Tehtäväjohtaminen siviiliorganisaatiossa – miten soveltaa sotilasjohtamisen ydintaitoa?

Miksi kannattaa lukea?

Tässä tekstissä esitän yksinkertaisen mallin, joka auttaa johtamaan tehokkaasti lähellä ja etänä, paineen alla ja epävarmuudessa – ilman mikromanageerausta. Saat käytännön esimerkin, jota voit käyttää, vaikka seuraavassa tiimipalaverissa.

Johtaminen hajautetussa ympäristössä vaatii tarkoitusta – ei valvontaa

Etätyö, hybridityö ja hajautetut tiimit ovat uusi normaali. Samalla monet esihenkilöt kamppailevat kysymyksen kanssa: Miten varmistaa suunta, vastuu ja päätöksenteko, kun yhteys ei ole jatkuvasti päällä?

Sotilasorganisaatioissa tämä on arkea. Juuri siksi tehtäväjohtaminen – mission command – tarjoaa tehokkaan mallin myös siviilijohtamiseen. Siinä korostuu tehtävän ja tarkoituksen selkeys, toimintavapaus keinoissa sekä luottamukseen perustuva johtaminen.

1. TTTJ-malli: tehtäväjohtamisen ydin siviilikontekstissa

Siviilijohtaja voi soveltaa tehtäväjohtamista käyttämällä jo varusmiesten johtajakoulutuksesta tuttua TTTJ-rakennetta:

• Tilanne: Mikä on tilanne, konteksti tai ongelma?
• Tehtävä: Mitä halutaan tehdä – ja miksi ja mikä on tavoite?
• Tukeminen: Mitä tukea, resursseja tai ohjausta annetaan?
• Johtaminen: Kuka johtaa, miten edistymistä seurataan?
• (Toimintaohjeet – tarvittaessa. Kokenut tiimi ei tarvitse ohjeita)

Tämä tuo selkeyttä ilman kahlitsevaa ohjeistusta. Toimintavapaus ei tarkoita vapautta päämäärästä.

2. Tehtäväjohtaminen vs. OKR – mitä eroa?

Usein kysytään: eikö tämä ole kuin tavoitejohtamisen malli OKR (Objectives and Key Results)?
Osin kyllä – mutta ero on painotuksessa:

	Tehtäväjohtaminen (TTTJ)	OKR
Suunta	Kuvaa tarkoituksen ja halutun loppuasetelma	Määrittelee mitattavat tavoitteet
Vapaus	Korostaa keinojen valinnanvapautta	Rajatumpaa, usein avaintuloksiin sidottua
Kriisitilanne	Suunniteltu päätöksentekoon paineessa	Vähemmän ketterä epävarmassa ympäristössä
Tukeminen	Tuki ja johtaminen näkyvästi osa tehtävää	Vähemmän painotettu

Yhdistämällä molemmat mallit voit johtaa tavoitteellisesti – mutta tarkoitus ja tilannetaju edellä.

3. Luottamus, osaaminen ja päämäärän jakaminen

Mission command ei toimi ilman luottamusta.
Johtajan vastuulla on rakentaa: selkeä tilanneymmärrys, yhteinen tarkoituksen käsitys ja johdettavien osaaminen ja toimintakyky.

Vapaus ei ole automaatio – se ansaitaan ja rakennetaan koulutuksen, kokemuksen ja keskustelun kautta.

“Provide only what is necessary to achieve a clearly defined end-state. Leave the ‘how’ to your subordinates.”
– Gen. Jim Mattis, Call Sign Chaos

4. Esimerkki: TTTJ-mallin soveltaminen siviiliorganisaatiossa

Tilanne:
Tuoteryhmän myynti kaipaa vauhtia ennen kesälomakautta.

Tehtävä (ml. miksi ja loppuasetelma):
Tiimi suunnittelee ja toteuttaa verkkokampanjan 1.7. mennessä.
Tarkoituksena on parantaa tuoteryhmän näkyvyyttä ja kerätä asiakaspalautetta jatkokehitystä varten.
Loppuasetelma: kampanja tavoittaa vähintään 5 000 kävijää ja tuottaa 100 palautetta.

Tukeminen:
Intran materiaalit ja aiemmat datat käytettävissä, sparraus tarjolla tuote- ja viestintäasiantuntijalta. Tavoitepalaveri pe 27.6. ja seuranta pe 1.8.

Johtaminen:
Markkinointipäällikkö ohjaa suunnan, hyväksyy konseptin 26.6. ja koordinoi lopputulosten arvioinnin elokuussa. Tiimi saa toteutusvastuun.

5. Mission Command ja ketteryys USA:ssa ja Israelissa

Yhdysvallat ja Israel ovat osoittaneet tehtäväjohtamisen arvon käytännössä.

USA Armeijan doktriinijulkaisussa tehtävätaktiikalla on keskeinen osa johtamista. Tehtävätaktiikka selkeyttää toimintaa ja antaa johtajille tilaa keskittyä tehtävän suorittamiseen omassa kontekstissaan yhteisen tavoitteen saamiseksi. Operaatiot edellyttävät jatkuvaa sopeutumista, nopeaa päätöksentekoa ja hajautettua toimeenpanoa.

“The Israeli Defense Forces emphasize decentralization, initiative, and rapid response at the tactical level to maintain an edge over more rigid adversaries.”
– Grounded Curiosity

Kun päätökset tehdään siellä missä mahdollisuudet havaitaan, organisaatio toimii nopeammin kuin jäykät vastustajat – sama pätee yritysmaailmassa.

 6. Komentajan intentio (aikomus): loppuasetelman voima

Mission command ei ole “vapaata tulkintaa” vaan perustuu johtajan tahdon selkeyteen.
Komentajan intentio antaa tehtävän ja tarkoituksen lisäksi kuvan siitä, miltä onnistuminen näyttää.

Siviilijohtamisessa tämä tarkoittaa, että lopputulos, miltä onnistuminen näyttää, määritellään näkyvästi – mutta ei lukita keinoja.

Yhteenveto: Selkeys mahdollistaa vapauden

Tehtäväjohtaminen yhdistää: yhteisen suunnan, merkityksellisyyden ja keinojen vapauden.

Siksi se toimii tilanteissa, joissa nopeus, luottamus ja sitoutuminen ratkaisevat.
Myös hybridityössä.

Kysy itseltäsi:

Milloin viimeksi kerroit tiimillesi selkeästi, miksi tehtävä on tärkeä – ja miltä onnistuminen näyttää?

 Lähteitä ja lukuvinkkejä

• Army Doctrine Publication ADP 6-0 Mission Command: Command and Control of Army Forces July 2019
• Mattis, J. (2021): Call Sign Chaos
• Jouko, P. (2009): Tehtävätaktiikka suomalaisessa sotataidossa. Tiede ja ase 67, 2009
• Puolustusvoimat  Johtajan käsikirja 2022 ja Sotilaan Käsikirja 2024
• Gideon rounded Curiosity: Mission Command in the Israel Defence Forces 
• Valmennus HH -blogi: Miksi siviilijohtajan kannattaa kiinnostua sotilasjohtamisesta

 Kirjoittajan huomautus

Tämä blogiteksti on osa sarjaa, joka pohjautuu yli 100 aiempaan johtamiseen liittyvään blogitekstiin. Tekstissä on hyödynnetty tekoälyä (ChatGPT) mm. lähteiden hakuun. Kaikki tulkinnat ja vastuu ovat kirjoittajalla.

Miten sotilasjohtamista voi soveltaa muussa johtamisessa?

Johtajana olen pitkään ollut kiinnostunut siitä, miten sotilasjohtamisen oppeja voitaisiin soveltaa siviiliorganisaatioiden arkeen. Usein kuulee väitteitä suuntaan, jos toiseen: toisten mielestä sotilasjohtaminen on liian hierarkkista ja jäykkää, toisten mukaan juuri sitä kaivattaisiin nykyisiin johtamishaasteisiin – etenkin kriisien, paineen ja epävarmuuden keskellä.

Päätin ottaa selvää, mitä sotilasjohtamisesta todella kirjoitetaan siviilijohtamisen näkökulmasta. Tavoitteeni oli tunnistaa yhteisiä oppeja, joita voisi suoraan – tai soveltaen – hyödyntää myös muissa kuin sotilaallisessa toimintaympäristössä. Miksi siviilijohtajankin kannattaa kiinnostua sotilasjohtamisesta?

Mitä maailmalla on kirjoitettu sotilasjohtamisen opeista?

Etsin kymmenkunta artikkelia ja kirjaa hakusanalla “Leadership Lessons from the Military”. Mukana oli muun muassa Harvard Business Schoolin, Forbesin ja McKinseyn julkaisuja, veteraanijohtajien kirjoituksia LinkedInissä sekä kirjoja, joissa pureudutaan sotilasjohtamisen ja liike-elämän rajapintaan.

Keskityin erityisesti seuraaviin kysymyksiin:

• Mitkä sotilasjohtamisen opit nousevat esiin toistuvasti?
• Miten niitä perustellaan?
• Miten niitä voisi soveltaa siviilikontekstissa?

Tässä kuusi löydöstä

1. Johtaminen esimerkillä ja arvojen kautta

"Leaders eat last." – lähes jokaisessa lähteessä mainittu esimerkki

• Sotilasjohtaminen perustuu esimerkin voimaan: hyvä johtaja ei vain käske, vaan toimii itse periaatteidensa mukaan.
• Arvopohjainen johtaminen (rehellisyys, vastuunotto, kunnioitus) on lähtökohta – ei lisä.

Sovellettavaa: Esimerkki ohjaa enemmän kuin ohje. Arvojohtaminen rakentaa luottamusta ja kulttuuria.

2. Päätöksenteko paineessa ja epävarmuudessa

"Decide quickly, act decisively."

• Sotilasjohtamisessa korostuu päätöksenteon kyky tilanteissa, joissa tieto on puutteellista, paine kovaa ja aika rajallinen.
• OODA-silmukka ja tilanteen jatkuva arviointi mainitaan usein.

Sovellettavaa: Johtajan pitää kyetä tekemään päätöksiä myös epätäydellisellä tiedolla – ja kantamaan niistä vastuu.

3. Tehtäväjohtaminen (Mission Command) ja vastuun jakaminen

"Don’t micromanage. Give direction, not dictation."

• Johtaja asettaa suunnan ja tavoitteen, mutta antaa yksilöille vapauden toteuttaa tehtävä omalla tavallaan.
• Tämä kasvattaa itsenäisyyttä, luottamusta ja ketteryyttä.

Sovellettavaa: Itseohjautuvuus ja vastuun antaminen kehittävät tiimejä tehokkaammin kuin kontrolli.

4. Tiimityö ja yhteinen suunta

"Success is collective, not individual."

• Luottamus, selkeät roolit ja jatkuva viestintä ovat kriittisiä.
• Hyvä johtaja ei johda joukkoa taakseen, vaan keskelle tiimiä – palvelujohtajuus mainitaan monessa lähteessä.

Sovellettavaa: Ilman tiimin toimivuutta ei ole johtajuutta. Johtaja on tiimin toimintakyvyn mahdollistaja.

5. Kurinalaisuus – ei käskyjen vaan jatkuvan valmistautumisen kautta

"Discipline is doing what needs to be done, even when no one is watching."

• Kurinalaisuus ymmärretään useissa lähteissä enemmän henkisenä kestävyytenä ja jatkuvana valmistautumisena kuin muodollisena kurina.
• Battle rhythm, valmistautuminen ja harjoittelu (harjoitus tekee johtajan).

Sovellettavaa: Johdonmukaisuus, valmistautuminen ja toimintatavat tukevat organisaation resilienssiä.

6. Palautekulttuuri ja jatkuva kehittyminen

"After Action Review isn’t a ritual – it’s a mindset."

• Jokaisessa lähteessä mainitaan systemaattinen oppiminen: analyysi, palaute ja kehittyminen kuuluvat normaaliin johtamiseen.
• Virheistä oppiminen ei ole heikkoutta vaan vahvuutta.

Sovellettavaa: Palautekulttuuri ei ole mukavuusalueella olemista – vaan toiminta- ja oppimiskyvyn varmistamista.

2. Mitä nämä lähteet osoittavat? – Yhteiset opit ja niiden soveltaminen

Kokosin löydöksistä yhteenvedon, josta alkaa hahmottua kuusi selkeästi toistuvaa periaatetta.

Lähes kaikissa julkaisuissa nousivat esiin samat ydinteemat. Niitä ei kuvattu samoilla sanoilla, mutta sisältö oli silti yllättävän yhtenäinen.

Tässä kuusi yhteistä oppia ja ajatus siitä, mitä siviilijohtaja voi niistä omaksua:

Sotilasjohtamisen opit	Miten niitä voi soveltaa siviilijohtamisessa?
1. Esimerkillä ja arvoilla johtaminen	Rakenna luottamus teoilla, johdonmukaisuudella ja arvojen näkyvyydellä
2. Päätöksenteko paineessa ja epävarmuudessa	Harjoittele päätöksentekoa myös silloin, kun tieto on vajavaista
3. Tehtäväjohtaminen (mission command)	Aseta tavoite ja anna tiimille vapaus valita keinot – vastuuta ja valtuuta
4. Tiimityö ja yhteinen suunta	Tarkenna roolit, lisää viestintää ja rakenna kulttuuria, jossa onnistutaan yhdessä
5. Kurinalaisuus ja valmistautuminen	Luo toimintatapoja, jotka eivät ole riippuvaisia yksilöistä tai hyvistä hetkistä
6. Palautekulttuuri ja jatkuva kehittyminen	Tee oppimisesta osa rutiinia: reflektoi, kertaa ja kehitä jatkuvasti

Näiden kuuden periaatteen avulla syntyy selkäranka, jota jokainen johtaja voi hyödyntää paitsi kriiseissä myös arjen johtamisessa – etenkin silloin, kun ympäristö on kompleksinen, paineinen tai nopealiikkeinen.

3. Nämä opit löytyvät myös suomalaisen sotilasjohtamisen ytimestä

Näitä kansainvälisiä havaintoja peilatessa ei voi olla huomaamatta, miten vahvasti ne heijastuvat myös Suomen puolustusvoimien johtamisen periaatteisiin. Vaikka terminologia on hieman eri, sisältö on hyvin samansuuntainen.

• Johtajan esimerkki ja arvopohjaisuus – PV:n johtajakoulutuksessa korostetaan rehellisyyttä, vastuunkantoa ja johdonmukaisuutta, jotka näkyvät myös koulutettavan toiminnassa.
• Tehtäväjohtaminen – PV:n toimintatapojen ytimessä on käsite tehtäväjohtaminen, jossa johtaja määrittää tavoitteen ja aikomuksen, mutta johdettavat ratkaisevat toteuttamistavan.
• Harjoittelu ja tilannejohtaminen – Esimerkiksi harjoitukset ja palautemekanismit ovat arkea, ei poikkeuksia. Reflektio kuuluu jokaiseen harjoitukseen ja operaatioon sekä niiden vaiheisiin.

Yhteenveto: sotilasjohtaminen ei ole komentamista – vaan toimintakyvyn johtamista

Sotilasjohtamisen ydin ei ole hierarkia, vaan toimintakyvyn rakentaminen epävarmassa ympäristössä. Nämä tiivistetyt kuusi yhteistä oppia osoittavat, että sotilasjohtaminen on sovellettavissa myös muussa johtamisessa – ei siirrettävä sellaisenaan, mutta muokattavissa voimavaraksi. Kaikki johtajat tarvitsevat kyky johtaa arvoilla, suunnalla  ja valmistautumisella.

Tästä pääset blogisarjan alkuun

Kirjoittajan huomautus:

Tämä blogiteksti on osa sarjaa, joka pohjautuu kirjoittajan yli 100 aiempaan johtamista käsittelevään blogitekstiin sekä laajaan kokemukseen johtamisen kehittämisestä. Kirjoitusten tukena on hyödynnetty myös tekoälyä (ChatGPT) rakenteiden jäsentelyssä, lähteiden analysoinnissa ja näkökulmien kirkastamisessa. Kaikki sisältö ja vastuut ovat kirjoittajan.

Lähteitä ja lisälukemista:

McKinsey & Company: Leadership lessons from the military
– Kriisijohtaminen, joustavuus, tehtäväjohtaminen

Harvard Business School Online: How the Military Prepared Me to Lead
– Johtajuus arvopohjalta, suunnitelmien mukauttaminen, vastuun jakaminen

Fast Company: The Top 5 Leadership Lessons from the Military
– Toimintaorientoituneisuus, päätöksentekokyky, palvelujohtajuus

Forbes: Military Leadership Lessons: Be the Leader Others Want to Work For
– Luottamuksen rakentaminen, inspiroiva johtajuus

LinkedIn (useita käyttäjiä): 10 Leadership Lessons from My Military Service
– "Leaders eat last", rehellisyys, perusasioiden kunnioittaminen

Army University Press: Leadership Lessons from a General's Memoirs
– Ulysses S. Grantin opetukset päätöksenteosta ja alaisjohtamisesta

West Point (muistelmat ja blogit): Ten Lessons from Ten Years in the Army
– Battle rhythm, vaikeiden keskustelujen johtaminen

True Colors Investing: 8 Lessons in Military Leadership
– Viestintä, sopeutuminen, resilienssi, palvelujohtajuus

Warrior Allegiance: From Battlefield to Boardroom
– Veteraanijohtajien kokemukset siirtymisestä liike-elämään

PubMed / akateemiset katsaukset: Leadership Lessons Learned from the Military

– Systemaattinen analyysi sotilasjohtamisen koulutusmalleista

Uusi blogisarja: Sotilasjohtamisen opit siviilijohtamiseen

Uusi blogisarja julkaistu – 10 näkökulmaa johtajille, jotka haluavat selkeyttä ja vahvuutta muuttuvaan arkeen

Johtaminen on kovassa paineessa. Muutokset kiihtyvät, epävarmuus lisääntyy ja ihmiset kaipaavat suuntaa. Tässä sarjassa katsomme johtamista yhdestä poikkeuksellisesta näkökulmasta – sotilasjohtamisesta.

Tämä ei ole käskyjen tai jäykän hierarkian ylistys. Tämä on kutsu tutkia, mitä sotilasjohtamisen ajattelu, valmistautuminen ja yhteisöllisyys voivat opettaa johtajalle, joka toimii tiimien, ihmisten ja ristiriitaisten odotusten keskellä.

Sarja pohjautuu käytännön kokemukseen sotilas- ja siviiliorganisaatioista, mutta myös johtamisen tutkimukseen, päätöksenteon malleihin ja yhteisöllisen kulttuurin rakentamisen teorioihin.

Klikkaa ja tutustu sarjan teemoihin:

1. Miksi siviilijohtajan kannattaa kiinnostua sotilasjohtamisesta?
2. Mitä on sotilasjohtaminen?
3. Johtaminen kolmella tasolla – Miksi, Miten ja Mitä?
4. Tehtäväjohtaminen - miten soveltaa sotilasjohtamisen ydintaitoa?
5. Johtaminen poikkeuksellisissa tilanteissa - OODA ja ILOA
6. Miten sotilaita valmennetaan tekemään päätöksiä?
7. Kun kriisi ei mahdu nelikenttään – Näkökulmia skenaariotyön laajentamiseen kriisitilanteissa
8. Lessons from the Field: Working with a Word-Class Military Senior Advisory Team
9. Lessons Learned and Best Practices for Staff Work
10. Missä sotilasjohtaminen toimii - ja missä ei? Tämä julkaistaan pian.

Kenelle tämä on tarkoitettu?

Tämä sarja on sinulle jos

• Johdat ihmisiä esihenkilönä asiantuntijana kehittäjänä tai johtoryhmässä
• Etsit tapoja vahvistaa toiminnan selkeyttä ja päätöksenteon rohkeutta
• Uskot että johtajuus on tekoja ei vain titteleitä

Miksi lukea?

• Jokainen osa antaa oman oivalluksen – voit lukea yksittäin tai kokonaisuutena
• Kirjoitukset ovat käytännönläheisiä ja puhuttelevat arjen johtamistyötä
• Taustalla on vuosien kokemus sekä käytännön valmennuksista että johtamisen tutkimuksesta
• Sarja ei vain tuo sotilasjohtamista esiin – vaan myös osoittaa milloin ja miksi se ei toimi

Tule mukaan matkalle

Voit seurata tekstejä blogissa tai LinkedIn-profiilista.

Ensimmäinen blogin osa on Miksi siviilijohtajan kannattaa kiinnostua sotilasjohtamisesta.

Kolme kysymystä lukijalle

1 Mikä aihe puhuttelee sinua eniten juuri nyt
2 Missä tiimissäsi olisi hyötyä selkeämmästä suunnasta tai valmistautumisesta
3 Miten sinä yhdistät ajattelun toimintakykyyn

Johtaminen on yhteinen tehtävä – ei yksilösuoritus
Tule mukaan kommentoi haasta ja jaa omat kokemuksesi

Kirjoittajan huomautus

Tämä blogisarja on kirjoitettu asiantuntijatyönä, ja sen taustalla on yli 100 aiempaa kirjoittamaani blogitekstiä johtamisesta, tiimityöstä ja organisaation kehittämisestä.

Sarjan valmistelussa on lisäksi hyödynnetty tekoälyä (ChatGPT) sparraus- ja ideointityökaluna. Tekoälyä on käytetty erityisesti rakenteiden selkiyttämisessä, kansainvälisen lähdemateriaalin jäsentelyssä ja näkökulmien laajentamisessa.

Kaikki sisältö ja tulkinnat ovat kuitenkin kirjoittajan itsensä tuottamia ja perustuvat kokemukseen, harkintaan ja jatkuvaan kehittämistyöhön.

Sarjan tavoitteena on yhdistää sotilasjohtamisen ajattelu siviilijohtamisen arkeen – käytännönläheisesti ja soveltavasti.

Johtaminen kolmella tasolla – Miksi, Miten ja Mitä?

Päätöksenteko ja ihmisten johtaminen eivät ole yksi ja sama asia kaikilla organisaatiotasoilla. Strateginen, operatiivinen ja taktinen taso edellyttävät erilaista ajattelua, toimintaa ja yhteistyötä. Niiden selkeä ymmärtäminen auttaa johtajia toimimaan oikealla tavalla omassa roolissaan – ja rakentamaan toimivan kokonaisuuden muiden kanssa.

Tässä kirjoituksessa avaan jokaisen tason ytimen, keskeiset työkalut ja sen, miltä onnistuminen käytännössä näyttää. Samalla tuon esiin, miksi yhteisöllinen johtaminen ja jaettu päätöksenteko ovat kriittisiä erityisesti nopeasti muuttuvassa maailmassa. Havainnollistan eroja myös sotilas- ja yritysjohtamisen esimerkein.

Kirjoittaja: Eversti evp ja johtamisen valmentaja, erikoistunut siviili- ja sotilasjohtamisen yhdistäviin käytäntöihin.

 

Strateginen taso – Miksi olemme olemassa ja mihin olemme menossa?

Strateginen taso määrittää suunnan. Tällä tasolla tehtävät päätökset koskettavat organisaation tarkoitusta, identiteettiä ja pitkän aikavälin suuntaa. Kyse ei ole päivittäisistä toimista, vaan tulevaisuuden rakentamisesta epävarmuuden keskellä.

Johtamisen ydin:
Strategisella tasolla johtaja toimii suunnannäyttäjänä ja merkityksen rakentajana – mutta ei yksin. Suunta kirkastetaan dialogissa hallituksen, johtoryhmän, henkilöstön ja sidosryhmien kanssa. Kulttuuria ei luoda ylhäältä käsin, vaan yhdessä todeksi elämällä. Team of Teams -ajattelun mukaisesti johtaja rakentaa lisäksi jaetun tietoisuuden ja luottamuksen kulttuurin, jotka mahdollistavat päätöksenteon hajauttamisen ilman kaaosta.

Työkaluja ja ajattelumalleja: Systeemiajattelu, SWOT / PESTEL / Porterin viisi voimaa, Scenario-ajattelu, OKR, Balanced Scorecard, Kotter, ADKAR, Arvolupaus, mission johtaminen sekä Jaetun tietoisuuden mallit (shared consciousness).

Onnistuminen näkyy näin: Suunta on selkeä ja ymmärretty kaikilla tasoilla. Päätöksiä tehdään pitkäjänteisesti, vaikka ympäristö muuttuu. Henkilöstö kokee työnsä merkitykselliseksi ja kykenee toimimaan itsenäisesti kokonaisuuden hyväksi.

Yritysesimerkki: Hallitus ja toimitusjohtaja päättävät siirtää painopisteen kotimarkkinoilta kansainväliseen kasvuun viiden vuoden tähtäimellä, käynnistää osallistavan strategiakeskustelun koko henkilöstön kanssa ja antaa yksiköille vapauden toteuttaa tavoitteita omilla keinoillaan.

Sotilaallinen esimerkki: Puolustusvoimien komentaja määrittää uuden puolustusstrategian, joka painottaa hybridiuhkien torjuntaa ja kansainvälistä yhteistyötä – ja rakentaa strategian toimeenpanon verkostona, ei käskylistana.

 

Operatiivinen taso – Miten viemme strategian käytäntöön?

Operatiivinen taso rakentaa sillan strategian ja arjen välille. Täällä päätökset koskevat suunnitelmia, resursseja, vastuita ja toimintaa. Tärkeintä ei ole hallinta vaan kyky koordinoida, mahdollistaa ja yhteistoimia yli yksikkörajojen.

Johtamisen ydin:
Operatiivinen johtaja ei vain vie strategiaa käytäntöön – vaan kokoaa yhteen ihmisiä, tiimejä ja näkökulmia. Hän mahdollistaa koordinoidun autonomian, jossa tiimit voivat toimia nopeasti ja itsenäisesti, mutta yhteisen tilannekuvan pohjalta. Tämä edellyttää avoimuutta, jatkuvaa tietovirtaa ja luottamusta.

Työkaluja ja ajattelumalleja: Toimeenpanosuunnitelmat, RACI-matriisi, Projektinhallinta (PRINCE2, Agile, PMBOK), KPI-seuranta, viikkorytmit, Lean / PDCA, OODA, GROW, Riskienhallinta sekä Team of Teams: Liaison officers, yhteiset tilannekatsaukset, tiedon verkostot.

Onnistuminen näkyy näin: Strategia elää arjessa konkreettisina tavoitteina. Resurssit kohdentuvat oikein, tiimit tukevat toisiaan ja rytmi pysyy. Päätöksiä tehdään oikea-aikaisesti ja ketterästi, mutta suuntaa unohtamatta.

Yritysesimerkki: Osastopäällikkö laatii budjetin kansainvälistymiseen ja järjestää viikoittaiset sync-palaverit, joissa eri yksiköt jakavat tietoa, sovittavat toimenpiteet ja korjaavat kurssia nopeasti.

Sotilaallinen esimerkki: Prikaatin komentaja johtaa sotaharjoituksen suunnittelua, johon osallistuvat eri aselajit verkostomaisesti, yhteistä tilannekuvaa hyödyntäen – ei vain omista lähtökohdistaan.

 

Taktinen taso – Mitä tehdään tänään ja miten onnistumme arjessa?

Taktinen taso on arjen toiminnan taso. Tässä tehdään päätöksiä nopeasti ja reagoidaan tilanteisiin. Kyse ei ole pelkästä toimeenpanosta, vaan itseohjautuvista tiimeistä, jotka ratkovat ongelmia, kehittävät omaa toimintaansa ja tekevät päätöksiä kontekstin perusteella.

Johtamisen ydin:
Taktisen tason johtaja ei "johda käskyttämällä", vaan mahdollistaa toimivan vuorovaikutuksen, selkeyden ja reagointikyvyn. Hän tukee tiimin kykyä tehdä päätöksiä ja ratkaista ongelmia – ei yksin, vaan yhdessä. McChrystalin mukaan nopeus ja sopeutumiskyky ovat tärkeämpiä kuin täydellinen tieto.

Työkaluja ja ajattelumalleja: Päivittäisjohtaminen, tiimipalaverit, A3, 5 Why’s, Palautemallit, Työvuorosuunnittelu / tehtävien jako, Visuaalinen seuranta sekä Team of Teams: Empowered teams, nopeat oppimissilmukat, jaettu päätöksenteko.

Onnistuminen näkyy näin:

• Tiimit tietävät mitä tehdä ja miksi – ilman että jokainen asia tarvitsee hyväksyntää.
• Päivittäiset haasteet ratkotaan yhdessä nopeasti.
• Tiimi toimii tehokkaasti ja oppii jatkuvasti.

Yritysesimerkki: Tiiminvetäjä vetää aamupalaverin, jossa tiimi itse tunnistaa esteet, sopii toimenpiteistä ja seuraa tavoitteiden etenemistä visuaalisesti. Palaute on päivittäistä.

Sotilaallinen esimerkki: Joukkueenjohtaja antaa puolustuskäskyn, jonka pohjalta ryhmänjohtajat tekevät ratkaisuja omatoimisesti maastossa – luottaen yhteiseen koulutukseen, tilannekuvaan ja tehtävän tavoitteeseen.

 

Johtaminen on yhteinen tehtävä

Kaikilla tasoilla johtaminen on yhteisöllinen teko. Strategia ei toimi ilman ymmärrystä kentältä. Operatiivinen koordinointi ei onnistu ilman luottamusta ja yhteistyötä. Taktinen toiminta ei voi olla tehokasta ilman valtuutusta ja palautetta. Johtaminen ei ole yksilösuoritus – se on yhteispeliä.

"It takes a network to defeat a network." – Stanley McChrystal

 

Yhteenvetotaulukko

Taso	Päätökset	Johtamisen ydin	Onnistuminen näkyy kun...
Strateginen	Miksi? Suunta, visio, muutos	Merkityksen ja yhteisen tietoisuuden luominen	Suunta ymmärretty, ihmiset sitoutuneita ja aloitteellisia
Operatiivinen	Miten? Prosessit, resurssit	Verkostomainen koordinointi ja rytmi	Toiminta etenee suunnitelman mukaisesti, tieto liikkuu
Taktinen	Mitä? Päivittäinen toiminta	Itseohjautuvuus, nopea päätöksenteko	Tiimit ratkaisevat, oppivat ja tekevät tulosta arjessa

 

Lähteitä ja lisälukemista

• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., & Fussell, C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Penguin Publishing.
• Kotter, J. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
• Hiatt, J. (2006). "ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community." (“Hiatt, J. (2006). ADKAR A Model for Change in Business, Government and ...”) Prosci.
• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business Review Press.
• Senge, P. (1990). "The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization." (“Still in search of learning organization? Towards a radical account of ...”)
• Hamel, G. & Zanini, M. (2020). "Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them." (“Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside ...”)
• Suomen puolustusvoimien johtamisoppeja (mm. Johtajan Käsikirja, Sotilaan Käsikirja)

 

Yhteisöohjautuvalla toimintakulttuurilla ketteryyttä

Yhteisöohjautuva toimintakulttuuri on organisaatiokulttuurin muoto, jossa korostuvat vastuun jakautuminen, keskinäinen luottamus, jatkuva oppiminen ja kyky tehdä päätöksiä lähellä käytännön työtä. Se ei tarkoita hierarkian tai johtamisen poistumista, vaan sitä, että valtaa ja vastuuta jaetaan älykkäästi – ja koko työyhteisö toimii aktiivisena kehittäjänä ja toimijana.

 Määritelmä

Yhteisöohjautuva toimintakulttuuri tarkoittaa toimintatapaa, jossa:

• Päätöksenteko hajautuu – työntekijöillä on valtuuksia ja odotuksia tehdä ratkaisuja omassa työssään.
• Toiminta perustuu yhteisiin arvoihin ja tavoitteisiin, ei pelkästään ohjeisiin ja valvontaan.
• Johtaminen tukee ja mahdollistaa – se luo edellytyksiä, ei määrää askelmerkkejä.
• Tiimit toimivat itseohjautuvasti, mutta yhteistoiminnassa muiden kanssa (siksi "yhteisö").
• Palaute, oppiminen ja kokeilut ovat jatkuva osa arkea.

 Keskeiset periaatteet

1. Luottamus: Johto luottaa työntekijöihin, työntekijät toisiinsa.
2. Läpinäkyvyys: Tieto jaetaan avoimesti ja se on kaikkien saatavilla.
3. Autonomia: Ihmisillä on valtaa päättää oman työnsä sisällöstä ja menetelmistä.
4. Yhteisvastuu: Ei pelkästään yksilön, vaan myös ryhmän ja organisaation vastuu lopputuloksista.
5. Itsekorjautuvuus: Tiimit tunnistavat kehityskohteet ja tekevät parannuksia ilman ulkoista ohjausta.

 Miltä se näyttää arjessa?

• Tiimi päättää itse, miten organisoi työnsä – ja toimii silti yhteisessä suunnassa.
• Esihenkilön rooli muuttuu valmentajaksi ja esteiden poistajaksi.
• Kokoukset keskittyvät koordinaatioon, ei raportointiin.
• Kehittämisehdotukset lähtevät työntekijöiltä, ei pelkästään johdolta.
• Työntekijät osallistuvat myös tavoitteiden asettamiseen ja arviointiin.

 Mitä se vaatii organisaatiolta?

• Selkeät raamit ja pelisäännöt itseohjautuvuudelle
• Avoin ja osallistava viestintäkulttuuri
• Tukea esihenkilöille roolimuutoksessa
• Luottamuksen rakentamista systemaattisesti
• Yhteisiä rakenteita (esim. retrospektiivit, jaetut työtilat, foorumit)

Yhteenveto:

Yhteisöohjautuva toimintakulttuuri on tapa organisoitua ja toimia, jossa vastuu, valta ja kehittäminen jaetaan yhteisön jäsenten kesken – siten, että organisaatio on ketterä, oppiva ja inhimillisesti kestävä.

Yhteisöllisyys – menestyvän tiimin näkymätön voima

Työelämässä puhutaan paljon tuottavuudesta, tavoitteista ja tehokkuudesta. Mutta yksi tärkeimmistä menestystekijöistä jää usein liian vähälle huomiolle: yhteisöllisyys.

Yhteisöllisyys ei ole vain mukava lisä – se on työyhteisön hyvinvoinnin, motivaation ja toimivan yhteistyön perusta. Mutta mitä yhteisöllisyys oikeastaan tarkoittaa? Mistä se muodostuu? Ja miten sitä voi vahvistaa arjessa?

Mitä on yhteisöllisyys?

Yhteisöllisyys tarkoittaa tunnetta yhteenkuuluvuudesta, luottamusta toisiin ja halua toimia yhdessä kohti yhteisiä tavoitteita. Se ei synny itsestään, vaan rakentuu vuorovaikutuksessa, arjen teoissa ja ihmisten välisissä suhteissa.

Yhteisöllisyys on kokemus siitä, että “kuulun joukkoon ja sillä on merkitystä”.

Hyvä yhteisöllisyys näkyy siinä, miten ihmiset kohtaavat toisensa: tervehtivät, kuuntelevat, auttavat ja iloitsevat yhdessä. Se on ilmapiiri, jossa jokainen voi olla oma itsensä ja tuntee olevansa arvostettu osa yhteisöä.

Hyvä yhteisöllisyys rakentuu näistä tekijöistä:

• Luottamus: Ihmiset kokevat, että heihin ja muihin voi luottaa.
• Vuorovaikutus: Avoin, kunnioittava ja jatkuva kommunikaatio.
• Yhteiset tavoitteet: Selkeys siitä, mihin ollaan menossa ja miksi.
• Osallisuus: Jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa ja osallistua.
• Hyväksytyksi tuleminen: Tunne siitä, että minut otetaan mukaan omana itsenäni.

Miten yhteisöllisyys luodaan ja ylläpidetään?

Yhteisöllisyys ei ole kampanja tai yksittäinen tempaus – se on johdonmukaista toimintaa ja kulttuurin rakentamista. Sen luominen alkaa tutustumisesta, yhteisistä pelisäännöistä ja turvallisen ilmapiirin rakentamisesta. Sen ylläpito vaatii läsnäoloa, arvostusta ja kohtaamista – joka päivä.

Käytännössä yhteisöllisyyttä voi tukea esimerkiksi:

• Säännöllisillä tiimipalavereilla ja epämuodollisilla kohtaamisilla
• Onnistumisten näkyväksi tekemisellä ja juhlistamisella
• Avoimella palautekulttuurilla
• Konfliktien rakentavalla käsittelyllä

Esihenkilön rooli yhteisöllisyyden rakentajana

Esihenkilöllä on tärkeä rooli yhteisöllisyyden suunnannäyttäjänä. Hän voi:

• Luoda tilaa ja aikaa kohtaamisille
• Rohkaista avoimeen vuorovaikutukseen
• Mallintaa yhteisöllistä käyttäytymistä: kuuntelemista, arvostamista, yhteistyötä
• Puuttua tilanteisiin, joissa joku jää ulkopuolelle
• Tukea osallistumista ja vastuunkantoa

Yhteisöllisyys alkaa usein siitä, miten esihenkilö kohtaa ihmisen – katseella, kysymyksellä, kuuntelulla.

Yhteisöllisyys on myös jokaisen vastuulla

Vaikka esihenkilö näyttää suuntaa, yhteisöllisyyttä ei voi delegoida. Jokainen tiimin jäsen rakentaa kulttuuria teoillaan ja valinnoillaan. Jokainen voi:

• Olla mukana yhteisessä tekemisessä
• Auttaa ja jakaa osaamistaan
• Kunnioittaa toisten näkemyksiä
• Tervehtiä, kiittää ja kannustaa
• Luoda ilmapiiriä, jossa on hyvä olla

Lopuksi: yhteisöllisyys arjessa

Yhteisöllisyys syntyy pienistä, arkisista teoista – ja kasvaa siitä, miten ihmiset kokevat tulevansa nähdyiksi ja arvostetuiksi. Siinä piilee tiimien todellinen potentiaali.

Kun yhteisöllisyys on vahvaa, yhteistyö sujuu, luottamus kantaa, ja ihmiset voivat hyvin – myös silloin, kun kohdataan haasteita.

Miten sinä edistät yhteisöllisyyttä tiimissäsi?

Onnistuminen ei ole sattumaa – näin se tehdään näkyväksi ja mahdolliseksi työelämässä

Mikä saa työn tuntumaan merkitykselliseltä – ja tuottamaan tulosta? Onnistuminen työssä ei ole yksittäinen huippusuoritus, vaan pitkäjänteisen tekemisen, selkeän suunnan ja toimivan yhteistyön lopputulos. Silti se jää usein huomaamatta – kun kaikki toimii, kukaan ei pysähdy. Nyt on aika tehdä onnistumisesta näkyvää.

Miksi onnistuminen ansaitsee enemmän huomiota?

Työelämässä puhutaan paljon epäonnistumisista, virheistä ja alisuoriutumisesta – ja aivan syystä. Mutta mitä tapahtuu, kun työ sujuu hyvin? Onko onnistuminen niin tavallista, että se ohitetaan hiljaisesti?

Organisaatiot menestyvät, kun työntekijät ja tiimit onnistuvat arjessa: saavuttavat tavoitteet, kantavat vastuuta ja tekevät työtä, jolla on merkitys. Ja juuri siksi onnistumista ei pidä pitää itsestäänselvyytenä – vaan johtaa, mahdollistaa ja vahvistaa tietoisesti.

Kolme näkökulmaa onnistumiseen työssä

1. Yksilön vastuu onnistua

Onnistuminen alkaa ihmisestä itsestään. Kun työntekijä ymmärtää oman roolinsa, johtaa itseään ja ottaa vastuuta tavoitteiden saavuttamisesta, hän rakentaa pohjan hyvälle suoriutumiselle. Myös oppimishalu, palautteen hyödyntäminen ja oma-aloitteisuus ovat keskeisiä. Onnistuminen ei siis ole pelkkää tehtävien suorittamista – se on aktiivista läsnäoloa työssä. Mitä tukea tarvitset onnistumiseen?

2. Tiimi onnistumisen areenana

Yksilöt onnistuvat parhaiten osana toimivaa tiimiä. Selkeä työnjako, yhteinen suunta ja keskinäinen tuki luovat pohjan sille, että työ ei ainoastaan valmistu – vaan paranee yhdessä tehtynä. Luottamus, avoimuus ja rakentava vuorovaikutus erottaa onnistuvan tiimin niistä, joissa potentiaali jää piiloon. Miten onnistumme yhdessä?

3. Esihenkilö onnistumisen mahdollistajana

Esihenkilön tehtävä ymmärretään usein tavoitteiden asettajana ja tulosten varmistajana – uudempi näkökulma se, että esihenkilön tehtävänä  on mahdollistaa onnistuminen. Tämä tarkoittaa suunnan kirkastamista, palautteen antamista, esteiden poistamista ja arjen tukea. Esihenkilön läsnäolo ei tarkoita valvontaa, vaan kiinnostusta ja välittämistä. Miten mahdollistan onnistumisen?

Onnistumista kannattaa johtaa – ei vain odottaa

Onnistuminen ei ole vain yksilön ansiota, eikä se tapahdu tyhjiössä. Se vaatii selkeitä rakenteita, yhteistä ymmärrystä ja esihenkilötyötä, joka tukee, ei pelkästään vaadi. Kun onnistuminen tehdään näkyväksi, siitä tulee paitsi palkitsevaa myös toistettavaa – ja sitä kautta koko organisaation vahvuus.

Etätyö ei ole ongelma – vaan ratkaisu: Mitä jokaisen esihenkilön tulisi ymmärtää hybridityön johtamisesta

Hybridityö on tullut jäädäkseen – mutta monessa organisaatiossa sen johtaminen on jäänyt puolimatkaan. Sen sijaan että kehitettäisiin uutta, yritetään tuoda työntekijät takaisin lähitoimistoon ”hyvän meiningin” tai ”paremman kontrollin” nimissä. Harva kuitenkaan laskee, mitä toimistolla läsnäolo oikeasti maksaa – ja millaisia johtamisperiaatteita hybridityö oikeasti edellyttää. Tässä kirjoituksessa pureudumme hybridijohtamisen parhaisiin käytäntöihin, ajansyöppöjen todelliseen hintaan ja siihen, miten luottamukseen perustuva johtaminen on paras investointi myös tuloksen kannalta.

Hybridityön johtaminen on strateginen taito – ei käytännön kompromissi

Hybridityö ei ole pelkkä työn tekemisen muoto – se on osa työn merkityksen, autonomian ja tuottavuuden uudelleenmäärittelyä. Esihenkilöiden tehtävä ei ole enää ensisijaisesti varmistaa läsnäolo, vaan mahdollistaa tuloksellinen työ missä tahansa. Tämä edellyttää uudenlaista johtajuutta:

• Luottamuksen johtamista kontrollin sijaan
• Selkeää tavoitejohtamista ja odotusten sanoittamista
• Yhteisöllisyyden rakentamista ilman fyysistä yhteyttä
• Systemaattista ja ennakoivaa viestintää

Laskelmia lähityöhön sitoutetusta ajasta – ja sen todellisista kustannuksista

Kun työntekijä pakotetaan toimistolle ilman selkeää lisäarvoa, organisaatio menettää enemmän kuin se usein huomaa. Otetaan esimerkki:

• Keskimääräinen työmatka: 45 minuuttia/suunta → 1,5 h/päivä
• 3 toimistopäivää viikossa → 4,5 h/viikko → 18 h/kk
• 12 kk vuodessa = 216 h/vuosi
• 35 € tuntihinta (sivukuluineen) → 7 560 €/työntekijä/vuosi

Tämä ei vielä sisällä:

• Keskeytyksiä ja häiriöitä avotoimistossa
• Tehottomia palaverikäytäntöjä
• Työmotivaation laskua ja vaihtuvuuden kasvua

Yksi lähityöpäivä maksaa siis enemmän kuin lounas ja sähkölasku – se maksaa keskittymiskyvyn, ajankäytön ja usein myös työn ilon.

Hajautettu työ on osa modernia työn joustavuutta

Yhä useammalla organisaatiolla on työpisteitä useilla paikkakunnilla – mutta silti työntekijöitä ohjataan edelleen ”omaan nimettyyn toimistoon”, vaikka työn luonne ei sitä edellyttäisi. Miksi esimerkiksi asiantuntija ei voisi työskennellä Lappeenrannassa sijaitsevasta työpisteestä, vaikka hänen varsinainen työpaikkansa on Mikkelissä?

• Mikkeli–Lappeenranta väli: 110 km/suunta → 220 km/päivä
• Aikaa kuluu autolla noin 3 tuntia päivässä
• 3 lähipäivää viikossa = 9 tuntia viikossa ajamiseen
• Vuodessa tämä tarkoittaa jopa 430 tuntia ajomatkoja – eli yli 10 työviikkoa

Samalla työntekijän jaksaminen, perhe-elämä ja työteho kärsivät – täysin turhaan, jos työn sisältö ei vaadi fyysistä läsnäoloa juuri tietyssä kaupungissa. Hajautettu työ on tehokasta ja mahdollista, kun luottamus, tietoturva ja työn ohjaus on kunnossa.

Hybridityön johtamisen parhaat käytännöt

1. Rakenna yhteiset pelisäännöt yhdessä
2. Panosta rituaaleihin, älä rutiineihin
3. Johda tavoitteilla ja tuloksilla, älä tunneilla
4. Varmista saavutettavuus, älä jatkuvaa näkyvyyttä
5. Kehitä esihenkilöt hybridivalmentajiksi

Luottamus ei ole yksisuuntainen – vastuu kuuluu myös työntekijälle

Hybridityössä vapaus ja joustavuus eivät ole etuja ilman vastuuta. Työntekijän rooli ei ole passiivinen: hybridityö perustuu siihen, että työntekijä ottaa omistajuutta työstään:

• Johtaa omaa ajankäyttöään ja tuloksiaan
• Osallistuu aktiivisesti yhteisiin kohtaamisiin
• Pitää esihenkilön ja kollegat ajan tasalla työn etenemisestä

Luottamus syntyy, kun molemmat osapuolet kantavat oman vastuunsa – johtaja luottaa ja työntekijä osoittaa olevansa sen arvoinen.

Mutta ei kaikkialle: missä etä- tai hybridityö ei toimi?

On tärkeä tunnistaa, että kaikki työt eivät sovellu hybridi- tai etämuotoon. Osassa tehtävistä fyysinen läsnäolo on työn edellytys. Esimerkiksi:

• Teollisuus ja tuotanto: Koneenkäyttäjät, huoltoteknikot ja kokoonpanotyöntekijät tarvitsevat fyysistä pääsyä laitteisiin.
• Sosiaali- ja terveysala: Hoitohenkilöstön, lääkärien ja hoiva-alan työn on tapahduttava paikan päällä, ihmisten kanssa.
• Turvallisuus- ja pelastusalat: Poliisit, pelastajat ja vartijat eivät voi toimia virtuaalisesti.
• Ravitsemus- ja asiakaspalvelualat: Ravintolatyöntekijät, myyjät ja logistiikan ammattilaiset työskentelevät fyysisissä tiloissa.

Tämä ei kuitenkaan tarkoita, ettei näissäkin voisi soveltaa hybridiajattelua muilla tavoin: esimerkiksi hallintoa, suunnittelua tai koulutusta voidaan usein toteuttaa etänä osana kokonaisuutta.

Onko toimistolla olemisen arvo oikeasti mitattu?

Lähityön romantisointi on inhimillistä, mutta vaarallista, jos sen kustannuksia ei tunneta ja sen tuottavuutta ei arvioida. Hybridityön johtaminen ei ole tekninen haaste vaan kulttuurinen muutos. Se, joka oppii johtamaan luottamuksella, joustavuudella ja tavoitteilla, voittaa parhaat osaajat – ja heidän työaikansa kokonaisuudessaan.

Etätyö ei siis ole ongelma. Ongelma on, jos sitä johdetaan kuin poikkeustilaa.

Ratkaisu on selkeä: johtamisen pitää muuttua, ei työn paikka – ja jokaisen työntekijän tulee kantaa vastuunsa vapauden vastapainoksi. Organisaatioiden kannattaa samalla kysyä itseltään: miksi vaatia satojen kilometrien ajoa, jos työ voitaisiin tehdä viereisestä työpisteestä – jopa paremmin?

Johtaminen poikkeuksellisissa tilanteissa – vaikutusta ihmisiä johtamalla ja asioita päättämällä

Johtajuus punnitaan vaikeina hetkinä. Kun ennusteet pettävät, tilanne muuttuu yllättäen tai koko toimintaympäristö järkkyy, katseet kääntyvät johtajiin. Miten reagoida, mitä päättää, miten viestiä ja ennen kaikkea – miten säilyttää toimintakyky sekä ihmisissä että organisaatiossa?

Juuri tällaisissa tilanteissa johtaminen ei ole vain tehtävä tai rooli. Johtaminen on vaikutus.

Tarkastelen tässä tekstissä johtamisen vaikutuksen aikaan saamista kahden johtamisen periaatteen avulla yksinkertaistettuna ja tiivistettynä.

OODA – johtamisen ajattelun ja toiminnan rytmi

Yksi toimiva kehys tilanteiden jäsentelyyn on OODA-silmukka (Observe, Orient, Decide, Act). Alun perin sotilaskäyttöön kehitetty malli toimii hyvin myös yritysjohdon, tiiminvetäjän ja kriisiviestijän työkaluna:

• Observe – Havaitse tilanne, signaalit ja oleellinen tieto
• Orient – Ymmärrä tilanne suhteessa kokonaisuuteen, arvoihin ja tavoitteisiin
• Decide – Tee päätöksiä, jotka vievät tilannetta eteenpäin – vaikka epävarmuus olisi suuri
• Act – Toteuta päätökset johdonmukaisesti, viesti selkeästi ja ole läsnä

OODA ei ole lineaarinen ketju vaan jatkuva silmukka – havaintojen, päätösten ja toiminnan rytmi, jossa tilannekuva päivittyy jatkuvasti.

Johtaminen on asioiden ja ihmisten johtamista – samanaikaisesti

Kriisitilanteessa johtajan on kyettävä yhdistämään kaksi ulottuvuutta:

• Asioiden johtaminen on tavoitteiden asettamista, päätöksentekoa, toimeenpanoa ja vastuun kantamista. Ilman sitä suunta katoaa.
• Ihmisten johtaminen on tavoitteellista vuorovaikutusta, joka luo luottamusta, vakautta ja motivaatiota. Ilman sitä ihmiset jäävät ulkopuolelle ja työyhteisö hajoaa.

Tämän tasapainon rakentamiseen auttaa Syväjohtamisen periaate, jonka voi tiivistää neljään kulmakiveen – lyhenteeseen ILOA:

• Innostaminen – suunnan ja merkityksen näyttäminen
• Luottamuksen rakentaminen – johdonmukaisuus, avoimuus ja turvallisuus
• Oppimisen tukeminen – kyky nähdä kriisi mahdollisuutena kehittyä
• Arvostuksen osoittaminen – ihmisten näkeminen ja tunnustaminen silloinkin, kun kiire painaa

Entä jos johtaminen ei toimi?

Kriisitilanteissa johtamista voivat jarruttaa kaksi yleistä ilmiötä:

1. Passiivisuus – kun johtaja jää sivuun, odottaa, välttelee päätöksiä tai ei ota kantaa. Tämä jättää ihmiset tyhjiöön, luo epätietoisuutta ja pahentaa tilannetta.
2. Mikrojohtaminen – kun johtaja takertuu yksityiskohtiin, kontrolloi jokaista liikettä ja tukahduttaa aloitteellisuuden. Tämä vie tilaa vastuunkannolta ja lannistaa henkilöstön.

Molemmat jarrut heikentävät sekä asioiden johtamista että ihmisten johtamista. Ne katkaisevat vuorovaikutuksen ja hidastavat päätöksentekoa. Syväjohtaminen toimii juuri näiden vastavoimana – se rakentaa luottamusta, suuntaa ja tilaa toimia.

Johtajuus rakentaa resilienssiä

Hyvä johtaja ei vain vie organisaatiota kriisin läpi. Hän vahvistaa sitä samalla – luo rakenteita, jotka kestävät seuraavatkin haasteet. Tämä on todellista resilienssiä: kykyä palautua, kehittyä ja toimia paineen alla entistä vahvempana.

Johtaminen kriisissä ei ole mekaaninen suoritus. Se on päätösten tekemistä epävarmuudessa ja ihmisten tukemista epätietoisuudessa. Se on kykyä yhdistää määrätietoisuus ja inhimillisyys.

Johtaminen ei ole rooli – se on vaikutus. OODA antaa rytmin, ILOA antaa suunnan. 

Näiden avulla johtaja ei vain johda – hän rakentaa kestävää, oppivaa ja vahvaa yhteisöä.

Kun kriisi ei mahdu nelikenttään – Näkökulmia skenaariotyön laajentamiseen kriisitilanteissa

Johtamistilanteissa, etenkin kriisin keskellä, yksinkertaiset mallit auttavat nopeaa päätöksentekoa ja  toiminnan käynnistämistä. Mutta entä kun tilanne ei pysy käsissä, vaan alkaa elää omaa elämäänsä? Sotilasurani aikana opin, että nyrkkisäännöt ja skenaariot auttavat ajattelua – mutta harvoin suoraan ratkaisevat todellisuutta. Nelikenttäanalyysi on tuttu työkalu myös kriisinhallinnassa, mutta sekin tarvitsee kehystä ja kyseenalaistamista.

Tämä kirjoitus on tarkoitettu erityisesti kriisiryhmille, PK-yritysten johdolle ja turvallisuusvastaaville, jotka etsivät yksinkertaista mutta joustavaa työkalua kriisitilanteiden varalle.

Nelikenttäanalyysi kriisitilanteessa – yksinkertainen skenaariomalli

Nelikenttäanalyysi toimii kriisinhallinnassa peruskehikkona, kun halutaan jäsentää vaihtoehtoisia kehityskulkuja nopeasti. Skenaariot voivat rakentua esimerkiksi kahden akselin ympärille: vaikutusten vakavuus ja todennäköisyys. Tarkastelussa voidaan erottaa:

1. Todennäköisin skenaario – hallittavissa oleva tilanne, jossa suunnitelmat toimivat
2. Positiivisempi skenaario – nopea ratkeaminen, vähäiset vaikutukset
3. Negatiivisempi skenaario – tilanne pitkittyy tai laajenee
4. Katastrofiskenaario – pahin mahdollinen vaihtoehto: eskalaatio, negatiivinen julkisuus, inhimillinen vahinko

Tämä ajattelu auttaa kriisiryhmää valmistautumaan ja reagoimaan, erityisesti tilanteen alkuvaiheessa, kun päätöksiä tarvitaan nopeasti ja tieto on vielä hajanaista. Johtaja voi valmistautua eri skenaarioihin Mitä jos? -ajattelulla ja miettimällä tai jopa suunnittelemalla niihin ennakoivia toimenpiteitä.

Mallin keskeiset rajoitukset – kun kriisi ei käyttäydy kuten taulukko

Vaikka nelikenttä on hyödyllinen lähtöpiste, siihen liittyy myös kriittisiä rajoitteita:

- Kriisit ovat dynaamisia, eivät staattisia. Todelliset tilanteet harvoin pysyvät yhdessä ruudussa.
- Malli ei sisällä aikajännettä tai kehityskulkua – eskaloituminen jää helposti huomaamatta.
- Ajattelu voi lukkiutua todennäköisimpään vaihtoehtoon ja aliarvioida harvinaisia mutta vakavia skenaarioita.
- Heikot signaalit – pienet merkit muutoksista – jäävät helposti mallin ulkopuolelle.
- Ulkoiset vaikutukset (media, viranomaiset, asiakkaat) voivat eskaloida tilannetta nopeasti, mutta ne eivät sisälly malliin oletuksena.

Näin laajennat näkökulmaa – dynaaminen, ohjaava kriisityökalu

·        Eskalaatioportaat ja kehityskulut. Tuo mukaan vaiheittainen ajattelu – miten tilanne voi muuttua. Tämä auttaa kriisiryhmää näkemään seuraavat mahdolliset vaiheet ja toimimaan ennakoivasti. Esimerkki: Häiriö havaittu → Toimintahäiriö → Pitkittynyt keskeytys → Ulkoinen huomio → Poikkeustila

·        Toimintatriggerit ja päätöspisteet. Määrittele tilanteet, joissa toiminta- tai johtamismallia on vaihdettava. Tämä estää viivyttelyn ja mahdollistaa ajoissa reagoimisen. Esimerkki: Jos tilanne ei ole rauhoittunut kahden tunnin sisällä → otetaan ulkopuolinen viestintätuki käyttöön.

·        Heikkojen signaalien seuranta. Tunnista ja seuraa pieniä viitteitä siitä, että tilanne saattaa kehittyä huonompaan suuntaan. Tämä vaatii systemaattista havainnointia.
Esimerkki: Toistuvat asiakaspalautteet, henkilöstön kuormitus, tekniset poikkeamat – jotka yksinään voivat tuntua vähäisiltä.

·        Ulkoisten vaikutusten sisällyttäminen. Kytke kriisin analyysiin mukaan sidosryhmien vaikutus. Median, viranomaisten tai yhteistyökumppaneiden toimet voivat muuttaa tilannetta nopeasti. Esimerkki: Media julkaisee tiedon ennen organisaatiota → tilanne nousee julkisuuteen ja viestintää on sopeutettava välittömästi.

·        Roolitus ja viestivastuut. Selkeä tehtävänjako ehkäisee kaaosta. Jokainen kriisiryhmän jäsen tietää, mitä häneltä odotetaan. Esimerkki: Toimitusjohtaja johtaa kriisiryhmää, viestintävastaava vastaa tiedottamisesta, asiantuntijat tukevat analyysiä ja teknistä toteutusta.

Kriiseissä selkeys on tärkeää – mutta ei yksinkertaistamisen kustannuksella. Nelikenttä tarjoaa hyvän lähtökohdan, mutta todellinen johtaminen vaatii jatkuvaa havainnointia, sopeutumista ja kykyä siirtyä tilanteesta toiseen. Sotilaan näkökulmasta tämä tarkoittaa: suunnittele, mutta älä kiinny suunnitelmaan – vaan valmistaudu johtamaan muuttuvaa todellisuutta.

Kolme suositusta käytäntöön:
1. Sovella, mutta älä pysähdy nelikenttään – liitä mukaan eskalaatiomalli ja päätöspisteet.
2. Seuraa heikkoja signaaleja ja reagoi varhain.
3. Harjoittele säännöllisesti – työkalut toimivat vasta, kun niitä osataan käyttää.

Johtajuus tekoälyn peilissä – yllätyin, mitä sain takaisin

Johtajana kehittyminen ei pääty asemaan eikä vuosirenkaisiin. Mutta miten pysähtyä aidosti reflektoimaan omaa johtamistaan? Päätin kokeilla jotakin täysin uutta – pyysin tekoälyä haastamaan minut vaativilla simulaatioilla. Kokemus ja tulokset yllättivät.

Kehittyminen ei lopu koskaan

Johtaminen ei ole staattinen taito, vaan jatkuvasti kehittyvä kyky. Jokainen uusi tilanne ja ihminen tarjoaa mahdollisuuden uudelleenarviointiin. Koulutuksen ja kokemuksen rinnalla tarvitaan pysähtymistä oman ajattelun äärelle. Kehittyminen johtajana on elämän mittainen matka – ja matkaa on jäljellä riippumatta siitä, kuinka pitkälle on jo päästy.

Syväjohtaminen tarjoaa pohjan – tekoäly voi olla kehys

Syväjohtaminen antaa tutkittuun tietoon perustuvan mallin, jolla johtamista voi sekä kehittää että analysoida. Päätin kokeilla, voiko tekoäly auttaa minua tässä: loin sille roolin ja pyysin generoimaan minulle psykologisia case-simulaatioita. Niistä muodostui nopeasti systemaattinen kehitysohjelma. Kun yhdistää tieteelliseen johtamismalliin uuden työkalun – tässä tapauksessa tekoälyn – syntyy yllättävän toimiva kehitysympäristö.

Reflektio vahvisti suuntaa – ja lisäsi itsevarmuutta

Vastasin yli 15 simulaatiotilanteeseen, jokaisessa 4–5 haastavaa kysymystä. Tekoäly analysoi jokaisen vastauksen, antoi palautetta, ehdotti kehittämistä ja lopuksi laati suosituksen soveltuvuudestani vaativiin johtajatehtäviin. Parasta oli kuitenkin tämä: sain palautteen, joka oli kirkas, rakentava ja rehellinen – ja joka sai minut näkemään selkeämmin oman johtajaprofiilini. Itsereflektio, palaute ja johtajuusfilosofian kirkastaminen tekivät näkyväksi sen, mitä joskus ei itse näe: omat vahvuudet.

Mitä jäi käteen?

Kahtena päivänä kirjoitin vastauksia, sain arvioita, kokoavia yhteenvetoja ja lopuksi yksisivuisen johtajaprofiilin, jota voi käyttää osana hakuprosessia tai portfoliota. Se tiivisti johtamistapani:

- Johdan valmentavasti, tavoitteellisesti ja arvopohjaisesti.
- Kehitän itseäni, nyt case-tehtävien, palautteen ja käytäntöön soveltamisen kautta.
- Toimin selkeästi, ihmiset huomioiden – erityisesti paineessa ja muutoksessa.

Miksi tekoäly?

Tekoäly ei tee johtajaa. Se ei korvaa kokemusta, harkintaa eikä inhimillistä vuorovaikutusta. Mutta oikein käytettynä se voi olla yllättävän hyvä peili – sellainen, jolta saa takaisin juuri sen verran kuin itse siihen antaa. Siksi kehotan jokaista johtajaa kysymään joskus itseltään: ”Entä jos tänään katsoisinkin itseäni vähän ulkopuolelta?”

Tämän blogitekstin teki 95 % tekoäly minun promptin perusteella - tarkistin, varmistin ja viimeistelin.

Niin se johtamistapani.

Tämä yhteenveto on laadittu osana henkilökohtaista johtajuusreflektiota. Yhteenvedon tavoitteena on kuvata johtamistapaani, tapaa kehittää osaamistani sekä perustella, miksi minut kannattaa valita vaativaan esihenkilö- tai johtamistehtävään.

Johtamistapani

Johtamistapani perustuu valmentavaan, vastuulliseen ja tavoitteelliseen toimintaan, jossa yhdistyvät ihmisten aito kohtaaminen, strateginen suunnananto ja operatiivinen toimeenpanokyky. Toimin arvopohjaisesti, rakennan luottamusta, selkeytän tavoitteet ja tuen ihmisiä heidän tehtävissään. Yhdistän päätöksentekokyvyn, tilanteen arvioinnin ja vuorovaikutuksen käytännönläheiseksi johtamiseksi. Sovellan syväjohtamisen periaatteita: osoitan arvostusta, rakennan luottamusta, tuen oppimista ja innostan toimintaan. En ole passiivinen enkä mikrojohtaja.

Miten olen kehittänyt johtamistaitojani

Olen toiminut useissa johtajatehtävissä sekä reflektoinut aktiivisesti omaa johtamistani haastavien case-harjoitusten avulla, jotka ovat kattaneet mm. kriisijohtamisen, strategisen päätöksenteon, muutoksen johtamisen, ihmisten motivoinnin, kehityskeskustelut ja osaamisen johtamisen. Vahva koulutuksellinen pohja ja kokemus mahdollistavat tiedon soveltamisen ja muuntamisen tilanteen vaatimalla tavalla. Olen hyödyntänyt itsearviointia case-simulaatioihin, jotka kuvaavat vaativaa johtamistyötä käytännössä.

Miksi valita juuri minut?

Minulla on kyky kohdata ihmiset arvostavasti, johtaa selkeästi ja toimia paineessa määrätietoisesti. Olen vahvimmillani tilanteissa, joissa tarvitaan päätöksentekoa, ihmisten sitouttamista, toiminnan suuntaamista ja kulttuurin rakentamista. Olen kokenut ja analyyttinen, mutta inhimillinen ja sitoutunut arjen läsnäoloon. En johda roolin kautta, vaan tarkoituksen ja esimerkin kautta. Siksi olen organisaatiollenne juuri se johtaja, joka tekee näkyvän ja vaikuttavan eron ihmisten johtamisessa ja asioiden päättämisessä.

Kentältä opittua huippuluokan sotilasasiantuntijatiimissä

Toimin yli vuoden Saudi-Arabiassa Riadissa vanhempana sotilasneuvonantajana maavoimien esikunnassa. Olin osa kansainvälistä muutoshanketta, jossa suunnittelimme ja toteutimme modernin maavoimien esikunnan organisaatiorakenteen ja tehtävät.

Tehtävä oli vaativa mutta selkeä: rakentaa toimintamalli, joka vastaa sekä strategisiin kansallisiin tavoitteisiin että parhaisiin kansainvälisiin käytäntöihin.

Mikä teki tästä hankkeesta onnistuneen? Se ei ollut pelkästään hyvä johtaminen tai selkeä strategia – vaan tiimi. Saimme työskennellä moniammatillisessa, kulttuurisesti monimuotoisessa asiantuntijajoukossa.

Projektin johto varmisti oikean suunnan ja loi ja ylläpiti yhteyden toimeksiantajan johtoon. Johto hankki ja ylläpito resurssit olivat ne sitten osaamista, aikaa tai materiaalia.
Laatu varmistettiin yhteisillä ongelmanratkaisumenetelmillä, pari- ja ryhmätyöskentelyllä sekä työpajoilla toimeksiantajan edustajien kanssa ja tuotteiden esittelyllä asiakkaan johdolle.

Erityisen vaikutuksen teki sisältöasiantuntijoiden sekä kääntäjien ja tulkkien toiminta. Sisältöasiantuntijat jalostivat strategiset tavoitteet käytännön ratkaisuiksi ja tuotteiksi alan parhaiden käytäntöjen ja yhteisen kokemuksen perusteella.

Kääntäjät ja tulkit varmistivat, että esitysmateriaalit ja suositukset välittyivät oikein ja ymmärrettävästi sekä arabiaksi että englanniksi – säilyttäen samalla asiayhteyden, alan terminologian ja kielelliset vivahteet. Heidän työnsä mahdollisti osaltaan luottamuksen, ymmärryksen ja toimivan yhteistyön luomisen ja ylläpitämisen.

Tiimi toimi poikkeuksellisissa olosuhteissa. Sopeuduimme kuitenkin nopeasti uuteen kulttuuri- ja toimintaympäristöön, viestimme tehokkaasti eri organisaatiotasoilla ja luotimme yhteiseen osaamiseen.

Haasteista huolimatta pysyimme sovituissa aikatauluissa ja saavutimme tavoitellun lopputuloksen useiden osatuotteiden avulla.

Opin tästä tiimistä paljon – paitsi ammatillisesti, myös ihmisten johtamisesta ja yhteistyöstä. Tällainen kokemus kehittää koko tiimin osaamista myös tulevaisuutta varten.

Jos sinulle joskus tarjoutuu mahdollisuus rakentaa tai olla osa vastaavaa tiimiä, tartu siihen rohkeasti. Se haastaa, muuttaa – ja ennen kaikkea, tuottaa tuloksia.

Lessons from the Field: Working with a World-Class Military Senior Advisory Team

During more than a year-long mission as a senior military advisor at the Royal Saudi Land Forces Headquarters in Riyadh, I had the privilege of serving in an international transformation project with a highly skilled and diverse team of military and civilian professionals.

Our mandate was clear but challenging; design and implement the organizational framework for a modernized land force, in line with the best global practices and strategic national objectives.

What made this mission successful was not just the excellent leadership, clarity of purpose, or the strategic design—it was the team.

A Professionally Balanced Unit

The senior advisory team was built with precision. It reflected a full spectrum of military expertise:

• Project leadership ensured alignment between strategic vision and operational execution.
• Command advisors and client executive leadership advisors provided a solid bridge between the team and leadership.
• Quality assurance specialists brought structure and consistency to all deliverables.
• Content developers contributed with field-tested tactical insight and unconventional problem-solving.
• Training development experts helped shape a comprehensive and scalable learning ecosystem.
• Logistics and sustainment experts enabled operational viability and system resilience.
• Liaison and engagement specialists worked seamlessly across multiple client organizations, building trust and delivering impact.

Each of these roles was filled by senior advisors with decades of experience in their respective domains—many with service in both combat and advisory capacities across multiple theaters of operation.

The Critical Role of Content Developers

Content developers transformed strategic objectives into operationally viable solutions and deliverables. They created structured options, produced actionable recommendations, and ensured consistent implementation across languages and organizational levels. Their disciplined work was key to enabling informed decisions and lasting impact throughout the project.

 The Critical Role of Interpreters and Translators

It must also be recognized that without the professionalism and dedication of our interpreters and translators, none of the mission's successes would have been possible. All core deliverables—including operational models, organizational charts, and doctrinal recommendations—had to be presented in both Arabic and English. 

Skilled language professionals not only ensured accurate translation but also preserved the intent, nuance, and military-specific terminology essential for clear operational communication.

Their contribution bridged the cultural and linguistic divide, enabling trust, understanding, and effective collaboration at every level of engagement. They were as much a part of the team’s success as any senior advisor. 

 Why It Worked

What made this team exceptional wasn’t just their resumes—it was their ability to operate as a cohesive, mission-focused unit under unfamiliar and demanding circumstances.

• Adaptability: Team members integrated quickly into a new cultural and operational environment, balancing respect for local customs with firm professional standards.
• Communication: The team maintained high-level dialogue with command staff while facilitating ground-level implementation through workshops, training, and direct liaison.
• Trust: We trusted each other’s judgment, backed each other’s efforts, and shared a common understanding of what mission success looked like.
• Execution: Despite the complexity, timelines were met, outcomes were delivered, and the project left a sustainable foundation for further development.

What I Learned

Even as a senior advisor, I learned every day from this group. Their discipline, humility, and quiet professionalism reminded me what military leadership truly looks like—across nations, uniforms, and languages.

In many ways, this was a model unit. Not because it was perfect, but because it lived the values of military professionalism: clarity of purpose, unity of effort, respect, accountability, and mission accomplishment.

Final Thoughts

If you’re ever in a position to build or lead a team for a high-stakes, cross-cultural military or defense transformation project - build it like this.

And if you ever have the chance to serve in a team like this, don’t hesitate. It will challenge you, change you, and most importantly - it will deliver results.