Johtaminen ratkaisee varautumisen onnistumisen

Häiriö- ja poikkeustilanteisiin varautuminen ei ole enää vain suunnitelmien laatimista, varastojen ylläpitoa tai teknisten riskien hallintaa. Yhä useammin kyse on johtamisesta tilanteissa, joissa toimintaympäristö muuttuu nopeasti, tieto on puutteellista ja riippuvuudet ulottuvat oman organisaation ulkopuolelle.

Huoltovarmuuskeskuksen skenaariot vuoteen 2030 asti korostavat, että tulevaisuuden häiriöt voivat syntyä monesta suunnasta samanaikaisesti. Energia, logistiikka, data, osaaminen, infrastruktuuri, rahoitus, informaatioympäristö ja kansainväliset riippuvuudet muodostavat kokonaisuuden, jossa yhden osa-alueen häiriö voi nopeasti vaikuttaa muihin.

Siksi varautumisessa keskeinen kysymys ei ole vain: onko meillä suunnitelma?

Vielä tärkeämpi kysymys on: onko meillä johtamiskyky toimia, kun suunnitelma ei enää sellaisenaan riitä?

Varautuminen edellyttää johtajilta uudenlaista osaamista

Poikkeustilanteissa johtajan tehtävä on turvata organisaation kriittinen toimintakyky. Tämä tarkoittaa kykyä tehdä päätöksiä epävarmuudessa, muodostaa tilannekuvaa nopeasti ja johtaa yhteistyötä yli organisaatiorajojen.

Tulevaisuuden varautumisessa korostuvat erityisesti seuraavat johtamisosaamiset:

1. Strateginen ennakointi
Johtajan on kyettävä tunnistamaan vaihtoehtoisia kehityskulkuja ja arvioimaan, miten ne vaikuttavat organisaation toimintaan. Skenaariot eivät ole ennusteita, vaan työkaluja päätöksenteon vahvistamiseen.

2. Systeeminen ajattelu
Häiriöt eivät noudata organisaatiokaavioita. Energia-, tieto-, henkilöstö-, logistiikka- ja toimittajariippuvuudet on ymmärrettävä kokonaisuutena.

3. Päätöksenteko epävarmuudessa
Kriisissä kaikkea tietoa ei ole saatavilla. Johtajan on silti kyettävä tekemään oikea-aikaisia päätöksiä, priorisoimaan kriittiset toiminnot ja hyväksymään, että kaikkea ei voida ylläpitää yhtä aikaa.

4. Verkostojohtaminen
Varautuminen ei onnistu yksin. Julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin yhteistyö sekä toimialojen välinen yhteistoiminta ovat häiriötilanteissa ratkaisevia.

5. Kyky johtaa informaatiota ja luottamusta
Hybridivaikuttaminen, disinformaatio ja kyberhäiriöt voivat heikentää organisaation toimintakykyä ilman näkyvää fyysistä vahinkoa. Siksi viestintä, tiedon luotettavuus ja luottamuksen ylläpito ovat osa operatiivista johtamista.

Suunnitelma ei riitä ilman harjoiteltua toimintakykyä

Monella organisaatiolla on valmius- ja jatkuvuussuunnitelmia. Todellinen varautumisen taso paljastuu kuitenkin vasta silloin, kun suunnitelmia testataan.

Onko päätöksenteko harjoiteltu?
Onko kriittiset toiminnot priorisoitu?
Tiedetäänkö, kuka johtaa ensimmäisen tunnin aikana?
Miten toimitaan, jos järjestelmät eivät toimi, avainhenkilöt eivät ole käytettävissä tai toimitusketju katkeaa?

Hyvä varautuminen syntyy suunnittelun, harjoittelun ja oppimisen yhdistelmästä. Tavoitteena ei ole täydellinen suunnitelma, vaan organisaatio, joka kykenee toimimaan myös yllättävässä tilanteessa.

Johtamisen kehittäminen on osa varautumista

Häiriö- ja poikkeustilanteisiin varautuminen edellyttää johtajilta kykyä nähdä kokonaisuus, tehdä päätöksiä paineen alla ja johtaa ihmisiä epävarmuuden keskellä. Nämä eivät ole vain yksilöllisiä ominaisuuksia, vaan taitoja, joita voidaan kehittää systemaattisesti.

Valmennuksissamme vahvistetaan juuri näitä varautumisen kannalta keskeisiä johtamiskyvykkyyksiä:

• strateginen ennakointi ja skenaariotyö

• päätöksenteko epävarmuudessa

• kriisi- ja poikkeustilanteiden johtaminen

• tilannekuvan muodostaminen ja ylläpito

• yhteistoiminta ja verkostojohtaminen

• kriisiviestintä ja luottamuksen johtaminen

• jatkuvuudenhallinnan johtaminen ja harjoittelu

Valmennukset auttavat muuttamaan varautumisen suunnitelmista käytännön toimintakyvyksi. Tavoitteena on, että johto ei ainoastaan tunne riskejä, vaan kykenee johtamaan organisaatiota silloin, kun toimintaympäristö muuttuu nopeasti ja päätöksiä on tehtävä vajavaisen tiedon varassa.

Varautumisen taso mitataan lopulta johtamiskyvyssä.

Kun johtajat osaavat ennakoida, priorisoida, päättää ja johtaa yhteistyötä, organisaatio kestää paremmin myös ne tilanteet, joita ei voida täysin ennustaa. 

Tutustu valmennuksiin, joilla kehität johtamisen vaikutusta erityisesti häiriö- ja poikkeustilanteisiin.

Mitä eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit kertovat hyvästä johtamisesta?

Mitä eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit kertovat hyvästä johtamisesta?

Sotilasjohtamisen doktriineja lukiessa huomaa nopeasti yhden asian: maat käyttävät eri käsitteitä, mutta johtamisen perusydin on yllättävän samankaltainen. Yhdysvallat puhuu johtajan ominaisuuksista ja kompetensseista, Britannia arvoihin perustuvasta johtamiskoodista, Saksa Innere Führung -ajattelusta, Norja luottamukseen perustuvasta tehtäväjohtamisesta ja Suomi hyvästä taistelujohtajasta. Eri kieli, sama peruskysymys: miten ihmiset saadaan yhdessä toimimaan oikein, tehokkaasti ja vastuullisesti epävarmuuden keskellä?

Tarkastelun pohjana ovat julkisesti saatavilla olevat sotilasjohtamisen doktriinit, käsikirjat ja vastaavat oppaat muun muassa Yhdysvalloista, Britanniasta, Australiasta, Suomesta, Norjasta, Kanadasta, Saksasta, Singaporesta, Irlannista ja Ranskasta. Näistä löytyy sekä varsinaisia leadership doctrine -julkaisuja että laajempia command-, ethos- ja professional military education -aineistoja. Esimerkiksi USA:n ADP 6-22 määrittää armeijan johtamisen perustaa kuvaamalla, mitä johtajien tulee olla ja tehdä, sekä kokoamalla johtamisen vaatimukset luonteen, läsnäolon, älyn ja ydinkompetenssien ympärille.

1. Johtaminen alkaa arvoista ja etiikasta

Sotilasjohtamisen yhteinen lähtökohta ei ole tehokkuus, vaan oikeutus. Johtajan on toimittava laillisesti, eettisesti ja arvojen mukaisesti. Tämä näkyy erityisen selvästi Saksan Innere Führung -ajattelussa, jossa sotilas nähdään “kansalaisena univormussa” ja Bundeswehrin johtamiskulttuuri sidotaan demokraattisen oikeusvaltion arvoihin. Saksalainen lähestymistapa korostaa, että sotilas ei ole vain käskyjen toteuttaja, vaan vastuullinen toimija, jonka on kyettävä ajattelemaan ja toimimaan omantuntonsa sekä lain mukaisesti. (bmvg.de)

Myös Britannian Army Leadership Code perustuu arvoihin: courage, discipline, respect for others, integrity, loyalty ja selfless commitment. Koodi ei käsittele arvoja seremoniallisina sanoina, vaan johtajan käyttäytymistä ohjaavina vaatimuksina. (Brittiläinen Armeija)

Yhteinen johtopäätös on selvä: sotilasjohtaminen ei voi olla pelkkää suorituskyvyn optimointia. Sen on oltava myös moraalisesti kestävää.

2. Selkeä tavoitetila (intentio) mahdollistaa hajautetun toiminnan

Lähes kaikissa tarkastelluissa doktriineissa korostuu sama periaate: ylemmän johtajan on kerrottava selvästi, mitä tavoitellaan ja miksi. Sen jälkeen alempien tasojen on saatava riittävä toimintavapaus valita, miten tehtävä toteutetaan.

Tämä näkyy erityisen vahvasti mission command -ajattelussa. Britannian Army Leadership Code liittää mission commandin molemminpuoliseen luottamukseen: johtajan velvollisuus on antaa ohjaus, resurssit ja rajat, joiden sisällä alaiset voivat käyttää omaa aloitettaan ja harkintaansa. (Army)

Norjan puolustusvoimien johtamisnäkemys korostaa samaa ajatusta oppdragsbasert ledelse -käsitteen kautta. Sen ytimessä on päätösvallan hajauttaminen, aloitteellisuuden mahdollistaminen ja toiminnan rytmin säilyttäminen muuttuvassa tilanteessa. Norjan johtamisopas koskee kaikkia henkilöstöryhmiä ja määrittää johtamisen vaatimuksia rauhan, kriisin, konfliktin ja sodan olosuhteissa. (Forsvaret)

Käytännössä tämä tarkoittaa, että hyvä käsky ei ole yksityiskohtaisin käsky. Hyvä käsky antaa tarkoituksen, päämäärän, prioriteetin, rajat ja toimivallan.

3. Luottamus on operatiivinen suorituskykytekijä

Luottamus nousee doktriineissa toistuvasti esiin. Se ei ole vain johtajan henkilökohtainen ominaisuus tai “pehmeä” arvo, vaan suorituskyvyn edellytys. Ilman luottamusta ei synny aloitteellisuutta. Ilman aloitteellisuutta tehtäväjohtaminen (mission command) jää iskulauseeksi.

Australian ADDP 00.6 Leadership kuvaa johtamista sekä ihmisten että organisaation johtamisena ja tarjoaa filosofisen sekä käytännön tason doktriinia Australian Defence Forcen johtajien kehittämiseksi. Julkaisu korostaa, että doktriini ei ole jäykkä sääntö, vaan auktoritatiivinen ja koeteltu ohjaus, jota sovelletaan tilanteen mukaan. (theforge.defence.gov.au)

Luottamus syntyy neljästä asiasta: osaamisesta, johdonmukaisuudesta, rehellisyydestä ja oikeudenmukaisuudesta. Johtaja ei voi vaatia alaisten aloitteellisuutta, jos hän rankaisee jokaisesta rehellisestä virheestä. Samalla luottamus ei tarkoita valvonnan puutetta. Se tarkoittaa selkeitä standardeja, yhteistä ymmärrystä ja tilaa tehdä päätöksiä.

4. Johtajan luonne ja esimerkki ratkaisevat

Monet doktriinit jakavat johtamisen kahteen ulottuvuuteen: mitä johtaja on ja mitä johtaja tekee. USA:n ADP 6-22 käyttää tätä logiikkaa johtajan vaatimusten mallissa. Johtajan ominaisuuksiin kuuluvat character, presence ja intellect; ydinkompetensseihin taas leading, developing ja achieving.

Tämä on tärkeä havainto. Sotilasjohtaminen ei ole vain tekniikkaa, prosesseja tai päätöksentekomalleja. Se on myös johtajan persoonallista uskottavuutta. Johtajan oma toiminta määrittää, mitä organisaatiossa oikeasti pidetään tärkeänä.

Jos johtaja puhuu arvoista mutta toimii niiden vastaisesti, arvot menettävät merkityksensä. Jos johtaja vaatii kurinalaisuutta mutta ei itse osoita sitä, standardi murenee. Jos johtaja vaatii rohkeutta mutta ei itse puhu totta ylöspäin, organisaatio oppii väistämään vaikeita asioita.

5. Ammattitaito ja jatkuva kehittyminen ovat johtamisen perusta

Sotilasjohtamisen doktriineissa johtajuus nähdään taitona, jota voidaan ja pitää kehittää. Kanada kuvaa Leadership in the Canadian Forces -julkaisun olevan auktoritatiivinen perusta johtamisen koulutukselle, kasvatukselle ja käytännölle Kanadan asevoimissa. (publications.gc.ca)

Singapore puolestaan käyttää SAF Leadership Competency Model -mallia, jossa johtamisosaaminen jakautuu useisiin kompetenssialueisiin: conceptual thinking, social, mission, developmental ja self. Malli painottaa sekä tehtävän toteuttamista että ihmisten, tiimien ja organisaation kehittämistä. (SAFTI Military Institute)

Yhteinen viesti on yksinkertainen: johtajaksi ei tulla vain nimittämällä. Johtajaksi kasvetaan koulutuksen, kokemuksen, palautteen, vastuun ja reflektion kautta.

6. Päätöksenteko epävarmuudessa on sotilasjohtamisen ydintaito

Sotilasjohtaja ei voi odottaa täydellistä tietoa. Tilanne muuttuu, vastustaja toimii, yhteydet pettävät ja suunnitelma vanhenee nopeasti. Siksi doktriineissa korostuvat harkintakyky, tilanneymmärrys, aloite ja kyky toimia riskin kanssa.

Suomen Johtajan Käsikirja 2022 kuvaa hyvän taistelujohtajan tehtävää käytännönläheisesti: tehtävä on toteutettava yhdessä yksikkönä, tappiot on minimoitava ja suorituskyky säilytettävä. Hyvällä johtamisella saavutetaan lopputulos, joka on enemmän kuin yksittäisten henkilöiden tai osastojen erillinen suoritus.

Tämä on hyvä muistutus myös siviilijohtamiseen. Johtajan tehtävä ei ole poistaa kaikkea epävarmuutta. Johtajan tehtävä on auttaa organisaatiota toimimaan epävarmuudesta huolimatta.

7. Moraali, koheesio ja taistelutahto (fighting spirit) eivät synny sattumalta

Moraali ja koheesio ovat toistuvia teemoja. Niitä ei käsitellä vain tunnelmana tai joukkuehenkenä, vaan taistelukyvyn osana. Yksikön pitää ymmärtää tehtävä, luottaa johtajiinsa, luottaa toisiinsa ja kokea, että toiminnalla on merkitys.

Ranskan maavoimien L’exercice du commandement dans l’armée de Terre käsittelee komentamista ja veljeyttä osana armeijan suorituskykyä. Julkaisun mukaan komentosuhteen ja inhimillisten suhteiden laatu vaikuttaa suoraan maavoimien kykyyn toteuttaa vaativia tehtäviä. (defense.gouv.fr)

Moraalia rakennetaan arjessa: koulutuksessa, palautteessa, oikeudenmukaisuudessa, yhteisissä standardeissa ja siinä, miten johtaja kohtelee ihmisiä paineen alla.

Yhteinen johtamismalli

Kun eri maiden doktriineista tiivistää yhteisen ytimen, sotilasjohtamisen malli näyttää tältä:

1. Ethos – mikä ohjaa johtajaa?
Arvot, etiikka, laki, ammattivelvollisuus ja vastuu.

2. Intent – mitä tavoitellaan ja miksi?
Selkeä tehtävä, tarkoitus, lopputila, prioriteetit ja rajat.

3. Trust – mikä mahdollistaa hajauttamisen?
Osaaminen, luotettavuus, rehellisyys, oikeudenmukaisuus ja yhteinen ymmärrys.

4. Action – miten tehtävä toteutetaan?
Tehtäväjohtaminen (Mission command), päätöksenteko, toimeenpano, aloite ja tilanteeseen sopeutuminen.

5. Development – miten suorituskyky säilyy?
Koulutus, palaute, mentorointi, johtajien kehittäminen, moraali ja koheesio.

Tämän voi tiivistää yhteen lauseeseen:

Sotilasjohtaminen on arvoihin perustuvaa vaikuttamista, jossa johtaja rakentaa luottamuksen, antaa selkeän tavoitetilan, mahdollistaa alaisten aloitteellisuuden, kehittää ihmisiä, ylläpitää moraalia ja saavuttaa tehtävän epävarmuudessa.

Lopuksi

Eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit korostavat vastuullista vallankäyttöä, arvoja, luottamusta, alaisten kehittämistä ja hajautettua toimeenpanoa.

Hyvä sotilasjohtaja ei rakenna organisaatiota, joka toimii vain hänen läsnä ollessaan. Hän rakentaa organisaation, joka kykenee toimimaan oikein myös silloin, kun tilanne on epäselvä, aika on loppumassa ja yhteys ylempään tasoon on poikki.

Siksi sotilasjohtamisen yhteinen ydin on ajankohtainen myös laajemmin:

Johda arvoilla. Rakenna luottamus. Anna selkeä tavoitetila. Hajauta toimeenpano. Kehitä ihmisiä. Pidä joukon moraali korkealla. 

Keskeiset lähteet

• United States Army: ADP 6-22, Army Leadership and the Profession, 2019, Change 2 / 2025. ADP 6-22

• British Army: Army Leadership Doctrine ja Army Leadership Code, Centre for Army Leadership. (Army)

• Australian Defence Force: ADDP 00.6 Leadership, Edition 2, 2018. (theforge.defence.gov.au)

• Finnish Defence Forces: Johtajan Käsikirja 2022. (Puolustusvoimat)

• Norwegian Armed Forces: Forsvarets grunnsyn på ledelse, 2020. (Forsvaret)

• Canadian Armed Forces: Leadership in the Canadian Forces: Doctrine, 2005. (publications.gc.ca)

• Bundeswehr / BMVg: Innere Führung ja “Staatsbürger in Uniform” -periaate. (bmvg.de)

• Singapore Armed Forces: SAF Leadership Competency Model. (SAFTI Military Institute)

• Irish Defence Forces: Defence Forces Leadership Doctrine, First and Second Edition listed in official military publications. (Defence Forces)

• French Army: L’exercice du commandement dans l’armée de Terre. (defense.gouv.fr)

OODA siviilijohtamisessa – miten sotilaskäytössä tunnetuksi tullut malli toimii yrityksissä, kunnissa ja asiantuntijaorganisaatioissa

Hyvä johtaminen ei synny siitä, että johtaja tietää eniten. Se syntyy siitä, että organisaatio kykenee havaitsemaan olennaisen, tulkitsemaan tilanteen oikein, tekemään päätöksen ajoissa ja viemään sen käytäntöön tavalla, joka säilyttää toimintakyvyn ja luottamuksen.

Juuri siksi OODA-malli on edelleen poikkeuksellisen käyttökelpoinen myös siviiliympäristössä.

OODA tulee sanoista Observe, Orient, Decide, Act – havaitse, tulkitse, päätä ja toimi. Malli tunnetaan sotilasjohtamisen maailmasta, mutta sen todellinen vahvuus ei rajoitu siihen. Se toimii erityisen hyvin tilanteissa, joissa aikaa on vähän, tieto on puutteellista, vaihtoehtoja on useita ja päätöksen seuraukset ulottuvat pitkälle.

Tällaisia tilanteita kohdataan myös yrityksissä, kunnissa, virastoissa, järjestöissä ja asiantuntijaorganisaatioissa lähes päivittäin.

Miksi OODA toimii myös siviilijohtamisessa?

Siksi, että se ei ole vain kriisimalli. Se on johtamisen perusrytmi.

Monessa organisaatiossa ongelma ei ole se, etteikö tietoa olisi. Ongelma on se, ettei olennaista eroteta epäolennaisesta, yhteistä tulkintaa synny riittävän nopeasti ja toimeenpano hajautuu ilman selvää suuntaa.

OODA auttaa juuri tähän.

Se pakottaa johtajan ja tiimin kysymään:

• mitä todella tapahtuu
• mitä se tarkoittaa
• mitä vaihtoehtoja on
• mitä päätetään nyt
• miten toimitaan seuraavaksi
• mitä tästä opitaan

Kun tähän yhdistetään sotilasjohtamisesta tuttu tehtävätaktiikan ajatus – selkeä tarkoitus, tavoiteltu lopputulos, rajat ja aloitteellisuuden mahdollistaminen – syntyy erittäin käyttökelpoinen johtamisen malli myös siviiliympäristöön.

Havaitse: kaikkea ei tarvitse tietää, mutta oikeat asiat pitää tietää

OODA:n ensimmäinen vaihe on havainnointi. Siviiliorganisaatiossa tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että johtaja määrittää, mitä tietoa todella tarvitaan päätöksen tekemiseen.

IT-yrityksen esimerkissä uusi ohjelmistoversio on lähdössä julkaisuun, kun testauksessa havaitaan tietoturvapoikkeama. Olennaista ei ole kerätä kaikkea mahdollista tietoa, vaan tunnistaa nopeasti neljä ratkaisevaa asiaa: kuinka laaja ongelma on, keitä se koskee, kuinka nopeasti se voidaan korjata ja voiko julkaisu edetä rajatusti.

Tämä on yksi sotilasjohtamisen käytännöllisimmistä opetuksista myös siviilijohtajalle:
johtaja ei kysy kaikkea mahdollista, vaan sitä, mikä vaikuttaa päätökseen.

Tulkitse: tieto ei vielä johda toimintaan

Pelkkä havainto ei riitä. Seuraava kysymys on: mitä tämä tarkoittaa?

Kunnan esimerkissä koulukuljetukset häiriintyvät aamulla. Pelkkä toteamus siitä, että kuljetukset myöhästyvät, ei vielä johda johtamiseen. Kun kysytään “mitä sitten?”, tilanne kytkeytyy opetuksen käynnistymiseen, huoltajien luottamukseen ja turvalliseen koulupäivään. Kun kysytään “mitä seuraavaksi?”, syntyy johtamistoimi: viestintä, järjestelyt ja päätökset.

Tässä moni organisaatio kompastuu. Raportointia on paljon, mutta tulkinta jää vajaaksi.

Tiimin osaaminen on enemmän kuin sen jäsenten summa

Tulkitse-vaiheen ehkä tärkein laajennus siviiliympäristössä on tiimin osaamisen järjestelmällinen hyödyntäminen.

Sotilasjohtamisessa komentaja ei rakenna tilanneymmärrystä yksin. Esikuntatyöskentelyssä eri toimialat tuottavat arvioita, vaihtoehtoja vertaillaan ja oletuksia testataan ennen ratkaisua. Sama logiikka toimii suoraan myös siviilijohtamisessa.

Asiantuntijaorganisaation esimerkissä johtoryhmä käsittelee asiakkaan vaatimusta aikaistaa suuren toimituksen aikataulua. Myynti näkee mahdollisuuden, tuotanto kapasiteettiriskin, talous vaikutukset kannattavuuteen ja projektijohto kriittiset riippuvuudet. Jos johtaja kertoo kantansa heti alussa, keskustelu kapenee. Jos hän kysyy ensin, kuuntelee ja vastaa viimeisenä, koko tiimin osaaminen tulee käyttöön.

Tämä on yksi tärkeimmistä johtamisen periaatteista myös siviilimaailmassa:

Kysy ensimmäisenä, kuuntele ja vastaa viimeisenä.

Kun näin tehdään, tiimin osaaminen muuttuu havainnoista tulkinnaksi, vaihtoehdoiksi ja paremmiksi päätöksiksi.

Skenaariot tekevät epävarmuudesta johdettavaa

Startup-yrityksen maailmassa epävarmuus ei ole poikkeus vaan arkea. Rahoituskierros voi viivästyä, markkina voi reagoida hitaammin kuin odotettiin tai kasvun tarve voi tulla liian nopeasti.

Skenaariotyö auttaa rakentamaan muutaman uskottavan vaihtoehdon etukäteen. Tarkoitus ei ole arvata tulevaa oikein, vaan valmistautua siihen, että tuleva voi kehittyä usealla tavalla.

Tämä on vahvasti sotilasjohtamisesta tuttu ajattelutapa: ei lukittauduta yhteen suunnitelmaan, vaan varaudutaan siihen, että ympäristö muuttuu.

Päätä: tarkoitus tuo suunnan, strategia realismia

Kun tilanteesta on muodostettu riittävä ymmärrys, tarvitaan päätös.

Julkisen sektorin esimerkissä virasto uudistaa lupaprosessia usean yksikön yhteistyönä. Johtaja ei voi ohjata kaikkea yksityiskohtaisesti, mutta hän voi tehdä olennaisen: selkeyttää tarkoituksen, tavoitellun lopputuloksen, prioriteetit ja rajat. Tämä on johtajan intentio käytännössä.

PK-yrityksen esimerkissä taas nousee esiin toinen klassinen sotilasjohtamisen periaate: tavoitteen, keinojen ja resurssien on oltava tasapainossa. Yritys haluaa laajentua uudelle markkinalle, mutta resurssit eivät riitä täysimittaiseen avaukseen. Silloin strategiaa ei pidä kaunistella, vaan sitä pitää pelkistää. Tavoite rajataan, toteutustapaa muutetaan tai resursseja lisätään.

Hyvä päätös ei ole se, joka kuulostaa kunnianhimoisimmalta, vaan se, joka on toteuttamiskelpoinen.

Toimi: rytmi ratkaisee enemmän kuin pelkkä nopeus

Siviilijohtamisessa puhutaan paljon nopeudesta, mutta liian harvoin rytmistä.

Suuren yrityksen ERP-muutoksessa ongelma ei ole se, että liikutaan liian hitaasti, vaan se, että liian monta asiaa yritetään tehdä samaan aikaan. Johtajan tehtävä on tunnistaa, missä pitää kiihdyttää, missä vakauttaa ja missä rajata.

Tämä on rytmin ja liikkeen ydin.

Sotilasjohtamisessa nopeus ei ole itseisarvo. Nopeus on arvokasta vain silloin, kun se tukee tarkoitusta ja säilyttää oman toimintakyvyn. Sama pätee myös yrityksissä ja muutoshankkeissa.

Häiriössä ensin hallinta, sitten liike

Kolmannen sektorin järjestön tapahtumassa pääyhteistyökumppani vetäytyy juuri ennen toteutusta. Tässä tilanteessa pahin virhe olisi hajota reaktiiviseksi.

STOP-malli toimii myös siviilijohtamisessa erinomaisesti:
pysähdy, ajattele, organisoi, jatka.

Kun häiriötilanne otetaan hallintaan ennen nopeita reaktioita, johtaminen palautuu näkyväksi. Tällöin organisaatio toimii tarkoituksenmukaisesti eikä paniikissa.

Tämä on yksi selkeimmistä sotilasjohtamisen opeista siviiliympäristöön:
ensin hallinta, sitten liike.

Opi nopeasti: jälkiarviointi erottaa kokemuksen oppimisesta

Terveydenhuollon esimerkissä sairaala ottaa käyttöön uuden toimintamallin ruuhkahuipun hallintaan. Jakson jälkeen toimintaa ei vain muistella, vaan se puretaan järjestelmällisesti: mitä piti tapahtua, mitä tapahtui, miksi näin kävi ja mitä muutetaan.

Juuri tässä jälkiarviointi on vahvimmillaan.

Ilman sitä organisaatio saa kokemuksia, mutta ei välttämättä opi. Kun arviointi tehdään nopeasti, opit voidaan kääntää heti seuraavan kierroksen paremmaksi suorituskyvyksi.

OODA:n todellinen vahvuus

OODA toimii siviilijohtamisessa siksi, että se ei sido johtajaa toimialaan vaan ajattelun rytmiin.

Aina kun:

• tietoa on epätäydellisesti
• aikaa on rajallisesti
• vaihtoehtoja on useita
• päätös pitää myös toteuttaa
• ja seuraavan kierroksen täytyy olla hieman parempi kuin edellisen

OODA on käyttökelpoinen.

Se ei tee johtamisesta jäykkää. Se tekee siitä selkeämpää, kurinalaisempaa ja paremmin yhteistoimintaa tukevaa.

Lopuksi

Sotilasjohtamisen vahvuus ei ole vain siinä, että se toimii ääritilanteissa. Sen todellinen arvo näkyy siinä, että se auttaa johtamaan myös tavallisissa mutta vaativissa siviilitilanteissa: epävarmuudessa, paineessa, muutoksessa ja yhteistoiminnassa.

Siksi OODA ei ole vain sotilasympäristön malli. Se on käyttökelpoinen johtamisen runko kaikille, jotka joutuvat tekemään päätöksiä keskeneräisen tiedon varassa ja viemään ne käytäntöön.

Jos haluat viedä nämä periaatteet käytäntöön omassa johtamistyössäsi, tutustu Johtajan oppaaseen, jossa OODA-ajattelu ja yhdeksän käytännön työkalua on avattu selkeiksi soveltamismalleiksi.

Jos haluat tuoda samat periaatteet keskusteluun, työpajoihin ja johtoryhmän yhteiseen ajatteluun, hyödynnä johtamisen pelikortteja. Ne sopivat erinomaisesti reflektioon, fasilitointiin ja johtamistilanteiden harjoitteluun.

Jos taas haluat viedä nämä käytännöt suoraan oman organisaatiosi arkeen, ratkaisu on valmennus: puheenvuoro, työpaja tai räätälöity kehittämiskokonaisuus, jossa johtamisen periaatteet sovelletaan juuri teidän toimintaympäristöönne.

Johtaminen paineessa, epävarmuudessa ja muutoksessa ei parane sattumalta. Se kehittyy, kun periaatteet muutetaan käytännöiksi.

 

Johtamisen pelikortit ennakkotilattavissa

 Johtaminen ei yleensä kaadu siihen, etteivätkö ihmiset olisi osaavia.

Se kaatuu siihen, että suunta, päätökset ja toimeenpano eivät kohtaa.

Olen viime aikoina rakentanut kokonaisuutta, jossa tuon sotilasjohtamisen parhaat käytännöt suoraan yritysjohtamiseen:
→ selkeyteen
→ päätöksentekoon
→ toimeenpanoon

Tämä työ näkyy nyt kolmessa muodossa:
• käytännön oppaat
• johtamisen pelikortit
• valmennukset ja työpajat

Yksi ajatus on ollut pitkään mielessäni:
miten johtamisen periaatteet saadaan aidosti keskusteluun – ei vain luettavaksi?
Siksi syntyivät johtamisen pelikortit.

Ne on suunniteltu käytettäväksi:
• johtoryhmissä
• tiimipalavereissa
• valmennuksissa

Tavoite on yksinkertainen:
parempia keskusteluja → parempia päätöksiä → parempi toimeenpano

Missä mennään nyt?
Verkkosivut valmisteilla.
Johtamisen pelikortit ennakkotilattavissa.
Jos pelikortit kiinnostavat jo nyt, laita viestiä hannujhypponen@gmail.com
Ennakkotilaushinta on 39,90 € (ALV ml) (pelikortit & johtamisen opas). Postitus Suomeen.
(myöhemmin 49,90 €).

Ennakkotilauksella saat Johtamisen oppaan heti sähköpostiisi ja pelikortit postissa.

Seuraa myös sivua – lisää sisältöä tulossa.

Miksi parhaat tiimit eivät synny organisaatiokaavioista – vaan halutusta vaikutuksesta

Useimmat organisaatiot rakentavat tiimejä samalla logiikalla: määritellään roolit, täytetään paikat ja oletetaan, että yhteistyö syntyy itsestään. Todellisuus on toinen. Suorituskyky ei synny rakenteesta, vaan siitä, miten ihmiset toimivat yhdessä paineessa, epävarmuudessa ja jatkuvassa muutoksessa.

Sotilasorganisaatiot ovat kehittäneet tiimien rakentamiseen ja johtamiseen malleja, jotka on testattu äärimmäisissä olosuhteissa. Hyvä uutinen: samat periaatteet toimivat erinomaisesti kaikissa organisaatioissa.

1. Tiimi ei ole kokoonpano – se on vaikutusjärjestelmä

Sotilasjohtamisessa tiimiä ei rakenneta organisaatiokaavion mukaan, vaan tehtävän mukaan.

Yksinkertainen mutta tehokas ajattelumalli on:

ENDS – WAYS – MEANS

• Ends (tavoite): Mitä vaikutusta tavoitellaan?
• Ways (toimintatapa): Miten toimitaan tavoitteen saavuttamiseksi?
• Means (resurssit): Millä osaamisella ja resursseilla tämä tehdään?

Siviilipuolella tämä tarkoittaa yhtä keskeistä muutosta: Älä rakenna tiimiä roolien ympärille – rakenna se vaikutusten ympärille.

Käytännössä:

• Määrittele ensin, mitä pitää saada aikaan (ei mitä tehtäviä tehdään)
• Tunnista kriittiset kyvykkyydet
• Rakenna tiimi vasta tämän jälkeen

2. Rakenteet eivät ratkaise – toimintatavat ratkaisevat

Moni organisaatio yrittää korjata suorituskykyä organisaatiomuutoksilla. Sotilasympäristössä tiedetään, että rakenne on vain lähtökohta.

Ratkaisevaa on: miten päätöksiä tehdään, miten tieto liikkuu ja miten tiimit koordinoivat keskenään.

Tämä näkyy erityisesti modernissa ajattelussa, jossa siirrytään yksittäisistä tiimeistä kohti “tiimien verkostoa”.

3. Nopeus syntyy yhteisestä ymmärryksestä, ei kontrollista

Yksi keskeisimmistä havainnoista sotilasjohtamisesta on se, että kontrolli hidastaa – yhteinen ymmärrys nopeuttaa.

Kun ihmiset ymmärtävät kokonaisuuden, tavoitteen ja oman roolinsa siinä, he pystyvät tekemään parempia päätöksiä ilman jatkuvaa ohjausta.

Siviilijohtajalle tämä tarkoittaa: jaa enemmän tietoa, älä vähemmän, selitä “miksi”, älä vain “mitä” sekä rakenna tilannekuvaa, älä pelkkää raportointia.

4. Hajautettu päätöksenteko vaatii luottamusta – ei vain valtuuksia

Moni organisaatio puhuu “valtuuttamisesta”, mutta käytännössä päätöksenteko pysyy keskitettynä.

Sotilasjohtamisessa hajautettu päätöksenteko toimii vain, jos kolme asiaa toteutuvat:

1. Selkeä tahtotila (intentio) – mitä ollaan saavuttamassa
2. Yhteinen tilannekuva – mitä ympärillä tapahtuu
3. Luottamus – ihmiset uskaltavat toimia

Ilman näitä hajauttaminen johtaa kaaokseen, ei nopeuteen.

5. Parhaat tiimit eivät ole itsenäisiä – vaan kytkeytyneitä toisiinsa

Yksi suurimmista virheistä organisaatioissa on optimoida yksittäisiä tiimejä.

Sotilasympäristössä ymmärretään, että suorituskyky syntyy tiimien välisissä rajapinnoissa.

Tämä tarkoittaa:

• aktiivista tiedon jakamista tiimien välillä
• selkeitä yhteyshenkilöitä ja yhteistyörakenteita
• jatkuvaa synkronointia (ei vain satunnaisia kokouksia)

6. Mitä tämä tarkoittaa käytännössä?

Jos haluat rakentaa paremmin toimivia tiimejä, aloita tästä:

1. Määrittele vaikutus, älä tehtävälista
→ Mitä pitää saada aikaan, ei mitä pitää tehdä

2. Suunnittele toimintamalli ennen rakennetta
→ Miten päätökset tehdään ja tieto liikkuu

3. Rakenna yhteinen tilannekuva
→ Kaikkien ei tarvitse tietää kaikkea, mutta kaikkien pitää ymmärtää kokonaisuus

4. Mahdollista hajautettu päätöksenteko
→ Aikomus (Intentio) + tieto + luottamus

5. Optimoi verkko, ei yksittäinen tiimi
→ Fokus rajapinnoissa, ei siiloissa

7. Johtopäätös

Sotilasjohtamisen keskeinen oppi ei ole kurinalaisuus tai hierarkia.

Se on kyky rakentaa tiimejä, jotka toimivat tehokkaasti yhdessä – myös epävarmuudessa.

Tämä on juuri se kyvykkyys, jota kaikki modernit organisaatiot tarvitsevat.

Lopuksi

Olen työskennellyt vuosia sotilasjohtamisen ja organisaatioiden kehittämisen parissa, ja näen toistuvasti saman ilmiön: ne organisaatiot, jotka ymmärtävät tiimityön syvemmin, liikkuvat nopeammin, oppivat nopeammin ja menestyvät paremmin.

Jos haluat kehittää organisaatiosi tiimien toimintaa seuraavalle tasolle, keskustelen mielelläni lisää.

Seuraavassa kirjoituksessa avaan, miten näitä periaatteita voidaan soveltaa konkreettisesti tiimien johtamisessa.

Lähteet ja viitekehykset

Seuraavat lähteet muodostavat kirjoituksen taustalla olevan ajattelun keskeisen perustan:

• Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World – Stanley McChrystal
  → Verkostomainen johtaminen, shared consciousness ja empowered execution
• U.S. Army – ADP 6-0 Mission Command
  → Hajautettu päätöksenteko, commander’s intent, trust
• NATO – Allied Joint Doctrine (AJP-01)
  → Operatiivinen ajattelu, yhteistoiminta ja combined approach
• U.S. Army – ADP 5-0 The Operations Process
  → Ends–Ways–Means -ajattelu ja operatiivinen suunnittelu
• David Alberts & Richard Hayes – Understanding Command and Control
  → Verkostomainen johtaminen ja information age warfare
• Amy Edmondson – Teaming
  → Psykologinen turvallisuus ja oppivat tiimit (siviilisoveltaminen)

7 sotilasjohtamisen käytäntöä, jotka parantavat päätöksentekoa monimutkaisissa tilanteissa

Sotilasjohtaminen mielletään usein hierarkiaksi ja käskyttämiseksi.

Todellisuudessa sen ydin on muualla:

• selkeys paineen alla
• päätöksenteko epävarmuudessa
• kyky toimia nopeasti muuttuvassa tilanteessa

Alla on koottuna keskeisiä sotilasjohtamisen käytäntöjä sekä linkit syventäviin artikkeleihin, joissa käsitellään näitä tarkemmin.

1. Johda tarkoituksella, älä kontrollilla

Tehtäväjohtamisen ydin on yksinkertainen: Määrittele tavoite selkeästi – anna toteutustapa tekijälle. Tämä lisää nopeutta, omistajuutta ja sopeutumiskykyä.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2026/02/

2. Tee päätöksiä ilman täydellistä tietoa

Täydellistä tilannekuvaa ei ole olemassa. Odottaessasi lisätietoa menetät aikaa – ja usein myös aloitteen. Hyvä johtaminen on kykyä tehdä riittävän hyviä päätöksiä oikeaan aikaan.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/09/esimerkilla-ja-edesta-mita-johtaminen.html

3. Rakenna luottamus esimerkin kautta

Johtaminen ei perustu asemaan vaan uskottavuuteen. Uskottavuus syntyy johdonmukaisesta toiminnasta, ei yksittäisistä puheista.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/09/esimerkilla-ja-edesta-mita-johtaminen.html

4. Tunnista, millä tasolla johdat: miksi, miten ja mitä

Päätöksenteko ja ihmisten johtaminen eivät ole yksi ja sama asia kaikilla organisaatiotasoilla. Strateginen, operatiivinen ja taktinen taso edellyttävät erilaista ajattelua, toimintaa ja yhteistyötä.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/06/johtaminen-kolmella-tasolla-miksi-miten.html

5. Kehitä tiimiä, älä vain yksilöitä

Yksilösuoritus ei ratkaise – tiimin toimivuus ratkaisee. Sotilasjohtamisessa painopiste on yhteistoiminnassa, roolien selkeydessä ja luottamuksessa.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/10/miten-luot-voittavan-tiimin-opit.html

6. Harjoittele jatkuvasti – älä nojaa osaamiseen

Osaaminen ei ole pysyvä tila. Suorituskyky syntyy jatkuvasta harjoittelusta ja valmistautumisesta. Kurinalaisuus ei ole kontrollia – se on valmiutta.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/10/kolme-sotilaskayttoon-kehitettya.html

7. Opi nopeammin kuin tilanne muuttuu

Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti. Organisaatio, joka oppii nopeammin kuin muut, saa ratkaisevan edun. Jälkiarviointi ei ole prosessi – se on ajattelutapa.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/07/taktisen-tason-aar-miten-sotilaat.html

Sotilasjohtaminen ei ole käskemistä.

Se on kykyä:

• selkeyttää tilanne
• tehdä päätöksiä epävarmuudessa
• johtaa toimintaa paineen alla

Näitä periaatteita voidaan soveltaa laajasti myös sotilaskontekstin ulkopuolella.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/06/uusi.html

Mikä näistä periaatteista on mielestäsi useimmiten puutteellinen organisaatioissa?

Pysäytä, ymmärrä, päätä, opi – neljä työkalua, jotka tekevät johtamisesta vaikuttavaa

Miksi tämä on tärkeää?

Useimmat johtamisen ongelmat eivät johdu tiedon puutteesta.

Ne johtuvat siitä, että päätöksiä tehdään liian nopeasti, väärin perustein – tai niitä ei tehdä lainkaan.

Samaan aikaan parhaat organisaatiot eivät ole täydellisiä.
Ne ovat nopeampia oppimaan ja mukautumaan kuin muut.

Tähän tarvitaan yksinkertainen, mutta toimiva malli.

 

Ongelma

Johtamisessa toistuu neljä keskeistä haastetta:

1. Reagoidaan liian nopeasti ilman tilanneymmärrystä
2. Tilannekuva jää pinnalliseksi
3. Päätökset viivästyvät tai hajautuvat
4. Toiminnasta ei opita systemaattisesti

Monessa organisaatiossa käytössä on yksittäisiä työkaluja, mutta ne eivät muodosta johdonmukaista kokonaisuutta.

Tuloksena on:

• tempo katoaa
• priorisointi hämärtyy
• ihmiset turhautuvat

 

Ratkaisu

Ratkaisu on yhdistää neljä yksinkertaista, mutta tehokasta johtamisen työkalua yhdeksi selkeäksi toimintamalliksi:

1. STOP – pysäytä ennen kuin reagoit

• Katkaisee impulsiivisen reagoinnin
• Luo tilaa ajattelulle

2. W–SoW–Wn – ymmärrä mitä tapahtuu

• What: mitä tapahtuu
• So What: mitä se tarkoittaa
• What next: mitä tehdään

3. OODA – päätä ja toimi nopeasti

• Observe – Orient – Decide – Act
• Keskeistä on päätöksenteon rytmi

4. PDAC – opi ja korjaa

• Plan – Do – Act – Check
• Mahdollistaa jatkuvan parantamisen

 

Yhdistetty malli käytännössä

Kun nämä yhdistetään, syntyy selkeä johtamisen sykli:

Pysähdy - Mitä - Mitä sitten - Mitä seuraavaksi - Päätä- Toimi - Arvioi - Mukaudu

STOP → WHAT → SO WHAT → DECIDE → ACT → CHECK → ADJUST

Tämä ei ole teoriaa – tämä on käytännön johtamista.

 

Käytännön esimerkki

Tilanne: projekti on myöhässä

• STOP
  Ei reaktiivista syyllistämistä
• WHAT
  Aikataulu - 3 viikkoa
• SO WHAT
  Asiakasluottamus vaarassa
• DECIDE
  Pääponnistus: kriittisen vaiheen vahvistaminen
• ACT
  Lisäresurssit ja priorisointi
• CHECK
  Tilanne paranee
• ADJUST
  Jatketaan ja rajataan tekemistä

 

Mitä voit ottaa mukaan

• Hyvä johtaminen alkaa pysähtymisestä, ei reagoinnista
• Tilanneymmärrys ratkaisee enemmän kuin data
• Päätöksentekokyky määrittää tempon
• Oppiminen erottaa hyvät organisaatiot erinomaisista
• Yksinkertainen malli toimii paremmin kuin monimutkainen

Johtamisen kilpailuetu on kyky toimia ja oppia nopeammin kuin muut.

 

Mitä voit tehdä heti

Testaa mallia seuraavassa tilanteessa:

1. Pysähdy ennen reagointia
2. Kysy: mitä tapahtuu ja mitä se tarkoittaa
3. Päätä yksi toimenpide
4. Toimi nopeasti
5. Arvioi ja mukaudu

Strategia epävarmassa tulevaisuudessa – skenaariot ja Ends–Ways–Means

Strateginen suunnittelu perustuu usein yhteen oletukseen tulevaisuudesta. Todellisuudessa toimintaympäristö voi kuitenkin kehittyä usealla eri tavalla. Siksi strategiaa kannattaa tarkastella erilaisten skenaarioiden kautta.

Yksi käytännöllinen tapa tehdä tämä on yhdistää kaksi työkalua:

• skenaariotyöskentely (mitä voi tapahtua)
• Ends–Ways–Means -strategiamalli (mitä halutaan saavuttaa ja miten)

Näin syntyy selkeä matriisi, jossa strategiaa tarkastellaan eri tulevaisuustilanteissa.

 

Mallin perusidea

Mallissa yhdistyvät kaksi näkökulmaa:

1. Skenaariot
Organisaatio tarkastelee useita mahdollisia tulevaisuuksia.

Tyypillinen jaottelu on esimerkiksi:

• nykytilan jatkuminen
• positiivinen kehitys
• negatiivinen kehitys
• pahin mahdollinen tilanne

Tarkoitus ei ole ennustaa, mikä tapahtuu, vaan varmistaa että strategia toimii eri tilanteissa.

 

2. Strategian elementit
Jokaisessa skenaariossa tarkastellaan samat strategiset kysymykset.

Kuvaus

Millainen tilanne tässä skenaariossa on?

Tavoite (Ends)

Mitä organisaatio pyrkii saavuttamaan tässä tilanteessa?

Keinot (Ways)

Millä toimintatavoilla tavoitteeseen pyritään?

Resurssit (Means)

Mitä resursseja tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseen?

Pääriskit

Mitkä tekijät voivat estää onnistumisen?

Riskien hallinta

Miten näihin riskeihin varaudutaan?

Tuloksena on pelkistetyt toimintamallit

Miten organisaatio toimii käytännössä näissä tilanteessa - tai täysin yllättävässä tinateessa.

 

Mitä hyötyä mallista on

Kun strategia tarkastellaan useiden skenaarioiden kautta, syntyy kolme tärkeää hyötyä.

1. Strategia kestää epävarmuutta
Organisaatio ei ole riippuvainen yhdestä tulevaisuusoletuksesta.

2. Riskit tulevat näkyviksi
Skenaariotyö pakottaa tunnistamaan riskit jo etukäteen.

3. Päätöksenteko nopeutuu
Kun vaihtoehdot on ajateltu valmiiksi, tilanteisiin voidaan reagoida nopeasti.

 

Yksinkertainen käyttö strategiatyökaluna

Mallia voidaan käyttää myös nopeana strategiatyökaluna johtoryhmässä.

Keskustelu voidaan käynnistää viidellä kysymyksellä:

1. Mitkä ovat realistiset tulevaisuusskenaariot?
2. Mitä tavoittelemme kussakin tilanteessa?
3. Mitä keinoja käytämme?
4. Mitä resursseja tarvitaan?
5. Mitkä ovat suurimmat riskit?

Kun nämä kirjataan taulukkoon, syntyy nopeasti skenaariopohjainen strategia.

 

Mallin ydinajatus on yksinkertainen: Strategia ei ole yksi suunnitelma, vaan valmius toimia useissa tulevaisuuksissa.

Kysymys organisaatioille

Monet organisaatiot tekevät strategioita ja varautumissuunnitelmia.
Harvempi kuitenkin harjoittelee sitä, miten johto oikeasti tekee päätöksiä häiriötilanteessa.

Kysymys kuuluu:

Jos organisaatiossanne tapahtuisi huomenna vakava häiriö,

• syntyisikö nopeasti yhteinen tilannekuva?
• tehtäisiinkö päätökset riittävän nopeasti?
• tietäisikö jokainen johtaja oman roolinsa?

Vai muuttuisiko kokous nopeasti keskusteluksi ilman selkeitä päätöksiä?

 

Kehittäkää johtamista ennen seuraavaa kriisiä

Häiriötilanteissa ratkaisevaa ei ole suunnitelma yksin. Ratkaisevaa on johtaminen.

Siksi organisaatioiden kannattaa harjoitella erityisesti:

• tilannekuvan muodostamista
• päätöksentekoa epävarmuudessa
• priorisointia
• kriisiviestintää

 

Valmennus organisaatioille

Autan organisaatioita kehittämään johtamista häiriötilanteissa hyödyntäen sotilasjohtamisen parhaita käytännön malleja, kuten:

• Ends–Ways–Means -ajattelu
• OODA-päätöksentekomalli
• tehtäväjohtaminen (Mission Command)

Valmennukset sisältävät yleensä:

✔ käytännön johtamismallit
✔ realistisen kriisiskenaarioharjoituksen
✔ organisaation oman johtamismallin kehittämisen

Kun haluatte kehittää organisaationne johtamista häiriötilanteissa, olen mielelläni mukana auttamassa.

Lisätietoja valmennuksista ja yhteydenotto:
Hannu Hyppönen    hannujhypponen@gmail.com