Ihmisten johtaminen strategisella, operatiivisella ja taktisella tasolla

Aiemmin olen tarkastellut asioiden johtamista – päätöksentekoa, sen tukityökaluja ja sotilasjohtamisen periaatteita, joilla varmistetaan toiminnan suunnitelmallisuus ja tehokkuus. Johtaminen ei kuitenkaan rajoitu pelkkään asioiden hallintaan. Ihmisten johtaminen on tärkeämpää kuin asioiden johtaminen. Ihmisten johtamisen ydin on tavoitteellinen vuorovaikutus: kyky innostaa, sitouttaa ja tukea ihmisiä tehtävän toteuttamisessa ja siinä onnistumisessa.

Tässä kirjoituksessa tarkastelen, millaisia hyviä johtamisen käytäntöjä liittyy ihmisten johtamiseen eri tasoilla. Lähtökohtana käytän sotilasjohtamista – ei siksi, että kyse olisi vain armeijan erityisyydestä, vaan siksi, että sen opit ovat sovellettavissa kaikkeen johtamiseen.

Strateginen taso – Kulttuuri ja merkitys

Strategisella tasolla johtamisen kohteena on koko organisaatio. Tällöin korostuu kulttuurin ja arvojen rakentaminen, joiden varaan kaikki muu toiminta nojaa.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Arvopohja ja merkitys: selkeytetään, miksi organisaatio on olemassa ja mikä on sen päämäärä.
• Luottamuksen rakentaminen: johdon toiminta on johdonmukaista ja läpinäkyvää.
• Pitkäjänteinen henkilöstön kehittäminen: osaamisen vahvistaminen, urapolut ja koulutus.
• Hyvinvoinnin tukeminen: resurssien varaaminen henkilöstön jaksamiseen ja motivaatioon.

Strategisella tasolla johtaminen on siis ennen kaikkea suunnan ja edellytysten luomista.

Operatiivinen taso – Motivaatio ja yhteistoiminta

Operatiivisella tasolla strategiset linjaukset muutetaan konkreettiseksi toiminnaksi yksiköiden ja organisaatioiden välillä. Ihmisten johtamisessa painopiste on motivaation ja yhteistyön vahvistamisessa.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Selkeä komentajan tarkoitus: jokainen ymmärtää, miksi toimitaan ja mikä on tavoite.
• Motivointi ja onnistumisten tunnistaminen: luodaan merkityksellisyyttä arkeen ja palkitaan onnistumisista.
• Läpinäkyvä kommunikointi: tieto liikkuu oikea-aikaisesti, epävarmuutta vähennetään.
• Delegointi ja vastuunjako: annetaan ihmisille tilaa toimia itsenäisesti yhteisen tavoitteen mukaisesti.
• Luottamuksen vahvistaminen: reilu ja ennustettava johtaminen lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta.

Operatiivinen johtaminen on siten motivaation ylläpitämistä ja yhteistoiminnan varmistamista.

Taktinen taso – Vuorovaikutus ja läsnäolo

Taktisella tasolla johtaminen on lähiesihenkilötyötä, jossa ratkaisevaa on vuorovaikutus ja johtajan läsnäolo. Tässä tilanteessa johtaja kohtaa joukkonsa välittömästi – kentällä, työpisteellä tai projektiryhmässä.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Esimerkillä johtaminen: johdetaan edestä, osoitetaan omalla toiminnalla suunta.
• Huolenpito ja välittäminen: varmistetaan ihmisten perustarpeet ja turvallisuus.
• Selkeä viestintä: annetaan ymmärrettäviä ohjeita ja varmistetaan, että viesti menee perille.
• Moraalin ylläpito: vahvistetaan taistelutahtoa myös haastavissa tilanteissa.
• Palautteen antaminen: tarjotaan välitöntä ja rakentavaa palautetta.
• Solidaarisuus: näytetään, että johtaja seisoo ihmisten rinnalla ja jakaa heidän riskinsä.

Taktinen johtaminen on käytännössä ihmisten tukemista ja joukkojen moraalin varmistamista.

Yhteenveto

Sotilasjohtamisen näkökulmasta voidaan erottaa kaksi toisiaan täydentävää ulottuvuutta: asioiden johtaminen (päätökset, resurssit, suunnittelu) ja ihmisten johtaminen (vuorovaikutus, motivaatio, moraali). Strategisella tasolla luodaan kulttuuri ja edellytykset, operatiivisella tasolla varmistetaan motivaatio ja yhteistoiminta, ja taktisella tasolla johtaminen näkyy arjessa vuorovaikutuksena ja läsnäolona.

Nämä periaatteet eivät ole sidottuja vain sotilastoimintaan – ne ovat yleispäteviä johtamisen käytäntöjä, joita voidaan soveltaa niin yritysmaailmassa kuin muissakin organisaatioissa.

Johtajan tehtäväpolku rakentuu usein taktiselta tasolta operatiiviselle ja edelleen strategiselle tasolle. Toisaalta se voi myös syventyä vaakasuunnassa sillä tasolla, missä henkilö on parhaimmillaan – jokainen organisaatio tarvitsee taitavia lähijohtajia, taitavia koordinoijia ja taitavia strategisen suunnan määrittäjiä. Johtajuuden ydin on ymmärtää oma rooli tässä kokonaisuudessa ja kehittää itseään sen mukaisesti. Millä tasolla sinä olet – ja millä tasolla haluat olla parhaimmillasi?

Reservimallit Euroopassa ja kehityssuuntia

Euroopassa on viime vuosina käynnistynyt laaja keskustelu ja konkreettisia uudistuksia reservijärjestelmien ja asevelvollisuuden ympärillä. Taustalla vaikuttavat ennen kaikkea Venäjän hyökkäyssota Ukrainassa, Nato-jäsenyyksien tuomat velvoitteet sekä monien maiden krooninen henkilöstöpula.

Reservimallit eivät ole enää pelkkä sotilaallinen kysymys, vaan osa laajempaa kokonaisturvallisuuden keskustelua. Yhtä oikeaa ratkaisua ei ole, vaan jokainen maa etsii omaan tilanteeseensa sopivaa mallia – usein yhdistellen eri vaihtoehtoja.

Miksi reservi on noussut uudelleen keskiöön?

Reservijärjestelmien uudistamisella halutaan vastata kolmeen peruskysymykseen:

1. Miten varmistetaan uskottava pelote ja riittävä joukkomäärä?
2. Miten ylläpidetään laatu ja erikoisosaaminen?
3. Miten luodaan yhteiskunnallinen legitimiteetti ja resilienssi?

Nämä kysymykset ovat samoja kaikkialla, mutta vastaukset vaihtelevat poliittisen kulttuurin, maantieteen ja resurssien mukaan.

Kolme erilaista logiikkaa

Euroopan maat voidaan karkeasti jakaa kolmeen pääsuuntaukseen reservin kehittämisessä:

1. Massamainen reservi – määrä ratkaisee

Puola, Liettua, Latvia, Suomi ja Ukraina panostavat sodan ajan joukkojen koon kasvattamiseen ja mahdollisimman laajan koulutetun reservin ylläpitoon. Keinot ovat:

• asevelvollisuuden vahvistaminen
• ammattisotilaiden palvelusajan pidentäminen
• reserviläisten asevelvollisuusajan jatkaminen ikärajoja nostamalla

Tavoitteena on luoda mahdollisimman suuri reservi, joka voidaan tarvittaessa nopeasti ottaa käyttöön.

2. Laatu ja valikoivuus – pienempi mutta terävämpi

Saksa, Tanska, Ruotsi ja Iso-Britannia korostavat reserviensä laadullista ulottuvuutta. Näissä maissa ratkaisuja ovat mm. valikoiva asevelvollisuus, palveluksen avaaminen naisille, entisten ammattisotilaiden reservit ja johtajareservien vahvistaminen. Ajatus on, että pienempi mutta hyvin koulutettu joukko voi täydentää ammattiarmeijaa tehokkaasti.

3. Resilienssi ja kokonaisturvallisuus – koko yhteiskunta mukaan

Suomi, Ranska, Alankomaat ja Romania ovat kehittäneet malleja, joissa sotilaallisen reservin rinnalla rakennetaan laajempaa yhteiskunnallista valmiutta. Tämä voi tarkoittaa kokonaisturvallisuuskursseja, vapaaehtoisia palveluspolkuja reserviin ja kansalaispalvelun eri muotoja. Tavoitteena on vahvistaa koko yhteiskunnan kriisinsietokykyä – ei vain kasvattaa asevoimien lukumäärää.

Suomalainen kokonaisturvallisuuden malli sekä alueelliset ja valtakunnalliset maanpuolustuskurssit ovat ainutlaatuisia ratkaisuja koko yhteiskunnan resilienssin luomiseen ja ylläpitämiseen.

Suomen erityispiirre: reservin koko väestöpohjaan suhteutettuna

Kun verrataan Euroopan maiden reservivoimia, nousee Suomi selkeästi esiin omassa luokassaan. Suomen väkiluku vuonna 2025 on arviolta noin 5,6 miljoonaa, mutta koulutettu reservi on peräti 870 000 henkilöä (ja pitkällä aikavälillä yli miljoona). Tämä tarkoittaa, että 15,47 % koko väestöstä kuuluu koulutettuun reserviin.

Vertailun vuoksi muissa Euroopan maissa reservin osuus väestöstä jää huomattavasti pienemmäksi:

• Norja: 0,66 %
• Ruotsi: 0,32 %
• Sveitsi: 0,29 %
• Puola: 0,90 %
• Saksa ja Ranska: vain 0,04 %

Keskimäärin Euroopan maiden reservi kattaa alle 0,5 % väestöstä. Tässä vertailussa Suomi on siis täysin poikkeuksellinen: reservin laajuus on yli 30-kertainen suhteessa keskiarvoon.

Mitä tästä voidaan oppia?

Euroopan kokemukset osoittavat, että reservin kehittäminen on monitasoinen haaste. Joitakin yhteisiä oppeja voidaan kuitenkin nostaa esiin:

• Poliittinen mandaatti on välttämätön. Ilman selkeää päätöstä uudistukset jäävät selvitysten tasolle.
• Legitiimiyden varmistaminen ratkaisee. Kansalaisten hyväksyntä perustuu oikeudenmukaisuuteen, tasa-arvoon ja selkeään viestintään.
• Resurssit ja kapasiteetti asettavat rajat. Koulutuspaikkojen, kaluston ja kouluttajien määrä määrittävät realistisen tason.
• Yhtä oikeaa mallia ei ole. Jokainen maa sovittaa reservinsä omaan turvallisuustilanteeseensa ja yhteiskunnalliseen kontekstiinsa.
• Toteutus vaatii vaiheistusta. Liian kunnianhimoiset muutokset johtavat usein pettymyksiin – onnistuminen perustuu realistiseen aikataulutukseen.

Kartan kertoma johtopäätös

Kun tarkastellaan eurooppalaisia reservimalleja kartalla, näkyy selvä linja:

• Venäjän rajanaapurit (Suomi, Viro, Latvia, Liettua, Puola ja Ukraina) painottavat määrää ja sodan ajan joukkojen kasvattamista.
• Länsi- ja Pohjois-Euroopan maat (Saksa, Tanska, Ruotsi, Iso-Britannia, Alankomaat, Ranska) korostavat laatua, valikoivuutta ja yhteiskunnallista resilienssiä.

Johtopäätös on selvä: maantieteellinen läheisyys Venäjään ohjaa ratkaisevasti reservipolitiikan perusvalintoja. Mitä lähempänä uhkaa, sitä enemmän panostetaan määrään ja mobilisaatiokykyyn.

Yhteenveto

Reservimallien kehittäminen on Euroopassa nyt laajasti esillä, ja kehityssuunta on vahva: mikään maa ei voi nojata pelkästään rauhan ajan ammattiarmeijaan. Suuntaukset vaihtelevat, mutta yhteinen nimittäjä on tarve kasvattaa kansallista kriisinkestävyyttä lisäämällä reservin määrää ja sen laatua.

Suomen malli on tässä vertailussa ainutlaatuinen: yli 15 % väestöstä kuuluu koulutettuun reserviin. Siinä missä muualla Euroopassa reservi on marginaalinen osa kansasta, Suomessa se muodostaa kansallisen selkärangan – deterrenssin, kustannustehokkuuden ja kansallisen koheesion yhdistelmän.

Oletko lepsu vai jämäkkä esihenkilönä – ja miten voit muuttaa johtamiskulttuuria työpaikallasi

Tarkastelen johtamista tässä tekstissä kahden usein esiin tulevasta näkökulmasta: johtamisen jämäkkyydestä tai sen puutteesta.

Johtaminen on työyhteisön voimavara – tai sen heikoin lenkki. Kun keskustelin useiden työntekijöiden kanssa heidän kokemuksistaan, toistui yksi teema: johtamisen puuttuminen. Tilanne ei ole yksittäistapaus, vaan monella työpaikalla näkyy samoja piirteitä.

Kun johtaminen puuttuu

Työntekijöiden kuvaukset olivat pysäyttäviä:

• Alisuoriutumiseen ei puututa. Ihmiset voivat jäädä vuosiksi tekemään vain välttämättömän, ilman että asiaan tartutaan.
• Eroja ei uskalleta näyttää. Vaikka työssä suoriutumisessa on selviä eroja, tuloksia tai panosta ei haluta tuoda esille.
• Kannustimet eivät palkitse tekemistä. Ainoa taloudellinen palkkio on ikälisä, joka ei liity työn tuloksiin.
• Säännöistä ei seuraa mitään. Työpaikan yhteiset pelisäännöt kirjataan, mutta niiden noudattamista ei seurata eikä rikkomuksiin puututa.
• Työntekijät näkevät johtamisen puutteet. Useimmat työntekijät osaavat nimetä hyvän johtamisen piirteet paremmin kuin heidän omat esihenkilönsä.
• Esihenkilöksi ei valita johtamispotentiaalin perusteella. Johtajaksi nousee usein pitkäaikainen suorittaja, ei välttämättä se, jolla olisi kyky innostaa ja ohjata muita.
• Tieto ei muutu teoiksi. Hyvän johtamisen käytännöt ovat monella esihenkilöllä tiedossa, mutta niitä ei haluta tai uskalleta ottaa käyttöön.

Kun johtaminen puuttuu, työyhteisö menettää potentiaalinsa. Parhaat työntekijät turhautuvat ja hakeutuvat muualle, heikompi suoriutuminen normalisoituu ja kulttuuri alkaa ohjata kaikkia alaspäin. Johtamisen ”lepsuus” ei tarkoita lempeyttä tai ihmislähtöisyyttä – se tarkoittaa sitä, että vastuuta ei kanneta.

Miten esihenkilöt voivat toimia ja muuttaa kulttuuria

1. Pysähdy tunnistamaan ongelma – ja ota vastuu

Ensimmäinen askel on rehellinen tilannekuva. Myönnä, että johtamisen puute on todellinen ongelma. Arvioi omaa toimintaasi: oletko vältellyt vaikeita keskusteluja, jättänyt huomioimatta eroja suorituksissa tai antanut asioiden jatkua, vaikka tiedät niiden syövän työyhteisöä? Vastuun kantaminen tarkoittaa sitä, että sinä aloitat muutoksen, etkä odota sen tulevan ylhäältä organisaatiosta.

2. Luo selkeät pelisäännöt – ja pidä niistä kiinni

Hyvä johtaminen on jämäkkyyttä ja oikeudenmukaisuutta. Sovi tiimin kanssa konkreettiset toimintatavat ja standardit, jotka koskevat kaikkia. Älä tyydy pelkkään dokumentointiin – varmista, että säännöillä on seuraukset. Silloin pelisäännöt muuttuvat arjen toiminnaksi.

3. Tuo näkyväksi onnistumiset ja erot suorituksessa

Hyvä johtaja ei pelkää näyttää, että jotkut tekevät enemmän ja paremmin kuin toiset. Onnistumiset ansaitsevat tulla nähdyiksi, ja ne on palkittava – aina se ei tarkoita rahaa, vaan myös vastuuta, näkyvyyttä ja uramahdollisuuksia. Samalla alisuoriutumiseen pitää tarttua: palautetta on annettava ja tukea tarjottava, mutta myös rajat asetettava.

4. Kehitä itseäsi johtajana, älä vain suorittajana

Johtajuus ei ole palkinto pitkistä palvelusvuosista, vaan erillinen taito, jota voi ja pitää kehittää. Hakeudu koulutuksiin, valmennuksiin ja sparraukseen. Pyydä palautetta – myös työntekijöiltäsi – ja kuuntele sitä aidosti. Hyvä johtaja on oppija, ei kaikkitietävä.

Lopuksi

Työyhteisön kulttuuri muuttuu vain, jos esihenkilöt kantavat vastuunsa. Lepsuus ei ole ystävällisyyttä, vaan vastuun väistämistä. Jämäkkyys taas ei tarkoita kovuutta, vaan selkeyttä, oikeudenmukaisuutta ja rohkeutta tarttua asioihin. Kun esihenkilö toimii määrätietoisesti ja johdonmukaisesti, hän voi muuttaa paitsi oman tiiminsä, myös koko organisaation suunnan.

Lisätty pohdiskelua, miten organisaatio voi luoda edellytyksiä ja tukea esihenkilöiden onnistumista johtamisessa

- kuvaa organisaation johtaminen kulmakivet vrt Helsingin kaupunki ja Syväjohtaminen

- kuvaa organisaation ja sen osien onnistumisten kuvaus

- lisää tehtävänkuvauksiin onnistumisen kuvaus ja onnistumisen edellytykset

- ota käyttöön onnistumiskeskustelut vrt Helsingin kaupunki

- ota käyttöön kannustava palkkausjärjestelmä, jossa on tehtäväkohtainen palkka, tulospalkka ja henkilökohtainen palkanosa vrt Valtionhallinto pl tulospalkkaus, joka ei ole kaikilla aloilla käytössä

- tarjoa esihenkilöille johtaja- ja vuorovaikutusvalmennusta esim. DeepLead -valmennukset

- liitä viikkopalavereihin onnistumisten esiin nostaminen - henkilönä, tiiminä, osastona, organisaationa

- ota käyttöön onnistumisten juhlistaminen yhteisestä täytekakkukahveista/hedelmätarjoilulautasesta työyhteisön yhteiseen tapahtumaan

Taktinen päätöksenteko epävarmuuden oloissa – mitä voimme oppia?

Sotilaallinen päätöksenteko tapahtuu harvoin täydellisen tiedon varassa. Epävarmuus liittyy puutteelliseen tiedustelutietoon, vastustajan ennakoimattomiin toimiin ja nopeasti muuttuviin olosuhteisiin. Kysymys kuuluu: miten johtaja voi tehdä kestäviä päätöksiä, kun varmuutta ei ole tarjolla? 

Perusteltu vastaus on tässä referaatissa empiirisestä tutkimuksesta; Tactical Decision Making Under Conditions of Uncertainty: An Empirical Study Lawrence G. Shattuck, Nita Lewis Miller, Kacey E. Kemmerer Operations Research Department Naval Postgraduate School Monterey, CA 93923.

Epävarmuuden hallinnan keinot

Tutkimuksen mukaan johtajat hyödyntävät useita rinnakkaisia lähestymistapoja:

• Kokemus ja intuitio: aiempien tilanteiden pohjalta muodostuu nopeita toimintamalleja.
• Heuristiikat: yksinkertaistetut päätössäännöt helpottavat valintaa.
• Joustava suunnittelu: vaihtoehtojen pitäminen avoinna ja kyky mukautua tilanteen muuttuessa.
• Tiimipohjainen päätöksenteko: yhteistoiminta ja kommunikaatio vahvistavat ratkaisujen laatua.

Ratkaisevaa ei ole täydellinen tieto, vaan kyky tunnistaa riittävä tieto ja tehdä päätös ajoissa.

Tutkimuksen ydin: suositellut mallit ja työkalut

Tutkimuksen ehkä arvokkain anti on selkeä suositus konkreettisista menetelmistä, jotka tukevat päätöksentekoa epävarmuudessa:

• OODA-silmukka (Observe – Orient – Decide – Act): tukee jatkuvaa havainnointia, tilanteen jäsentämistä ja nopeaa päätöksentekoa, jossa suunnitelmia päivitetään dynaamisesti.
• MDMP (Military Decision-Making Process) kevennettynä: soveltuu silloin, kun aikaa on rajallisesti; auttaa systematisoimaan vaihtoehtojen vertailua ja valitsemaan toteuttamiskelpoisimman toimintalinjan.
• Course of Action (COA) -vertailu: yksinkertaistetut mallit, joissa arvioidaan muutama vaihtoehto keskeisten kriteerien (riskit, resurssit, todennäköinen vaikutus) perusteella.
• Tilannekuvan visualisointityökalut: kartat, digitaaliset taistelutilannejärjestelmät ja taulukkopohjat, jotka tukevat nopeaa hahmottamista ja yhteisen ymmärryksen rakentamista.
• Päätöksenteon heuristiikat: esimerkiksi "80 % ratkaisu" (riittävän hyvä päätös riittävällä tiedolla) sekä "worst case – best case – most likely" -arviointi, jotka nopeuttavat päätöstä ilman täydellistä tietoa.

Käyttötapa on kriittinen: malleja ei sovelleta mekaanisesti, vaan johtajan on osattava sovittaa menetelmä tilanteen kiireellisyyteen ja käytettävissä olevaan informaatioon. Harjoittelun avulla prosessi pyritään automatisoimaan niin, että epävarmassa tilanteessa johtaja ja hänen tiiminsä pystyvät muodostamaan nopeasti riittävän tilannekuvan, vertailemaan vaihtoehdot ja tekemään toimeenpantavan päätöksen.

Johtopäätös

Taktinen päätöksenteko epävarmuudessa ei ole yksittäinen tekniikka vaan tasapainoilua nopeuden ja perusteellisuuden välillä. Mitä paremmin johtaja hallitsee edellä mainitut mallit ja työkalut, sitä todennäköisemmin hän kykenee tekemään oikea-aikaisia ja toimeenpantavia päätöksiä.

Epävarmuutta ei voida poistaa – mutta sitä voidaan hallita. Harjoittelu, kokemuksen systemaattinen hyödyntäminen ja oikeat päätöksenteon mallit tekevät epävarmuudesta vähemmän lamaannuttavaa ja enemmän johdettavaa.

Esimerkillä ja edestä – mitä johtaminen todella tarkoittaa?

"Jos minut asetetaan esimiesasemaan, tahdon olla alaisiani kohtaan oikeudenmukainen, pitää huolta heidän hyvinvoinnistaan, hankkia tietoja heidän toiveistaan, olla heidän neuvonantajanaan ja ohjaajanaan sekä omasta puolestani pyrkiä olemaan heille hyvänä ja kannustavana esimerkkinä."

Näin kuuluu sotilasvalan ja -vakuutuksen lupaus, jonka jokainen varusmies antaa peruskoulutuskauden päätteeksi järjestettävässä sotilasvalatilaisuudessa. Hetki on arvokas ja juhlallinen: siinä jokainen nuori sotilas sitoutuu paitsi isänmaan puolustamiseen myös hyvään johtamiseen ja vastuulliseen toimintaan suhteessa omiin tovereihin.

Valan sanat eivät rajoitu vain tuleviin varusmiesten esimiehiin. Ne koskettavat jokaista sotilasta – sillä jokaisella on tilanteita, joissa hän joutuu näyttämään esimerkkiä, ottamaan vastuuta ja kantamaan huolta muista. Sotilasvala muistuttaa, että johtajuus ei ole pelkkä asema organisaatiossa, vaan tapa toimia joka päivä.

Johtamisen paradoksi

Johtaminen “edestä” voidaan helposti ymmärtää väärin. Se ei ole kilpailemista alaisen kanssa eikä jatkuvaa “ladun avaamista”, jossa johtaja tekee kaiken ensimmäisenä. Liian lähellä oleva johtaja voi tukahduttaa aloitteen ja vähentää motivaatiota.

Tässä piilee johtamisen paradoksi: kuinka olla esimerkkinä ilman, että varastaa tilaa muiden osaamiselta?

Johtajan monet paikat

Sotilasjohtajan esimerkki ei perustu pelkkiin sanoihin, vaan tekoihin ja valintoihin:

• Painopisteessä: Johtaja astuu esiin siellä, missä taistelu ratkaistaan. Hän delegoi muut suunnat ja luottaa muihin johtajiin.
• Oikeaan aikaan: Johtaja nousee näkyväksi juuri silloin, kun johtajuutta tarvitaan – taistelun alkaessa tai ratkaisun hetkellä.
• Monesta suunnasta: Joskus paikka on edessä vetoapuna, toisinaan keskellä joukon mukana, ja toisinaan takana tukemassa ja mahdollistamassa.
• Esimerkillä: Johtaja näyttää mallia omalla osaamisellaan ja toimintakyvyllään, mutta antaa myös muiden vahvuuksien loistaa.
• Valinnoissa: Lopulta kaikki tiivistyy siihen, että johtaa muita niin kuin haluaisi itseään johdettavan.

Opetus arkeen

Sotilasvalassa annetut lupaukset ovat sovellettavissa paljon varusmiespalvelusta laajemmalle. Esimerkillä johtaminen on oikeudenmukaisuutta, arvokkuutta ja kykyä tunnistaa, milloin joukon tarvitsee nähdä johtajansa edessä, keskellä tai takana. Se on valintoja, jotka vahvistavat luottamusta ja luovat yhteisen suunnan.

Hyvä johtaja ei kilpaile joukkonsa kanssa, vaan mahdollistaa heidän onnistumisensa. Näin syntyy luottamus, motivaatio ja yhteinen voittamisen kulttuuri.

Kutsu johtajalle

Jokainen johtaja voi kysyä itseltään: missä minun paikkani on juuri nyt? Tarvitseeko joukkoni vetoapua edestä, esimerkin keskeltä vai tukea takaa?

Kun vastaat rehellisesti ja toimit arvojesi mukaisesti, sinusta tulee johtaja, joka todella kulkee esimerkillä ja edestä.

How Finnish Conscription Is Viewed from Abroad

Finland’s universal male conscription system has often puzzled observers in Europe and beyond. While many Western states phased out compulsory service after the Cold War, Finland maintained and modernised its model. The Russian invasion of Ukraine and Finland’s NATO accession have brought renewed international attention. Today, foreign analysts increasingly see Finnish conscription not as an outdated relic, but as a credible foundation for national and alliance defence.

Distinctive Features Noticed Abroad

International reports underline several unique aspects:

• Universal duty, selective practice. All Finnish men are liable; women may volunteer. Service lengths are 165, 255, or 347 days, with civil service as an alternative. Around 70% of each male cohort completes military service.
• A very large, trained reserve. Finland can field around 280,000–285,000 wartime troops within a month and maintains a total reserve of close to 900,000. A government proposal to raise the reservist age to 65 would expand this pool to one million by 2031.
• Territorial defence and comprehensive security. Unlike many NATO members, Finland’s concept of defence remains rooted in territorial resilience and whole-of-society preparedness.
• Refresher training. Reservists can be called up for up to 80–200 days depending on rank. International observers note the system’s potential but also the modest annual throughput (about 28,000 trained in 2023).
• Emerging domains. Foreign studies increasingly highlight Finland’s experiments with cyber conscripts and the integration of drone and electronic warfare skills into the reserve.

Strengths Highlighted by Foreign Analyses

Several respected institutions have underlined why Finnish conscription works:

• Mass at acceptable cost. The International Institute for Strategic Studies (IISS) stresses that conscription provides the backbone of Finland’s wartime force at a fraction of the cost of a professional-only army.
• Rapid mobilisation. RAND has noted Finland’s ability to raise almost 300,000 soldiers in roughly 30 days, an impressive figure in NATO’s northern flank.
• Societal cohesion. Reports from Carnegie and CEPA link conscription to Finland’s high level of defence will, resilience, and NATO readiness.
• Continuity. By never abandoning the draft, Finland avoided the steep relearning curve faced by Sweden, Lithuania, or Latvia when they reintroduced conscription.

Critiques and Development Needs

Foreign experts also see areas where Finland faces challenges:

• Training scale vs. reserve size. OSW (Warsaw) notes the gap between the enormous reserve and the relatively small number refreshed each year.
• Equipment depth. Earlier NATO assessments pointed out that full wartime mobilisation risks outpacing equipment stocks. Continuous investment is required to modernise and sustain readiness.
• Equity concerns. Human rights reviews underline that only men are obliged, while women serve voluntarily. Civil service length and conscientious objector provisions also draw criticism in European legal debates.
• Diversity and inclusion. Research into immigrant experiences shows room to strengthen equality and integration within the conscription framework.
• Technology scaling. Analysts suggest expanding selective intake for cyber, drone, and other specialised skills.

Nordic and Baltic Comparisons

Viewed from abroad, Finland is not alone. A wave of reintroductions—Sweden (2017), Lithuania (2015), Latvia (2023)—has marked a regional shift back toward compulsory service. Norway continues its selective, gender-neutral draft, while Estonia relies on a mobilisation model. Switzerland remains the European outlier with its militia system.
What sets Finland apart is scale and credibility: the size of its reserve, the speed of mobilisation, and the integration of conscription into a whole-of-society defence model.

Conclusion

From outside Finland, the conscription system is increasingly seen as a strategic asset rather than a liability. It provides mass, resilience, and rapid mobilisation at relatively low cost, and it aligns naturally with NATO’s need for credible territorial defence in the High North.
At the same time, foreign observers recognize that challenges remain: maintaining equitable service, scaling refresher training, and modernizing equipment. Yet the consensus is clear: in an age of renewed great-power conflict, Finland’s long-held commitment to conscription looks less like an exception—and more like a model others may once again follow.

The author is Hannu Hyppönen Army Colonel (retired). He has 35 years of service in the Finnish Defence Forces, most recently as The Chief of Training (J7) of the General Staff.

Sources: international only

• Stockhol Journal of Military Studies (2024): Multifaceted Conscription (Nordic/Baltic/CH vertailu). (Scandinavian Journal of Military Studies)
• IISS (2024): Building Defence Capacity in Europe. (IISS)
• RAND (2024): NATO Enlargement Amidst Russia’s War (280k/30 pv; tykistön vahvuus). (RAND Corporation)
• Carnegie Endowment (2024): Europe’s Conscription Challenge (285k, ~70 % suorittaa palveluksen). https://carnegieendowment.org/research/2024/07/europes-conscription-challenge-lessons-from-nordic-and-baltic-states?lang=en
• OSW (2024): Conscription in the Nordic and Baltic states (mallien erot; harjoittelun mittakaava). (OSW Ośrodek Studiów Wschodnich)
• CEPA (2024/2025): The Soldier Shortage: It’s Time to Conscript; What Finland & Sweden bring to NATO. (CEPA)
• Lawfare (2023): The Mentality that Finland’s Mandatory Military Service Brings to NATO (resilienssi; kertausharjoitusten rajat). https://www.lawfaremedia.org/article/the-mentality-that-finland-s-mandatory-military-service-brings-to-nato
• Reuters (2024/2025): reserviläisten rajavalvontarooli; ikärajan nosto 65 vuoteen; 1M reservitavoite. (Reuters)
• EPRS/European Parliament (2025): Conscription as an element in EU preparedness (viittaukset Suomen malliin). (Euroopan parlamentti)
• Journal of Intercultural Studies (2024): Inclusion of Diversity… (yhdenvertaisuus D/FDF case). (Taylor & Francis Online)

Strateginen ajattelu, käytännöllinen ajattelu ja toimeenpanokyky – kolmen tason kokonaisuus

Strateginen ajattelu on johtamisen arvostetuimpia taitoja. Sen avulla hahmotetaan kokonaisuuksia, tunnistetaan riskejä ja nähdään tulevaisuuden mahdollisuuksia. Mutta ilman käytännöllistä ajattelua ja toimeenpanokykyä se jää helposti “yläpilveksi” – hienoiksi ideoiksi, jotka eivät koskaan muutu teoiksi.

Tässä kirjoituksessa tarkastelen, mitä käytännöllinen ajattelu ja toimeenpanokyky tarkoittavat ja miksi ne täydentävät strategista ajattelua.

Mitä on käytännöllinen ajattelu?

Käytännöllinen ajattelu on silta strategian ja arjen välillä. Se tarkoittaa kykyä muuttaa strategiset ideat konkreettisiksi, toteuttamiskelpoisiksi suunnitelmiksi.

Käytännöllisen ajattelun tunnuspiirteitä:

• Konkretisointi – miten visio ja tavoitteet käännetään tehtäviksi ja askeliksi.
• Realistisuus – resurssien, ajan ja osaamisen rajojen tunnistaminen.
• Priorisointi – mikä pitää tehdä ensin, mikä myöhemmin ja mikä voidaan jättää pois.
• Joustavuus – kyky mukauttaa suunnitelmaa tilanteiden muuttuessa.

Esimerkki: Strateginen tavoite voi olla “vahvistaa organisaation resilienssiä”. Käytännöllinen ajattelu kääntää sen konkreettisiksi kysymyksiksi: Ketkä koulutetaan? Millä aikataululla? Millä resursseilla? Millä mittarilla tiedämme onnistuneemme?

Mitä on toimeenpanokyky?

Toimeenpanokyky on käytännöllisen ajattelun rinnalla oleva toimintakyky – kyky viedä suunnitelmat maaliin.

Sen ytimessä ovat:

• Johdonmukaisuus – asiat tehdään loppuun asti.
• Kurinalaisuus – pysyminen tavoitteessa häiriöistä huolimatta.
• Rutiinit ja järjestelmät – seurantamittarit, palaverikäytännöt, vastuujako.
• Resurssien kohdentaminen – oikeat ihmiset oikeaan tehtävään.
• Motivointi – toimeenpano onnistuu vain, jos ihmiset ymmärtävät miksi se on tärkeää.

Sotilaskontekstissa tämä tarkoittaa komentajan aikomuksen muuttamista konkreettiseksi operaatioksi kentällä. Yritysmaailmassa se voi tarkoittaa sitä, että strategia muutetaan uusiksi palveluiksi ja tuotteiksi halutulle asiakasryhmälle.

Kolmen tason jatkumo

Strateginen ajattelu, käytännöllinen ajattelu ja toimeenpanokyky muodostavat jatkumon, jossa jokainen osa täydentää toista:

1. Strateginen ajattelu – mihin olemme menossa ja miksi (suunta).
2. Käytännöllinen ajattelu – miten sinne päästään realistisesti (toimintamalli).
3. Toimeenpanokyky – miten suunnitelma toteutetaan arjessa (toiminta).

Jos jokin näistä puuttuu, syntyy vinoutuma:

• Strateginen ajattelu ilman käytäntöä → yläpilveä.
• Käytännöllinen ajattelu ilman strategiaa → poukkoilevaa tekemistä.
• Toimeenpano ilman strategiaa → tehokasta, mutta väärään suuntaan.

Kehittämisen näkökulmia

• Yksilöille: harjoittele kokonaisuuksien pilkkomista konkreettisiksi askeleiksi. Hyödynnä työkaluja kuten OKR, RACI ja toimeenpanosuunnitelmat.
• Organisaatioille: luo rakenteet, jotka tukevat toimeenpanoa (seuranta, palautemallit, rytmi).
• Johtajille: varmista jatkuva linkki strategian, käytännön suunnitelmien ja arjen toteutuksen välillä.

Yhteenveto

Strateginen ajattelu on välttämätöntä, mutta se ei yksin riitä. Käytännöllinen ajattelu tuo ideat maan pinnalle ja toimeenpanokyky varmistaa, että suunnitelmat todella toteutuvat.

Todella menestyvä organisaatio tarvitsee kolmea taitoa samanaikaisesti:

• Suunnan näyttämistä (strateginen ajattelu)
• Reitin suunnittelua (käytännöllinen ajattelu)
• Matkaan lähtöä ja perille pääsyä (toimeenpanokyky)

Tämä kolmijako tarjoaa myös yksilölle työkalun itsereflektioon: olenko enemmän “visionääri”, “käytännön suunnittelija” vai “toimeenpanija” – ja mitä minun tulisi vahvistaa, jotta voisin johtaa kokonaisuutta tasapainoisemmin?

Mitä on strateginen ajattelu – ja voiko sitä oppia?

Strateginen ajattelu on yksi eniten puhutuista, mutta usein epämääräisesti määritellyistä johtamisen taidoista. Usein kuulee sanottavan, että strateginen ajattelu on synnynnäinen lahja: jotkut vain “näkevät kokonaisuudet”, toiset eivät. Käytännön kokemus osoittaa kuitenkin muuta.

Mitä strateginen ajattelu tarkoittaa?

Strateginen ajattelu on kyky nähdä laajoja kokonaisuuksia, tunnistaa olennaiset kehityssuunnat ja yhdistää eri osa-alueet toimivaksi suunnaksi. Se sisältää:

• pitkän aikavälin näkymän – mitä suuntaa tavoitellaan ja miksi
• kokonaisuuksien hallinnan – talous, teknologia, politiikka, kulttuuri ja turvallisuus
• vaihtoehtojen ja riskien hahmottamisen
• kyvyn yhdistää luovuutta ja analyyttisyyttä ongelmanratkaisussa.

Sotilas- ja siviilijohtamisessa tämä tarkoittaa sitä, että päätöksiä ei tehdä pelkästään nykyhetken perusteella, vaan suhteessa laajempaan tavoitteeseen ja tulevaisuuden mahdollisuuksiin.

Onko strateginen ajattelu synnynnäistä?

Joillakin ihmisillä on luontaisia valmiuksia, kuten uteliaisuutta, epävarmuuden sietoa ja kykyä hahmottaa syy-seuraussuhteita. Ne helpottavat strategista ajattelua. Mutta strategiseksi ajattelijaksi ei synnytä valmiina. Todellinen osaaminen rakentuu kokemuksesta, altistumisesta monimutkaisille tilanteille sekä harjoittelusta.

Voiko strategista ajattelua opettaa ja oppia?

Kyllä voi – ja sitä täytyy opettaa. Strateginen ajattelu kehittyy parhaiten, kun johtajat altistetaan monimutkaisille, epäselville tilanteille ja saavat käyttöönsä työkaluja niiden jäsentämiseen. Esimerkiksi:

• skenaariotyö ja sotapelit – tulevaisuuden vaihtoehtojen arviointi
• ajattelumallit ja työkalut – kuten Ends-Ways-Means, OODA, SWOT, PESTEL ja CoG-analyysi
• reflektointi ja mentorointi – omien ratkaisujen perustelu ja vertailu muiden näkemyksiin
• monialainen oppiminen – eri näkökulmien yhdistäminen, ei vain oman alan sisällä.

Voidaanko strategisia ajattelijoita tunnistaa jo opiskelijavalinnoissa?

Todennäköisesti ei kovin tarkasti. Valintajärjestelmät voivat mitata lähinnä yleisiä valmiuksia: analyyttistä ajattelua, luovuutta ja oppimiskykyä. Strateginen ajattelu taas rakentuu kokemuksen ja soveltamisen kautta.

Siksi painopisteen tulisi olla siinä, miten strategista ajattelua kehitetään opintojen, tutkimuksen, urasuunnittelun ja käytännön tehtävien avulla. Tämä on kestävämpi tie kuin yrittää valita “valmiita” strategisia ajattelijoita jo perustutkinnoissa.

Henkilökohtainen kokemus Senior Advisor -tehtävästä

Valmistautuessani Senior Advisor -tehtävään ulkomailla tiesin, että joudun työskentelemään hyvin monimutkaisessa ympäristössä, jossa tilanteet muuttuvat nopeasti ja selkeitä ratkaisuja ei aina ole tarjolla. Päätin rakentaa oman työkalupakin: etsin ja valitsin noin 30 erilaista strategisen suunnittelun, ongelmanratkaisun ja päätöksenteon mallia.

”Harjoittelin” niiden käyttöä jo ennen tehtävään lähtöä soveltamalla niitä todennäköisiin case-tilanteisiin. Ajattelin esimerkiksi, miten soveltaisin OODA-mallia komentajan päätöksentekoon, miten CoG-analyysi auttaisi tunnistamaan vastustajan voimanlähteen tai miten PESTEL voisi selventää poliittisen ympäristön muutoksia.

Kun näistä tilanteista sitten osa todella tuli eteen, huomasin, että olin jo henkisesti harjoitellut niiden ratkaisemista. Työkalut eivät antaneet valmista vastausta, mutta ne antoivat kehykset ajattelulle ja keskustelulle. Se osoitti minulle konkreettisesti, että strateginen ajattelu ei ole vain synnynnäinen ominaisuus – sitä voi valmistella, harjoitella ja vahvistaa järjestelmällisesti.

Yhteenveto

• Strateginen ajattelu on kykyä hahmottaa kokonaisuuksia, tunnistaa kehityssuunnat ja luoda vaihtoehtoja epävarmassa ympäristössä.
• Se ei ole synnynnäinen lahja, vaan taito, jota voi ja pitää kehittää.
• Kehittämisen keinot löytyvät altistamisesta monimutkaisille ongelmille, ajattelumalleista, reflektiosta ja käytännön soveltamisesta.
• Perustutkinnoissa on realistista mitata vain yleisiä valmiuksia – varsinainen strateginen ajattelukyky rakentuu opinnoissa, uralla ja kokemusten kautta.
• Käytännön esimerkki osoittaa, että valmistautuminen ja ajattelumallien järjestelmällinen harjoittelu tekevät eron silloin, kun monimutkaiset haasteet todella osuvat kohdalle.

Kuulostaako tutulta? Näin tunnistat yrityksesi voimanlähteen – ja saat enemmän aikaan vähemmällä

Yritys kasvaa, mutta kulut kiristyvät ja henkilöstö venyy? Tässä blogissa kerron, miten yksi sotilasjohtamisen työkalu – voimanlähdeanalyysi – auttaa organisaatioita keskittymään siihen, mikä ratkaisee. Mukana kolme konkreettista ratkaisua valmennukseen.

---

Kuulostaako tutulta?

Yrityksesi tavoitteena on kasvaa – nostaa liikevaihtoa ja samalla parantaa kannattavuutta. Strategiassa puhutaan erikoistumisesta ja erilaistumisesta, mutta käytännössä kehitystyö takkuaa: uuden tuotteen tai palvelun rakentaminen vie aikaa ja resursseja, eikä suunta aina ole kirkas.

Operatiivisella tasolla kulupaineet kiristyvät. Miten vähentää muuttuvia ja kiinteitä kustannuksia ilman, että laatu kärsii tai asiakkaat pettyvät?

Samaan aikaan arjessa painii tiimit, jotka tarvitsevat kirkasta suuntaa ja keskittymistä tärkeimpään  – mutta miten saada henkilöstö nopeasti kohti yhteistä tavoitetta ja hyödyntämään yhdessä löydettyä voimanlähdettä?

Ja kaiken tämän keskellä pitäisi pysyä kilpailukykyisenä, motivoituneena ja saada aikaan tuloksia.

---

Minä voin auttaa.

Olen valmentaja, joka yhdistää liiketoiminnan kehittämisen ja sotilasjohtamisen parhaat käytännöt. Käytän työssäni muun muassa voimanlähdeanalyysiä (Center of Gravity) – mallia, joka auttaa tunnistamaan yrityksen eri tasoille kriittisimmät kyvykkyydet ja rakentamaan niiden ympärille suunnitelmallista, vaikuttavaa tekemistä.

Sotilasjohtamisessa on vuosikymmeniä hiottu selkeyttä, ketteryyttä ja päätöksentekoa paineessa. Näitä periaatteita voi soveltaa tehokkaasti myös yritysten arkeen – erityisesti silloin, kun tavoitteet ovat korkealla mutta resurssit rajalliset.

---

Kolme tapaa ratkaista haasteenne

1.Asiantuntijaesitys (45 min)
Herättelevä puheenvuoro: mitä voimanlähdeanalyysi tarkoittaa, ja miten sitä voi hyödyntää teidän tilanteessanne?

2. Puolipäivän valmennus (3 h)
Ryhmätyöskentely: analyysi kolmella tasolla (strateginen, operatiivinen, taktinen). Konkreettisia oivalluksia ja suuntaviivoja.

3. Koko päivän valmennus (6 h)
Syväsukellus: yhdistetään esitys, analyysi, työpajat ja käytännön soveltaminen. Lopputuloksena yhteinen ymmärrys ja etenemissuunnitelma.

---

Kenelle tämä sopii?

·       Kasvuyrityksille, jotka etsivät fokusta ja vaikuttavaa tekemistä

·       Organisaatioille, jotka suunnittelevat uutta tuotetta tai palvelua

·       Yrityksille, joilla on samanaikaisesti strategisia ja arjen haasteita

·       Tiimeille, jotka haluavat oppia päätöksentekoa ja priorisointia paineessa

---

Ota yhteyttä – tehdään teille sopiva valmennus

 hannujhypponen@gmail.com
 040 657 3495
 Tai lähetä viesti LinkedInissä!

 Lisätietoa ja käytännön esimerkkejä löydät blogistani

 

Johtamisen kolme tasoa kriisissä – Sotilasjohtamisen mallit käyttöön (EWM-R, CoG, 5W)

 Kun asiakas on karkaamassa – Sotilasjohtamisen opit johtamisen eri tasoille

 Yksi tilanne, kolme johtamisen tasoa

 Strateginen taso – suunta, arvovalinnat, päätökset
Ends – Ways – Means – Risks.

Mitä tavoitellaan, miten, millä ja mitä riskejä otetaan?

 Operatiivinen taso – ratkaisevat kyvykkyydet ja voimanlähde

Onko se luottamukseen perustuva asiakassuhde, reagointikyky, vai yksi avainhenkilö?
tunnistetaan kriittiset kyvyt, vaatimukset ja haavoittuvuudet.

 Taktinen taso – konkreettinen toiminta, toteutus, vastuut

 Mitä, missä, milloin, kuka?

“Johtamisen tärkein hetki ei ole suunnittelu – vaan se, miten johdamme silloin, kun suunnitelma ei enää toimi.”

Kuvitellaan hetki tilanne, joka monelle organisaatiolle on tuttu – ja samalla ahdistava.

Organisaation suurin asiakas on ilmoittanut, ettei uusi tarjous vastaa heidän odotuksiaan. Pettymys on aitoa. Vaarana on, että asiakas siirtyy kilpailijalle. Aikaa reagoida on vähän – ehkä vain päiviä.

Tällaisessa hetkessä moni johtaja kokee valtavaa painetta. Epävarmuus, nopea päätöksenteko ja sisäinen hälinä valtaavat tilan. Mutta mitä jos tämänkin tilanteen voisi jäsentää rauhallisesti, mutta tehokkaasti – sotilasjohtamisen tapaan?

Sotilasjohtamisessa toimintaa ei johdeta yhdestä pisteestä. Sen sijaan tilanteet puretaan kolmeen johtamisen tasoon, joilla kullakin on oma tehtävänsä ja vastuunsa:

1. Strateginen taso ja johtaminen:

• Mikä on tavoitteemme? (esim. pitää asiakas hinnalla millä hyvänsä – vai säilyttää kannattavuus?)

• Mitä olemme valmiita tekemään?

• Mitä riskejä eri vaihtoehtoihin liittyy?

Sotilasjohtamisessa tätä jäsennetään mallilla E-W-M-R:

2. Operatiivinen taso ja johtaminen:

• Mikä on organisaation voimanlähde tässä tilanteessa?
  

• Mitä tämä kyvykkyys tarvitsee toimiakseen?

• Mikä voi vaarantaa sen?

Sotilasjohtamisessa tähän käytetään Center of Gravity (CoG) -analyysiä:

3. Taktinen taso ja johtaminen:

• Kuka tekee mitä, milloin ja miten?

• Mikä viesti menee asiakkaalle – ja missä järjestyksessä?

• Miten varmistetaan, että kukaan ei jää odottamaan käskyä, jota ei tule?

Tähän soveltuu 5W-malli: Why, What, Who, When, How.

Olemme rakentaneet valmennusharjoituksen, jossa ryhmät ratkovat tämänkaltaisen tilanteen rinnakkaisella suunnittelulla, kolmesta eri johtamisen näkökulmasta – ja käyttävät siihen sotilasjohtamisen menetelmiä:

• Yksi ryhmä rakentaa strategisen vastauksen E-W-M-R-mallilla.

• Toinen analysoi voimanlähteen CoG-menetelmällä.

• Kolmas konkretisoi toiminnan 5W-mallin avulla.

Lopputuloksena syntyy yhteinen, jäsennelty tilanneymmärrys, jossa jokainen taso tukee toistaan.

1. Johtaminen ei ole vain tekemistä – vaan päätösten jäsentämistä oikealla tasolla.

2. Sotilasjohtamisen menetelmät toimivat myös siviilikriiseissä – mutta vaativat ohjattua soveltamista.

3. Usein ratkaisevaa ei ole tieto – vaan vastuiden, ajattelun ja reagoimisen kirkkaus.

Jos kaipaat valmennusta, jossa johtaminen ei jää ylätason puheeksi – vaan muuttuu konkreettiseksi, jäsennellyksi ja jaetuksi ymmärrykseksi –, ota yhteyttä.

Rakennamme tilanteeseenne sopivan harjoituksen.

Hannu Hyppönen hannujhypponen@gmail.com 040 657 3495

#johtaminen #sotilasjohtaminen #päätöksenteko #kriisijohtaminen #valmennus #strategia #oppiminen

Taktisen tason AAR – Miten sotilaat oppivat nopeasti – ja mitä siitä voi ottaa käyttöön siviiliorganisaatioissa ja ammatillisessa koulutuksessa

“We do not rise to the level of our expectations. We fall to the level of our training.”
– Archilochos (kreikkalainen sotilasrunoilija)

---

Miksi tämä aihe?

Sotilasjohtamisessa oppiminen ei ole raporttipinoja vaan toimintaa. Oivallukset syntyvät hetkeä myöhemmin, kentällä, yhdessä – silloin kun kokemus on vielä tuore. Tätä käytäntöä kutsutaan After Action Review’ksi (AAR) – Puolustusvoimissa itsearvioinniksi.

Tässä kirjoituksessa tarkastelen taktisen tason AAR:ää, eli miten sotilasyksiköt – ryhmät, joukkueet ja komppaniat – arvioivat omaa toimintaansa nopeasti ja systemaattisesti. Lisäksi esitän, miten tätä käytäntöä voidaan soveltaa siviilityöhön, projekteihin sekä ammatilliseen koulutukseen – myös kiireisessä arjessa.

Tämä blogi on suunnattu erityisesti esihenkilöille, kouluttajille ja tiimivetäjille, jotka etsivät konkreettisia tapoja kehittää toimintaa ja oppimista suoraan arjen keskellä.

---

Mitä on taktisen tason AAR?

AAR on viiden kysymyksen menetelmä, jota käytetään heti toiminnan jälkeen:

1. Mitä oli tarkoitus tehdä?

2. Mitä tapahtui?

3. Miksi näin tapahtui?

4. Mitä opittiin?

5. Miten toimitaan ensi kerralla?

AAR ei ole raportti eikä syyllistämisistunto, vaan yhteinen keskustelu, joka mahdollistaa oivalluksia ja kehitystä. AAR:n ydin on siinä, että oppiminen kiinnitetään juuri koettuun tilanteeseen – ennen kuin aika ja muisti etäännyttävät tapahtunutta.

---

Miksi sotilaat käyttävät AAR:ää?

Taktinen taso on se, missä tapahtuu: virheet, onnistumiset, reaktiot ja päätökset. AAR antaa mahdollisuuden pysähtyä ja oppia heti – ilman viiveitä – nopeammin kuin vastustaja.

AAR:n hyödyt:

• Kehittää päätöksentekoa ja johtamista

• Vahvistaa tiimityötä ja luottamusta

• Tuo virheet ja onnistumiset näkyviin rakentavasti

• Mahdollistaa ketterän palautteen ja nopean kehityksen

Hyvin toteutettu AAR ei ainoastaan kehitä suoritusta – se myös rakentaa kulttuuria, jossa virheistä opitaan eikä pelätä.

---

Sotilasalan esimerkki: joukkueen hyökkäys ja AAR

Tilanne: Joukkueen hyökkäysharjoitus. Harjoituksen jälkeen upseerikokelas johtaa AAR:n koko joukkueelle.

Upseerikokelaan vetämä AAR etenee näin:

Mitä oli tarkoitus tehdä?
→ Lyödä vihollinen ja valmistautua torjumaan vihollisen vastahyökkäys.

Mitä tapahtui?
→ Vihollisen taempaa partiota ei havaittu tiedusteltaessa. Tulitukiryhmä ei pystynyt tukemaan hyökkäystä. Ryhmien tavoitteet olivat liian lähellä toisiaan.

Miksi näin tapahtui?
→ Dronetiedustelu pitää tehdä tarkemmin ja syvemmälle. Hyökkäyskäskyni ei ollut tarpeeksi selvä. Otan varajohtajan tulitukiryhmän johtajaksi ja mukaan tiedusteluun.

Mitä opittiin?
→ Dronepartionjohtaja: varataan pidempi lentoaika.
→ Joukkueen varajohtaja: Tulen mukaan tiedusteluun ja tulitukiryhmään otetaan myös tarkka-ampuja.
→ 1. ryhmän johtaja: suuntaan ryhmän hyökkäystä enemmän vasemmalle, joista voin tukea paremmin 2. ryhmää.
→ 2. ryhmän johtaja: käytämme enemmän tulta ja liikettä.
→ 3. ryhmän johtaja: yksi kevytsinko jäi ajoneuvoon, tarkistan ryhmän ennen liikkeellelähtöä.

Miten toimitaan ensi kerralla?
→ Otetaan opit huomioon. Kerratkaa toiminta vielä ryhmissänne. Harjoitellaan hyökkäys vielä kerran – hyvin se menee.

Kouluttajan palaute upseerikokelaalle:
"Hyvin vedetty arviointi. Otit vastuuta itsellesi. Kysymykset olivat selkeitä ja sait joukkueen osallistumaan aidosti. Pidit keskustelun asiassa ja näytit esimerkkiä siitä, miten virheistä opitaan. Johtajana osoitit kykyä käsitellä tilanne rakentavasti. Sait ryhmänjohtajat arvioimaan omaa toimintaa – juuri näin rakennetaan luottamusta ja innostat toimintaan. Jatka samalla linjalla."

---

Siviiliesimerkki: asiakastilanne PK-yrityksessä

Tilanne: Harjoittelijan ja työntekijän asiakaskohtaaminen. Palvelu ei suju täysin suunnitelmien mukaan ja asiakas ei palaa uudelleen.

AAR seuraa yksinkertaista rakennetta:

Mitä tavoiteltiin?
→ Palvella asiakas kerralla kuntoon ja luoda hyvä kokemus.

Mitä tapahtui?
→ Asiakas joutui odottamaan, eikä saanut kaikkia kysymyksiään ratkaistua.

Miksi näin tapahtui?
→ Meillä ei ollut selkeää työnjakoa palvelutilanteessa.

Mitä opittiin?
→ Jaettava roolit ennen vuoroa. Yksi ottaa asiakkaan kokonaisvastuun ja toinen tukee tarvittaessa.

Miten toimitaan seuraavalla kerralla?
→ Sovitaan roolit vuorojen alussa ja kerrataan lyhyt muistilista asiakaspalvelusta.

Omistajan palaute AAR:n jälkeen:
"Tämä oli hyvä keskustelu. Ei haettu syyllistä, vaan etsittiin parannus. Juuri tällaista tarvitaan, jotta opimme jokaisesta kohtaamisesta – kiitos, jatketaan. Minä tulen iltapäivän vuoroon avuksi."

---

Itsearviointina – AAR yksin tehtäväksi

AAR toimii myös yksilölle, erityisesti silloin kun työ on itsenäistä tai tiimillä ei ole aikaa yhteiseen keskusteluun.

Esimerkki: Yrittäjä vetää asiakastilaisuuden ja tekee sen jälkeen itse AAR:n:

• Mitä olin suunnitellut?

• Miten se meni?

• Mikä toimi hyvin ja miksi?

• Missä voisi parantaa?

• Mitä muutan seuraavaan kertaan?

Kirjoitettuna muistivihkoon tai äänitettynä kännykkään. Koonnos esille seuraavassa tiimipalaverissa. AAR auttaa jäsentämään omaa toimintaa, tunnistamaan oppia ja kehittymään systemaattisesti.

---

Soveltaminen ammatilliseen koulutukseen – oppiminen kiinni arjessa

Ammatillisessa koulutuksessa oppiminen siirtyy yhä enemmän työpaikoille. Tämä tuo mukanaan uuden haasteen: miten varmistetaan, että opiskelija todella oppii työn arjessa?

AAR tarjoaa konkreettisen ja yksinkertaisen vastauksen.

Esimerkki: sähköasentajan työssäoppimisjakso
Opiskelija osallistuu oikeaan asennustehtävään kokeneen asentajan kanssa. Heti tehtävän jälkeen he käyvät läpi AAR:n:

1. Mitä oli tarkoitus tehdä?

2. Mitä tapahtui?

3. Miksi näin tapahtui?

4. Mitä opittiin?

5. Miten toimitaan ensi kerralla?

Tämä keskustelu vie oppimisen syvemmälle, tekee ajattelun näkyväksi ja tuo ohjaajalle mahdollisuuden antaa välitöntä palautetta.

---

Miten AAR tukee osaamisen arviointia?

• AAR:t voidaan liittää suoraan työssäoppimisen näyttöihin

• Opiskelija voi käyttää AAR-lomaketta oppimispäiväkirjan osana

• Opettaja ja työnantaja voivat hyödyntää AAR-muistioita arvioinnin tukena

---

Vinkit AAR:n käyttöönottoon kiireisessä arjessa

• Yksin työskentelevä? Kirjoita AAR itsellesi. Vaikka 3 minuutin reflektio.

• Tiimi kiireinen? Pidä AAR vaikka kahvitauolla, ei tarvitse olla virallinen palaveri.

• Toistuva työ? Käytä AAR vain kriittisissä kohdissa, ei jokaisessa tilanteessa.

• Ei aikaa kirjoittaa? Käykää keskustelu suullisesti. Sovi yksi käytännön parannus seuraavaan kertaan.

---

AAR työkaluna arkeen

Käyttökohde	Toteutus
Asiakaspalvelu	Nopeasti kohtaamisen jälkeen: mitä opittiin?
Projektityö	Sprinttien tai vaiheiden jälkeen – tiimiarvio
Koulutus	Opiskelijan ja ohjaajan yhteinen reflektio
Yrittäjyys	Päivän päätteeksi oma AAR – missä onnistuin?

---

Mitä opittiin?

Taktisen tason AAR on yksi sotilasjohtamisen käytännöllisimmistä ja siirrettävimmistä opeista. Se ei vaadi järjestelmiä tai raportteja – vain viisi kysymystä ja halua pysähtyä hetkeksi.

Olitpa sitten esihenkilö, opiskelija, työntekijä tai yrittäjä, AAR tuo oppimisen lähemmäs tekemistä. Ja kun oppiminen tapahtuu arjessa, se muuttuu tavaksi – ei erilliseksi tapahtumaksi.

---

Haluatko ottaa AAR:n käyttöön omassa organisaatiossasi?

Tarjoan käytännönläheisiä valmennuksia, joissa opit hyödyntämään AAR-menetelmää tiimin, koulutuksen tai asiakastyön tukena – juuri niin kuin se toimii kentällä. Tutustu palvelutarjontaan.
 Ota yhteyttä: hannujhypponen@gmail.com|  040 657 3495 |  https://www.linkedin.com/in/hannuhypponen/

---

Kirjoittaja: Hannu Hyppönen – johtamisvalmentaja, joka uskoo, että parhaat oivallukset löytyvät usein toiminnan jälkeen – kun ne osataan kysyä oikein.

Lähteet: Omat kokemukset varusmiesten ja ammattisotilaiden kouluttajana sekä koulutuspäällikkönä Maasotakoulussa ja Pääesikunnassa.