OODA siviilijohtamisessa – miten sotilaskäytössä tunnetuksi tullut malli toimii yrityksissä, kunnissa ja asiantuntijaorganisaatioissa

Hyvä johtaminen ei synny siitä, että johtaja tietää eniten. Se syntyy siitä, että organisaatio kykenee havaitsemaan olennaisen, tulkitsemaan tilanteen oikein, tekemään päätöksen ajoissa ja viemään sen käytäntöön tavalla, joka säilyttää toimintakyvyn ja luottamuksen.

Juuri siksi OODA-malli on edelleen poikkeuksellisen käyttökelpoinen myös siviiliympäristössä.

OODA tulee sanoista Observe, Orient, Decide, Act – havaitse, tulkitse, päätä ja toimi. Malli tunnetaan sotilasjohtamisen maailmasta, mutta sen todellinen vahvuus ei rajoitu siihen. Se toimii erityisen hyvin tilanteissa, joissa aikaa on vähän, tieto on puutteellista, vaihtoehtoja on useita ja päätöksen seuraukset ulottuvat pitkälle.

Tällaisia tilanteita kohdataan myös yrityksissä, kunnissa, virastoissa, järjestöissä ja asiantuntijaorganisaatioissa lähes päivittäin.

Miksi OODA toimii myös siviilijohtamisessa?

Siksi, että se ei ole vain kriisimalli. Se on johtamisen perusrytmi.

Monessa organisaatiossa ongelma ei ole se, etteikö tietoa olisi. Ongelma on se, ettei olennaista eroteta epäolennaisesta, yhteistä tulkintaa synny riittävän nopeasti ja toimeenpano hajautuu ilman selvää suuntaa.

OODA auttaa juuri tähän.

Se pakottaa johtajan ja tiimin kysymään:

• mitä todella tapahtuu
• mitä se tarkoittaa
• mitä vaihtoehtoja on
• mitä päätetään nyt
• miten toimitaan seuraavaksi
• mitä tästä opitaan

Kun tähän yhdistetään sotilasjohtamisesta tuttu tehtävätaktiikan ajatus – selkeä tarkoitus, tavoiteltu lopputulos, rajat ja aloitteellisuuden mahdollistaminen – syntyy erittäin käyttökelpoinen johtamisen malli myös siviiliympäristöön.

Havaitse: kaikkea ei tarvitse tietää, mutta oikeat asiat pitää tietää

OODA:n ensimmäinen vaihe on havainnointi. Siviiliorganisaatiossa tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että johtaja määrittää, mitä tietoa todella tarvitaan päätöksen tekemiseen.

IT-yrityksen esimerkissä uusi ohjelmistoversio on lähdössä julkaisuun, kun testauksessa havaitaan tietoturvapoikkeama. Olennaista ei ole kerätä kaikkea mahdollista tietoa, vaan tunnistaa nopeasti neljä ratkaisevaa asiaa: kuinka laaja ongelma on, keitä se koskee, kuinka nopeasti se voidaan korjata ja voiko julkaisu edetä rajatusti.

Tämä on yksi sotilasjohtamisen käytännöllisimmistä opetuksista myös siviilijohtajalle:
johtaja ei kysy kaikkea mahdollista, vaan sitä, mikä vaikuttaa päätökseen.

Tulkitse: tieto ei vielä johda toimintaan

Pelkkä havainto ei riitä. Seuraava kysymys on: mitä tämä tarkoittaa?

Kunnan esimerkissä koulukuljetukset häiriintyvät aamulla. Pelkkä toteamus siitä, että kuljetukset myöhästyvät, ei vielä johda johtamiseen. Kun kysytään “mitä sitten?”, tilanne kytkeytyy opetuksen käynnistymiseen, huoltajien luottamukseen ja turvalliseen koulupäivään. Kun kysytään “mitä seuraavaksi?”, syntyy johtamistoimi: viestintä, järjestelyt ja päätökset.

Tässä moni organisaatio kompastuu. Raportointia on paljon, mutta tulkinta jää vajaaksi.

Tiimin osaaminen on enemmän kuin sen jäsenten summa

Tulkitse-vaiheen ehkä tärkein laajennus siviiliympäristössä on tiimin osaamisen järjestelmällinen hyödyntäminen.

Sotilasjohtamisessa komentaja ei rakenna tilanneymmärrystä yksin. Esikuntatyöskentelyssä eri toimialat tuottavat arvioita, vaihtoehtoja vertaillaan ja oletuksia testataan ennen ratkaisua. Sama logiikka toimii suoraan myös siviilijohtamisessa.

Asiantuntijaorganisaation esimerkissä johtoryhmä käsittelee asiakkaan vaatimusta aikaistaa suuren toimituksen aikataulua. Myynti näkee mahdollisuuden, tuotanto kapasiteettiriskin, talous vaikutukset kannattavuuteen ja projektijohto kriittiset riippuvuudet. Jos johtaja kertoo kantansa heti alussa, keskustelu kapenee. Jos hän kysyy ensin, kuuntelee ja vastaa viimeisenä, koko tiimin osaaminen tulee käyttöön.

Tämä on yksi tärkeimmistä johtamisen periaatteista myös siviilimaailmassa:

Kysy ensimmäisenä, kuuntele ja vastaa viimeisenä.

Kun näin tehdään, tiimin osaaminen muuttuu havainnoista tulkinnaksi, vaihtoehdoiksi ja paremmiksi päätöksiksi.

Skenaariot tekevät epävarmuudesta johdettavaa

Startup-yrityksen maailmassa epävarmuus ei ole poikkeus vaan arkea. Rahoituskierros voi viivästyä, markkina voi reagoida hitaammin kuin odotettiin tai kasvun tarve voi tulla liian nopeasti.

Skenaariotyö auttaa rakentamaan muutaman uskottavan vaihtoehdon etukäteen. Tarkoitus ei ole arvata tulevaa oikein, vaan valmistautua siihen, että tuleva voi kehittyä usealla tavalla.

Tämä on vahvasti sotilasjohtamisesta tuttu ajattelutapa: ei lukittauduta yhteen suunnitelmaan, vaan varaudutaan siihen, että ympäristö muuttuu.

Päätä: tarkoitus tuo suunnan, strategia realismia

Kun tilanteesta on muodostettu riittävä ymmärrys, tarvitaan päätös.

Julkisen sektorin esimerkissä virasto uudistaa lupaprosessia usean yksikön yhteistyönä. Johtaja ei voi ohjata kaikkea yksityiskohtaisesti, mutta hän voi tehdä olennaisen: selkeyttää tarkoituksen, tavoitellun lopputuloksen, prioriteetit ja rajat. Tämä on johtajan intentio käytännössä.

PK-yrityksen esimerkissä taas nousee esiin toinen klassinen sotilasjohtamisen periaate: tavoitteen, keinojen ja resurssien on oltava tasapainossa. Yritys haluaa laajentua uudelle markkinalle, mutta resurssit eivät riitä täysimittaiseen avaukseen. Silloin strategiaa ei pidä kaunistella, vaan sitä pitää pelkistää. Tavoite rajataan, toteutustapaa muutetaan tai resursseja lisätään.

Hyvä päätös ei ole se, joka kuulostaa kunnianhimoisimmalta, vaan se, joka on toteuttamiskelpoinen.

Toimi: rytmi ratkaisee enemmän kuin pelkkä nopeus

Siviilijohtamisessa puhutaan paljon nopeudesta, mutta liian harvoin rytmistä.

Suuren yrityksen ERP-muutoksessa ongelma ei ole se, että liikutaan liian hitaasti, vaan se, että liian monta asiaa yritetään tehdä samaan aikaan. Johtajan tehtävä on tunnistaa, missä pitää kiihdyttää, missä vakauttaa ja missä rajata.

Tämä on rytmin ja liikkeen ydin.

Sotilasjohtamisessa nopeus ei ole itseisarvo. Nopeus on arvokasta vain silloin, kun se tukee tarkoitusta ja säilyttää oman toimintakyvyn. Sama pätee myös yrityksissä ja muutoshankkeissa.

Häiriössä ensin hallinta, sitten liike

Kolmannen sektorin järjestön tapahtumassa pääyhteistyökumppani vetäytyy juuri ennen toteutusta. Tässä tilanteessa pahin virhe olisi hajota reaktiiviseksi.

STOP-malli toimii myös siviilijohtamisessa erinomaisesti:
pysähdy, ajattele, organisoi, jatka.

Kun häiriötilanne otetaan hallintaan ennen nopeita reaktioita, johtaminen palautuu näkyväksi. Tällöin organisaatio toimii tarkoituksenmukaisesti eikä paniikissa.

Tämä on yksi selkeimmistä sotilasjohtamisen opeista siviiliympäristöön:
ensin hallinta, sitten liike.

Opi nopeasti: jälkiarviointi erottaa kokemuksen oppimisesta

Terveydenhuollon esimerkissä sairaala ottaa käyttöön uuden toimintamallin ruuhkahuipun hallintaan. Jakson jälkeen toimintaa ei vain muistella, vaan se puretaan järjestelmällisesti: mitä piti tapahtua, mitä tapahtui, miksi näin kävi ja mitä muutetaan.

Juuri tässä jälkiarviointi on vahvimmillaan.

Ilman sitä organisaatio saa kokemuksia, mutta ei välttämättä opi. Kun arviointi tehdään nopeasti, opit voidaan kääntää heti seuraavan kierroksen paremmaksi suorituskyvyksi.

OODA:n todellinen vahvuus

OODA toimii siviilijohtamisessa siksi, että se ei sido johtajaa toimialaan vaan ajattelun rytmiin.

Aina kun:

• tietoa on epätäydellisesti
• aikaa on rajallisesti
• vaihtoehtoja on useita
• päätös pitää myös toteuttaa
• ja seuraavan kierroksen täytyy olla hieman parempi kuin edellisen

OODA on käyttökelpoinen.

Se ei tee johtamisesta jäykkää. Se tekee siitä selkeämpää, kurinalaisempaa ja paremmin yhteistoimintaa tukevaa.

Lopuksi

Sotilasjohtamisen vahvuus ei ole vain siinä, että se toimii ääritilanteissa. Sen todellinen arvo näkyy siinä, että se auttaa johtamaan myös tavallisissa mutta vaativissa siviilitilanteissa: epävarmuudessa, paineessa, muutoksessa ja yhteistoiminnassa.

Siksi OODA ei ole vain sotilasympäristön malli. Se on käyttökelpoinen johtamisen runko kaikille, jotka joutuvat tekemään päätöksiä keskeneräisen tiedon varassa ja viemään ne käytäntöön.

Jos haluat viedä nämä periaatteet käytäntöön omassa johtamistyössäsi, tutustu Johtajan oppaaseen, jossa OODA-ajattelu ja yhdeksän käytännön työkalua on avattu selkeiksi soveltamismalleiksi.

Jos haluat tuoda samat periaatteet keskusteluun, työpajoihin ja johtoryhmän yhteiseen ajatteluun, hyödynnä johtamisen pelikortteja. Ne sopivat erinomaisesti reflektioon, fasilitointiin ja johtamistilanteiden harjoitteluun.

Jos taas haluat viedä nämä käytännöt suoraan oman organisaatiosi arkeen, ratkaisu on valmennus: puheenvuoro, työpaja tai räätälöity kehittämiskokonaisuus, jossa johtamisen periaatteet sovelletaan juuri teidän toimintaympäristöönne.

Johtaminen paineessa, epävarmuudessa ja muutoksessa ei parane sattumalta. Se kehittyy, kun periaatteet muutetaan käytännöiksi.