jälkimmäisen toteuttaminen saattaa kuitenkin olla vaikeaa tai mahdotonta. Autolla ajamistakin helpottavat päämäärä sekä tiedot auton toiminnasta ja liikennesäännöistä. Analyysimenetelmien haasteena voi olla niiden monimutkaisuus. Voi olla, että analyysit koetaan liian teoreettisiksi ja aikaa vieviksi.

Yksi tapa hyödyntää analyyseja on valmistella ne pienessä yrityksen eri osa-alueita edustavien henkilöiden työryhmässä. Analyysien tulokset tai niiden johtopäätöksiä voi tarkastella sitten hallituksen strategiatyöpajassa.

Toinen mahdollisuus on hyödyntää henkilöstön osaamisen kehittämistä ja sisällyttää analyysien laatiminen osaksi valitun henkilön täydennyskoulutusta. Sopivia täydennyskoulutusmahdollisuuksia ovat yrityksen koon ja tavoitteiden mukaan esimerkiksi Yrittäjien ja Kauppakamarin koulutustilaisuudet, Hyväksytyn hallituksen jäsenen (HHJ) -kurssi ja -tutkinto, Mini MBA-opinnot, Johtamisen erikoisammattitutkinto, ammattikorkeakoulussa tai yliopistossa suoritettavat opinnot tai MBA-tutkinnot.

Kolmas mahdollisuus on hyödyntää strategian laatimisessa konsulttipalveluja esimerkiksi yrityksen strategia-analyysin laatimiseen tai strategiatyöpajojen vetämiseen.

Tarkastelen seuraavaksi strategian analyysimenetelmiä ja lopuksi myös työkaluja strategian toteuttamiseksi.

Omistajastrategia kertoo muutamalla lauseella, mikä on yhtiön olemassaolon tarkoitus. Omistajastrategia voi olla yhtiön perustehtävän (mission) ja päämäärän (vision) yhdistelmä, joka tiivistää erityisesti yhtiön hallitukselle perustan yhteiselle toiminnalle ja antaa perusteet strategiatyölle ja liiketoimintasuunnitelmalle. Laajempi omistajastrategia voi sisältää tavoitteet myynnille ja tulostavoitteille, omavaraisuusasteelle, tuoton kohdentamiselle, riskitasolle, omistuksille ja henkilöstöpolitiikalle.

PESTE-analyysi on menetelmä, jolla selvitetään ilmiön tai organisaation poliittista, ekonomista, sosiaalista, teknologista ja ekologista tilaa ja tulevaisuutta. Tunnistettuja muutosvoimia voidaan hyödyntää eri tavoin esim. yhteiskunnallisia skenaarioita laadittaessa tai ne voivat toimia tulevaisuustaulukon muuttujina tai taustamateriaalina yrityksen laatiessa skenaarioita toiminnalleen.

SWOT-analyysi (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) on Albert Humphreyn kehittämä nelikenttämenetelmä, jota käytetään strategian laatimisessa, sekä oppimisen tai ongelmien tunnistamisessa, arvioinnissa ja kehittämisessä. Se on hyödyllinen ja yksinkertainen työkalu yrityksen toiminnan, hankkeiden ja projektien suunnittelussa. SWOT-analyysin kohteena voi olla jonkin yrityksen toiminta koko laajuudessaan, jonkin tuotteen tai palvelun asema ja kilpailukyky tai esimerkiksi kilpailijan toiminta- ja kilpailukyky.

Porterin geneeristen strategioiden mukaan yritykset voivat pärjätä kilpailussa kolmella liiketoiminta-strategialla: kustannusjohtajuus, erilaistaminen ja fokusointi. Näiden lisäksi liiketoimintastrategiaksi on katsottu myös palvelujen tai tuotteiden laajentaminen perustuotteen ympärille tai kokonaan uudelle alalle sekä Sinisen meren strategia, jolla yritys siirtyy markkinoille, joilla ei vielä ole kilpailua.

Kustannusjohtajuus ja hintakilpailu -strategiassa painotetaan toiminnan tehokkuutta, sen jälkeen, kun yritys on ensin yltänyt oman alansa parhaaksi alhaisiin tuotantokustannuksiin erikoistuneeksi yhtiöksi, jonka tuotteet vastaavat tiettyä laatutasoa. Alhaisten kustannusten ansiosta yritykset voivat pienimpään mahdolliseen kilpailukykyiseen hintaan myydä suhteellisen standardisoituja tuotteita, joiden ominaisuudet vastaavat monien asiakkaiden toiveita. Alhaiset hinnat puolestaan auttavat kilpailuedun saavuttamisessa ja täten myös markkinaosuuden kasvattamisessa. Kustannusjohtajuus-strategian pitkäaikainen menestys riippuu siitä, pystyvätkö kilpailijat saavuttamaan samat tai alemmat kustannukset kuin kustannusjohtaja. Yrityksen on pystyttävä ylläpitämään kaikkein matalinta kustannustasoa säilyttääkseen johtavan asemansa. Pienyrityksillä ei yleensä ole tarvittavia resursseja kustannusjohtajuuden muodostamiseksi, johon tarvitaan mittakaavaetuja. Keskittyisin PK-yrityksenä kustannuslaskennan ja laatutoiminnan avulla aluksi alentamaan muuttuvia kustannuksia ja alentamaan kiinteitä kustannuksia sekä sitten lisäämään myyntimääriä ja nostamaan myyntihintoja vastaamaan asiakkaille tuotettavia kokonaishyötyjä.

Erilaistaminen ja erikoistuminen, differointistrategiassa, kehitetään tuotteita tai palveluita, joilla on ainutlaatuisia ominaisuuksia ja jotka asiakkaiden mielestä eroavat kilpailijoiden tuotteista tai ovat niitä parempia. Tuotteen ainutlaatuisuus kasvattaa sen arvoa, minkä ansiosta yritys voi veloittaa siitä korkeampaa hintaa. Yrityksen tavoitteena on, että korkeampi myyntihinta kattaa ainutlaatuisen tuotteen tarjoamiseen liittyvät ylimääräiset kulut. PK-yrityksenä  säilyttäisin erikoistumisen nykyisille aloille ja tuotteille, mutta samalla tutkisin ja valmistautuisin erikoistumaan uusille, kasvaville aloille ja niissä tarvittaviin uusiin ratkaisuihin.

Keskittyminen, kohdentaminen - strateginen valinta on keskittyä tai olla keskittymättä yhdelle toimialalle ja sillä tarvittaviin ratkaisuihin. Itse keskittyisin aluksi vain yhdelle alalle.

Laajentaminen -strategiassa PK-yrityksen tulisi selvittää mahdollisuuksia ja keinoa laajentaa palvelutarjontaa selvittämällä asiakkaiden tuotantoketjun kokonaisuus ja mitä nykyisiin tuotteisiin liittyviä lisäpalveluja yritys pystyisi tarjoamaan nykyisille ja uusille asiakkaille. Sinisen meren strategiaa yritys voisi soveltaa siirtymällä markkinoille, joilla ei vielä ole kilpailua kotimaassa tai ulkomailla ja alueilla. Kilpailematon tila voidaan löytää uusilla tai uuden tyyppisillä tuotteilla, uusilla markkinoilla tai esimerkiksi uusilla toimintatavoilla.

Mitä muita analyysimenetelmiä ja työkaluja pk-yrityksen strategiaprosessissa voisi käyttää ja missä prosessin vaiheessa?

• Kustannuslaskenta, kannattavuuden parantamiseksi neljällä keinolla tai niiden yhdistelmällä, jotka ovat: lisätään myyntimääriä, nostetaan myyntihintoja, alennetaan muuttuvia kustannuksia tai alennetaan kiinteitä kustannuksia. Kustannuslaskennan tulokset tarvitaan strategiaprosessin perustaksi ja sen alkuvaiheeseen.
• Markkina- ja kilpailutarkastelu. Tavoitteena on markkinoiden kasvun ja toimijoiden tunnistaminen sekä kilpailijoiden vahvuuksien ja heikkouksien ja toisaalta omien vahvuuksien ja heikkouksen tunnistaminen. Tuloksena tulisi olla se, miten yritys kykenee vastaamaan asiakkaiden nykyisiin ja erityisesti tuleviin tarpeisiin. Nykyisten asiakkaiden kehittyvien tarpeet ja uusien asiakasryhmien tarpeet tulee tunnistaa asiakaskyselyllä ja markkinaselvityksellä sekä niiden perusteella sopia asiakaskohtaiset tapaamiset yksityiskohtaisten tarpeiden tunnistamiseksi ja palvelumahdollisuuksien tarjoamiseksi. Myös markkinatarkastelun tulokset tarvitaan strategiatyön perustaksi.
• Portfolio-analyysi. Yksi tapa arvioida liiketoimien vaiheita on portfolio-analyysi. Siinä liiketoimet voidaan jakaa neljään eri ryhmään toimialan kasvunopeuden (alhaalta ylös) ja nettokasvuvirran (oikealta vasemmalle) perusteella. Näin voidaan tunnistaa: Vasen yläkulma (tähdet) on alue, jossa yrityksen markkinaosuus ja toimialan kasvunopeus ovat suuret.   Johtopäätöksenä: Säilytä suuri markkinaosuus ja hyödynnä toimialan kasvunopeus. Luo toimialalle uusia palveluja ja lisää kapasiteettia. Vasen alakulma (lypsylehmät) taas on aluetta, jossa suhteellinen markkinaosuus on korkea, mutta toimialan kasvunopeus on alhainen. Johtopäätöksenä: Säilytä korkea markkinaosuus. Oikealla ylhäällä (kysymysmerkki) on liiketoiminnat, joissa yrityksen suhteellinen markkinaosuus on pieni, mutta toimiala on kasvava. Johtopäätöksenä: Kasvata markkinaosuutta luomalla toimialalle uusia palveluja. Oikealla alhaalla (koirat) olevalla alueella liiketoimintojen markkina-asema on heikko. Tällä alueella myös toimiala kasvaa hitaasti ja on mahdollisesti jopa taantuva. Johtopäätöksenä: Myy hitaan kasvun tai taantuman toimialan palveluja hiljaisille ajoille. Karsi tai ulkoista palvelut.

Porterin viiden kilpailuvoiman mallin avulla voidaan tarkastella yrityksen markkinoille tulon strategiaa. Mallin kilpailuvoimat ovat 1. Uusien alalle tulijoiden uhka, 2. Asiakkaiden neuvotteluvoima, 3. Korvaavien tuotteiden uhka, 4. Toimittajien neuvotteluvoima ja 5. Kilpailu toimialan sisällä. Kilpailuvoiman mallia tulisi käyttää strategiatyöpajan lopussa, strategian toteuttamisen suunnittelun apuna.

TOWS-matriisi. SWOT-analyysiä voidaan käyttää strategisten toimintavaihtoehtojen määrittelyyn, sillä se voidaan muuttaa ns. TOWS-matriisiksi, joka kuvaa vaihtoehtoisia strategioita hyökkäävästä puolustavaan tai niiden yhdistelmään. Strategioissa hyödynnetään ja sovelletaan SWOT-analyysin tuloksia.

Strategia ei toteudu ilman tavoitteita ja niihin liittyviä mittareita. Tavoitejohtamisen menestysmittareissa on neljä näkökulmaa.

1. Taloudellinen näkökulma (tulos, voitto, liikevaihto, käyttökate)
2. Asiakasnäkökulma (asiakastilaisuuksien ja asiakkaiden määrä ja asiakaspalaute),
3. Sisäisten prosessien näkökulma (markkinointi ja myynti, myyntikate ja palkkakate) ja
4. Oppimis- ja kasvunäkökulma (osaaminen, työtyytyväisyys, johtaminen, perehdyttäminen, täydennyskoulutuspäivät sekä työaika ja raha henkilöä kohden).

Tarkastelun tuloksena on tasapainotettu tuloskortti ja näin muotoutunut strateginen mittaristo, joka kuvaa sekä tuloksia, joihin halutaan että keinoja, joilla niihin aiotaan päästä. Menestysmittareista tulee johtaa strategian toimeenpanovaiheessa kuukausittain seurattavat tunnusluvut sekä mahdolliset tulospalkkisäännöt sekä hallituksen ja palkatun henkilöstön tulospalkkiomittarit.

Riskianalyysi tarvitaan strategian toteuttamisen tueksi. Riskit voidaan jakaa viiteen ryhmään. Omaisuusriskeihin: rakennukset, koneet/laitteet, kuljetusvälineet, varastot, ohjelmistot, sekä oma pääoma ja vieras pääoma. Valmistusriskeihin: varkaus, tulipalo, vesivahinko, konerikko, ATK:n rikkoutuminen, raaka-aineiden saatavuus, tuotevirheet, kuljetukset, henkilöstön huolimattomuus ja sopimusrikkomukset. Myyntiin ja rahoitukseen liittyvät riskit: kilpailu, tuotteen kysyntä, tuotteen tiedostaminen, segmentointi, sitoutuminen yhteen rahoittajaan, likviditeetti, korkotaso, lainojen vakuudet ja henkilöstön tietotaito. Yhteiskunnan tuomat riskit: lakisääteiset muutokset, ammattitaitoisen työvoiman saanti, verolakien muuttuminen, ympäristölakien muuttuminen, hallituksen toimet ja EU. Henkilöstöriskeihin: yrittäjän/avainhenkilön vakava sairastuminen, työkyvyttömyys, yrityksen jättäminen ja tavarantoimittajan konkurssi.

Strategia toteutetaan käytännön toimenpiteillä. Strategian laatimisen jälkeen tulee laatia markkinointistrategia, markkinointikeinojen yhdistelmä. Tässä voidaan käyttää STP-mallin mukaisesti asiakkaiden segmentointia eri kohderyhmiin niiden tarpeiden, ominaisuuksien ja ostokäyttäytymisen perusteella, markkinoinnin kohdentamista valitulle segmentille ja tuotteiden asemointia palveluissa tunnistettavaksi kilpailijoista ja asiakashyötyjen esiin nostamiseksi. Markkinoinnin kilpailukeinojen yhdistelmä muodostamiseen voidaan käyttää 4P-mallia (Product, Price, Place, Promotion). Nämä suomennetaan yleensä seuraavasti: Tuote, Hinta, Saatavuus tai Jakelu sekä Markkinointiviestintä. P7-malliin on lisätty edellisten lisäksi prosessi, ihmiset ja ympäristö. Toinen näkökulma on asiakashyötyjä korostava 4C-malli (Customvalue, Cost to custom, Convenience, Communication).

Varsinainen markkinointi toteutetaan markkinointiviestinnän osa-alueilla ja valitut kohderyhmät tavoittavilla kanavilla. Osa-alueita ovat mainonta, myynnin edistäminen, henkilökohtainen myyntityö, suhdetoiminta ja julkistaminen, tapahtumamarkkinointi ja suoramarkkinointi.

Yrityksellä on strategia tunnistettuna tai tunnistamattomana. Strategiassa voidaan keskittyä yrityksen päämäärän mukaisesti kustannusten vähentämiseen, toiminnan kehittämiseen tai kokonaan uuden liiketoiminnan luomiseen. Menestyvän yrityksen ajoreitille kuuluvat nuo kaikki, strategia-analyysejä yrityksen tarpeisiin soveltaen.

Mikä sitten voisi olla PK-yrityksen strategia:

• miksi yritys on olemassa, mitä hyötyjä se tuottaa ja kenelle?
• mikä on yrityksen päämäärä, missä se haluaa olla esimerkiksi viiden vuoden kuluttua?
• mitkä ovat yrityksen keskeiset ja yhteiset toimintaperiaatteet, millaista toimintaa yrityksessä arvostetaan?
• mitkä ovat yrityksen menestystekijät, jotka sillä on oltava, hankittava ja varmistettava?
• mitkä ovat yrityksen ratkaisevat valinnat, miten se erottautuu muista ja mihin se keskittyy?