sunnuntai 13. toukokuuta 2018

Miten kertoa yrityksen tarina?

Haluatko kuulla Lappeenrannan Upseerikerhon tarinan?

Olemme ainut upseerikerho Lappeenrannassa, ainut ravintolana toimiva upseerikerho Etelä-Karjalassa ja ainut alkuperäisessä tarkoituksessaan, puurakennuksessa toimiva upseerikerho Suomessa.

Perustehtäväämme kuvaavat toveruus ja maanpuolustustahto sekä paikallinen kulttuurihistoria ja sotilasperinteet, jotka tuomme esille historiallisesti arvokkaassa upseerikerhorakennuksessa ja uudessa upseerikerhoravintolassamme.

Haluamme tarjota jäsenillemme ja asiakkaillemme elämyksiä, joita ei voi saada mistään muualta. Upseerikerho on tapahtumapaikka upseereille ja herrasmiehille, nyt kaikille lappeenrantalaisille ja erityisesti kaikille hyvän ruoan ja juoman ystäville.

Mielenkiintoista ovat erityisesti ne tuhannet tarinat upseerikerhon käyttäjistä jo vuodesta 1890. Nyt tarinat ovat osa palvelujamme.

Olemme onnistuneet pelastamaan Upseerikerhorakennuksen yhdessä Lappeenrannan kaupungin kanssa. Olemme ylpeitä upseerikerhon Alá Carte ravintolasta, joka avattiin ystävänpäivänä 14. helmikuuta. Viidessä viikossa henkilökuntamme uudisti lounastarjonnan, laajensi palvelut arkipäivisin klo 11-21 ja lauantaisin klo 14-21. Olemme uudistaneet keittiön sekä ravintolasalin ja viisi kokoustilaa asiakkaitamme varten.

Haasteemme on 127 vuotta vanhan, historiallisesti arvokkaan ja suojellun rakennuksen ylläpitäminen ja korjaaminen. Siksi olemme aloittaneet rakennuksen julkisivujen ja ikkunoiden korjausmaalaukset. Tavoitteemme on palauttaa rakennus alkuperäiseen loistoonsa korjausten ja vuosittaisten perusparantamisten avulla.

Päämäärämme on Kaakkois-Suomen tunnetuin upseerikerho ja yksi Lappeenrannan parhaista ravintoloista.

Olemme tehneet valintoja päämäärämme saavuttamiseksi
erikoistumme Alá Carte ravintolaksi, jonka menut liitetään tarinoilla upseerikerhon historiaan
toimimme lounasravintolana arkipäivinä klo 11-14 erityisesti jäsenillemme ja sopimusasiakkaillemme, ja kynnys on matala kaikille sisään tulla
hankimme osaajia: ravintolapäällikkömme on Elina Pasanen ja keittiömestarimme Ulla Liukkonen, meillä on yhteensä viisi keittiö- ja ravintolatyöntekijää sekä osa-aikainen toiminnanjohtaja
kilpailemme paikallisilla ja tuoreilla raaka-aineilla, joista teemme ainutlaatuisia makuelämyksiä
palvelemme asiakkaitamme koko vuoden, kaikkina arkipäivinä ja lauantaisin sekä muuten tilauksesta. Lisäämme tänä vuonna ravintolan palvelupäiviä yli 70  ja palvelutunteja yli 700.
laajennamme jäsenkuntaamme siten, että yhä useammalla on mahdollisuus jäseneksi, kannattajajäseneksi ja yhteisöjäseneksi

Matkalla päämääräämme olemme palautteelle perso ja kehittämiseen kelpo.

Asiakkaamme ovat havainneet muutoksen ja nopean toimeenpanokykymme upseerikerhon avaamiseksi kaikille avoimeksi ravintolaksi. Olemme saaneet kiitosta ruokalistamme annosten tarinoista, näyttävyydestä ja mauista.

Kiitos, että valitsitte upseerikerhon. Toivomme, että viihdytte vieraanamme, lämpimästi tervetuloa uudelleen.

Voit perehtyä tarinaan tarkemmin tästä

Lappeenrannassa 1.5.2018
Ystävällisin terveisin,
Hannu Hyppönen
Hallituksen puheenjohtaja, toiminnanjohtaja

sunnuntai 22. huhtikuuta 2018

Onko PK-yrityksen strategiatyö liian monimutkaista ja jää siksi usein tekemättä?

Jokaisella yrityksellä on strategia - tunnistettuna tai tunnistamattomana.

Strategiaan voi päätyä järjestelmällisesti eri analyysejä hyödyntämällä tai oivalluksena. Jälkimmäisen toteuttaminen saattaa kuitenkin olla vaikeaa tai mahdotonta. Autolla ajamistakin helpottavat päämäärä sekä tiedot auton toiminnasta ja liikennesäännöistä. Analyysimenetelmien haasteena voi olla niiden monimutkaisuus. Voi olla, että analyysit koetaan liian teoreettisiksi ja aikaa vieviksi.

Yksi tapa hyödyntää analyyseja on valmistella ne pienessä yrityksen eri osa-alueita edustavien henkilöiden työryhmässä. Analyysien tulokset tai niiden johtopäätöksiä voi tarkastella sitten hallituksen strategiatyöpajassa.

Toinen mahdollisuus on hyödyntää henkilöstön osaamisen kehittämistä ja sisällyttää analyysien laatiminen osaksi valitun henkilön täydennyskoulutusta. Sopivia täydennyskoulutusmahdollisuuksia ovat yrityksen koon ja tavoitteiden mukaan esimerkiksi Yrittäjien ja Kauppakamarin koulutustilaisuudet, Hyväksytyn hallituksen jäsenen (HHJ) -kurssi ja -tutkinto, Mini MBA-opinnot, Johtamisen erikoisammattitutkinto, ammattikorkeakoulussa tai yliopistossa suoritettavat opinnot tai MBA-tutkinnot.

Kolmas mahdollisuus on hyödyntää strategian laatimisessa konsulttipalveluja esimerkiksi yrityksen strategia-analyysin laatimiseen tai strategiatyöpajojen vetämiseen.

Tarkastelen seuraavaksi strategian analyysimenetelmiä ja lopuksi myös työkaluja strategian toteuttamiseksi.

Omistajastrategia kertoo muutamalla lauseella, mikä on yhtiön olemassaolon tarkoitus. Omistajastrategia voi olla yhtiön perustehtävän (mission) ja päämäärän (vision) yhdistelmä, joka tiivistää erityisesti yhtiön hallitukselle perustan yhteiselle toiminnalle ja antaa perusteet strategiatyölle ja liiketoimintasuunnitelmalle. Laajempi omistajastrategia voi sisältää tavoitteet myynnille ja tulostavoitteille, omavaraisuusasteelle, tuoton kohdentamiselle, riskitasolle, omistuksille ja henkilöstöpolitiikalle.

PESTE-analyysi on menetelmä, jolla selvitetään ilmiön tai organisaation poliittista, ekonomista, sosiaalista, teknologista ja ekologista tilaa ja tulevaisuutta. Tunnistettuja muutosvoimia voidaan hyödyntää eri tavoin esim. yhteiskunnallisia skenaarioita laadittaessa tai ne voivat toimia tulevaisuustaulukon muuttujina tai taustamateriaalina yrityksen laatiessa skenaarioita toiminnalleen.

SWOT-analyysi (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) on Albert Humphreyn kehittämä nelikenttämenetelmä, jota käytetään strategian laatimisessa, sekä oppimisen tai ongelmien tunnistamisessa, arvioinnissa ja kehittämisessä. Se on hyödyllinen ja yksinkertainen työkalu yrityksen toiminnan, hankkeiden ja projektien suunnittelussa. SWOT-analyysin kohteena voi olla jonkin yrityksen toiminta koko laajuudessaan, jonkin tuotteen tai palvelun asema ja kilpailukyky tai esimerkiksi kilpailijan toiminta- ja kilpailukyky.

Porterin geneeristen strategioiden mukaan yritykset voivat pärjätä kilpailussa kolmella liiketoiminta-strategialla: kustannusjohtajuus, erilaistaminen ja fokusointi. Näiden lisäksi liiketoimintastrategiaksi on katsottu myös palvelujen tai tuotteiden laajentaminen perustuotteen ympärille tai kokonaan uudelle alalle sekä Sinisen meren strategia, jolla yritys siirtyy markkinoille, joilla ei vielä ole kilpailua.

Kustannusjohtajuus ja hintakilpailu -strategiassa painotetaan toiminnan tehokkuutta, sen jälkeen, kun yritys on ensin yltänyt oman alansa parhaaksi alhaisiin tuotantokustannuksiin erikoistuneeksi yhtiöksi, jonka tuotteet vastaavat tiettyä laatutasoa. Alhaisten kustannusten ansiosta yritykset voivat pienimpään mahdolliseen kilpailukykyiseen hintaan myydä suhteellisen standardisoituja tuotteita, joiden ominaisuudet vastaavat monien asiakkaiden toiveita. Alhaiset hinnat puolestaan auttavat kilpailuedun saavuttamisessa ja täten myös markkinaosuuden kasvattamisessa. Kustannusjohtajuus-strategian pitkäaikainen menestys riippuu siitä, pystyvätkö kilpailijat saavuttamaan samat tai alemmat kustannukset kuin kustannusjohtaja. Yrityksen on pystyttävä ylläpitämään kaikkein matalinta kustannustasoa säilyttääkseen johtavan asemansa. Pienyrityksillä ei yleensä ole tarvittavia resursseja kustannusjohtajuuden muodostamiseksi, johon tarvitaan mittakaavaetuja. Keskittyisin PK-yrityksenä kustannuslaskennan ja laatutoiminnan avulla aluksi alentamaan muuttuvia kustannuksia ja alentamaan kiinteitä kustannuksia sekä sitten lisäämään myyntimääriä ja nostamaan myyntihintoja vastaamaan asiakkaille tuotettavia kokonaishyötyjä.

Erilaistaminen ja erikoistuminen, differointistrategiassa, kehitetään tuotteita tai palveluita, joilla on ainutlaatuisia ominaisuuksia ja jotka asiakkaiden mielestä eroavat kilpailijoiden tuotteista tai ovat niitä parempia. Tuotteen ainutlaatuisuus kasvattaa sen arvoa, minkä ansiosta yritys voi veloittaa siitä korkeampaa hintaa. Yrityksen tavoitteena on, että korkeampi myyntihinta kattaa ainutlaatuisen tuotteen tarjoamiseen liittyvät ylimääräiset kulut. PK-yrityksenä  säilyttäisin erikoistumisen nykyisille aloille ja tuotteille, mutta samalla tutkisin ja valmistautuisin erikoistumaan uusille, kasvaville aloille ja niissä tarvittaviin uusiin ratkaisuihin.

Keskittyminen, kohdentaminen - strateginen valinta on keskittyä tai olla keskittymättä yhdelle toimialalle ja sillä tarvittaviin ratkaisuihin. Itse keskittyisin aluksi vain yhdelle alalle.

Laajentaminen -strategiassa PK-yrityksen tulisi selvittää mahdollisuuksia ja keinoa laajentaa palvelutarjontaa selvittämällä asiakkaiden tuotantoketjun kokonaisuus ja mitä nykyisiin tuotteisiin liittyviä lisäpalveluja yritys pystyisi tarjoamaan nykyisille ja uusille asiakkaille. Sinisen meren strategiaa yritys voisi soveltaa siirtymällä markkinoille, joilla ei vielä ole kilpailua kotimaassa tai ulkomailla ja alueilla. Kilpailematon tila voidaan löytää uusilla tai uuden tyyppisillä tuotteilla, uusilla markkinoilla tai esimerkiksi uusilla toimintatavoilla.

Mitä muita analyysimenetelmiä ja työkaluja pk-yrityksen strategiaprosessissa voisi käyttää ja missä prosessin vaiheessa?
  • Kustannuslaskenta, kannattavuuden parantamiseksi neljällä keinolla tai niiden yhdistelmällä, jotka ovat: lisätään myyntimääriä, nostetaan myyntihintoja, alennetaan muuttuvia kustannuksia tai alennetaan kiinteitä kustannuksia. Kustannuslaskennan tulokset tarvitaan strategiaprosessin perustaksi ja sen alkuvaiheeseen.
  • Markkina- ja kilpailutarkastelu. Tavoitteena on markkinoiden kasvun ja toimijoiden tunnistaminen sekä kilpailijoiden vahvuuksien ja heikkouksien ja toisaalta omien vahvuuksien ja heikkouksen tunnistaminen. Tuloksena tulisi olla se, miten yritys kykenee vastaamaan asiakkaiden nykyisiin ja erityisesti tuleviin tarpeisiin. Nykyisten asiakkaiden kehittyvien tarpeet ja uusien asiakasryhmien tarpeet tulee tunnistaa asiakaskyselyllä ja markkinaselvityksellä sekä niiden perusteella sopia asiakaskohtaiset tapaamiset yksityiskohtaisten tarpeiden tunnistamiseksi ja palvelumahdollisuuksien tarjoamiseksi. Myös markkinatarkastelun tulokset tarvitaan strategiatyön perustaksi.
  • Portfolio-analyysi. Yksi tapa arvioida liiketoimien vaiheita on portfolio-analyysi. Siinä liiketoimet voidaan jakaa neljään eri ryhmään toimialan kasvunopeuden (alhaalta ylös) ja nettokasvuvirran (oikealta vasemmalle) perusteella. Näin voidaan tunnistaa: Vasen yläkulma (tähdet) on alue, jossa yrityksen markkinaosuus ja toimialan kasvunopeus ovat suuret.   Johtopäätöksenä: Säilytä suuri markkinaosuus ja hyödynnä toimialan kasvunopeus. Luo toimialalle uusia palveluja ja lisää kapasiteettia. Vasen alakulma (lypsylehmät) taas on aluetta, jossa suhteellinen markkinaosuus on korkea, mutta toimialan kasvunopeus on alhainen. Johtopäätöksenä: Säilytä korkea markkinaosuus. Oikealla ylhäällä (kysymysmerkki) on liiketoiminnat, joissa yrityksen suhteellinen markkinaosuus on pieni, mutta toimiala on kasvava. Johtopäätöksenä: Kasvata markkinaosuutta luomalla toimialalle uusia palveluja. Oikealla alhaalla (koirat) olevalla alueella liiketoimintojen markkina-asema on heikko. Tällä alueella myös toimiala kasvaa hitaasti ja on mahdollisesti jopa taantuva. Johtopäätöksenä: Myy hitaan kasvun tai taantuman toimialan palveluja hiljaisille ajoille. Karsi tai ulkoista palvelut.
Porterin viiden kilpailuvoiman mallin avulla voidaan tarkastella yrityksen markkinoille tulon strategiaa. Mallin kilpailuvoimat ovat 1. Uusien alalle tulijoiden uhka, 2. Asiakkaiden neuvotteluvoima, 3. Korvaavien tuotteiden uhka, 4. Toimittajien neuvotteluvoima ja 5. Kilpailu toimialan sisällä. Kilpailuvoiman mallia tulisi käyttää strategiatyöpajan lopussa, strategian toteuttamisen suunnittelun apuna.

TOWS-matriisi. SWOT-analyysiä voidaan käyttää strategisten toimintavaihtoehtojen määrittelyyn, sillä se voidaan muuttaa ns. TOWS-matriisiksi, joka kuvaa vaihtoehtoisia strategioita hyökkäävästä puolustavaan tai niiden yhdistelmään. Strategioissa hyödynnetään ja sovelletaan SWOT-analyysin tuloksia.

Strategia ei toteudu ilman tavoitteita ja niihin liittyviä mittareita. Tavoitejohtamisen menestysmittareissa on neljä näkökulmaa.
  1. Taloudellinen näkökulma (tulos, voitto, liikevaihto, käyttökate)
  2. Asiakasnäkökulma (asiakastilaisuuksien ja asiakkaiden määrä ja asiakaspalaute),
  3. Sisäisten prosessien näkökulma (markkinointi ja myynti, myyntikate ja palkkakate) ja
  4. Oppimis- ja kasvunäkökulma (osaaminen, työtyytyväisyys, johtaminen, perehdyttäminen, täydennyskoulutuspäivät sekä työaika ja raha henkilöä kohden).
Tarkastelun tuloksena on tasapainotettu tuloskortti ja näin muotoutunut strateginen mittaristo, joka kuvaa sekä tuloksia, joihin halutaan että keinoja, joilla niihin aiotaan päästä. Menestysmittareista tulee johtaa strategian toimeenpanovaiheessa kuukausittain seurattavat tunnusluvut sekä mahdolliset tulospalkkisäännöt sekä hallituksen ja palkatun henkilöstön tulospalkkiomittarit.

Riskianalyysi tarvitaan strategian toteuttamisen tueksi. Riskit voidaan jakaa viiteen ryhmään. Omaisuusriskeihin: rakennukset, koneet/laitteet, kuljetusvälineet, varastot, ohjelmistot, sekä oma pääoma ja vieras pääoma. Valmistusriskeihin: varkaus, tulipalo, vesivahinko, konerikko, ATK:n rikkoutuminen, raaka-aineiden saatavuus, tuotevirheet, kuljetukset, henkilöstön huolimattomuus ja sopimusrikkomukset. Myyntiin ja rahoitukseen liittyvät riskit: kilpailu, tuotteen kysyntä, tuotteen tiedostaminen, segmentointi, sitoutuminen yhteen rahoittajaan, likviditeetti, korkotaso, lainojen vakuudet ja henkilöstön tietotaito. Yhteiskunnan tuomat riskit: lakisääteiset muutokset, ammattitaitoisen työvoiman saanti, verolakien muuttuminen, ympäristölakien muuttuminen, hallituksen toimet ja EU. Henkilöstöriskeihin: yrittäjän/avainhenkilön vakava sairastuminen, työkyvyttömyys, yrityksen jättäminen ja tavarantoimittajan konkurssi.

Strategia toteutetaan käytännön toimenpiteillä. Strategian laatimisen jälkeen tulee laatia markkinointistrategia, markkinointikeinojen yhdistelmä. Tässä voidaan käyttää STP-mallin mukaisesti asiakkaiden segmentointia eri kohderyhmiin niiden tarpeiden, ominaisuuksien ja ostokäyttäytymisen perusteella, markkinoinnin kohdentamista valitulle segmentille ja tuotteiden asemointia palveluissa tunnistettavaksi kilpailijoista ja asiakashyötyjen esiin nostamiseksi. Markkinoinnin kilpailukeinojen yhdistelmä muodostamiseen voidaan käyttää 4P-mallia (Product, Price, Place, Promotion). Nämä suomennetaan yleensä seuraavasti: Tuote, Hinta, Saatavuus tai Jakelu sekä Markkinointiviestintä. P7-malliin on lisätty edellisten lisäksi prosessi, ihmiset ja ympäristö. Toinen näkökulma on asiakashyötyjä korostava 4C-malli (Customvalue, Cost to custom, Convenience, Communication).

Varsinainen markkinointi toteutetaan markkinointiviestinnän osa-alueilla ja valitut kohderyhmät tavoittavilla kanavilla. Osa-alueita ovat mainonta, myynnin edistäminen, henkilökohtainen myyntityö, suhdetoiminta ja julkistaminen, tapahtumamarkkinointi ja suoramarkkinointi.

Yrityksellä on strategia tunnistettuna tai tunnistamattomana. Strategiassa voidaan keskittyä yrityksen päämäärän mukaisesti kustannusten vähentämiseen, toiminnan kehittämiseen tai kokonaan uuden liiketoiminnan luomiseen. Menestyvän yrityksen ajoreitille kuuluvat nuo kaikki, strategia-analyysejä yrityksen tarpeisiin soveltaen.

Mikä sitten voisi olla PK-yrityksen strategia:

  • miksi yritys on olemassa, mitä hyötyjä se tuottaa ja kenelle?
  • mikä on yrityksen päämäärä, missä se haluaa olla esimerkiksi viiden vuoden kuluttua?
  • mitkä ovat yrityksen keskeiset ja yhteiset toimintaperiaatteet, millaista toimintaa yrityksessä arvostetaan?
  • mitkä ovat yrityksen menestystekijät, jotka sillä on oltava, hankittava ja varmistettava?
  • mitkä ovat yrityksen ratkaisevat valinnat, miten se erottautuu muista ja mihin se keskittyy?

maanantai 9. huhtikuuta 2018

Resilienssiä poliisille

Reservipoliisille on tarve ja mahdollisuudet

Resilienssi on kyky ylläpitää korkeaa suorituskykyä muutoksissa ja kykyä oppia muutoskokemuksista.

Kaikilla viranomaisilla tulee olla kyky toteuttaa niille laissa määrätyt tehtävät normaaliaikana sekä kaikissa häiriö- ja poikkeustilanteissa. Tällä hetkellä viranomaisista vain puolustusvoimilla ja pelastustoimella on riittävä kyky.

Puolustusvoimien kyky perustuu nimensä mukaisesti reserviin, joka tuotetaan varusmieskoulutuksella sekä ylläpidetään kertausharjoituksilla ja Maanpuolustuskoulutusyhdistykseltä tilattavalla koulutuksella.

Pelastustoimen ja pelastuslaitosten kykyjä täydentää ja tukee 525 sopimuspalokuntaa, joissa on lähes jatkuvassa valmiudessa noin 15 000 vapaaehtoista. Vapaaehtoisilla on myös kattava koulutusjärjestelmä.

Poliisilla tulee olla kyky tehostaa suorituskykyään vähintään 20 % edellä mainituissa häiriö- ja poikkeustilanteissa. Käytännössä tämän voi pelkistää siten, että jokaiseen partioautoon tarvitaan yksi poliisi - reservipoliisi - lisää.

Poliisitoimintaa ohjaavaa lainsäätäntöä tuleekin tarkistaa siten, että poliisi voi säädellä valmiuttaan keinovalikoimalla, johon kuuluvat poliisiammattikorkeakoulun opiskelijoista muodostetut valmiusyksiköt, eläkkeellä olevien poliisien käskeminen poliisitehtäviin, poliisin tiettyjen tehtävien hankkiminen ostopalveluina vartiontiliikkeiltä ja virka-apupyynnöt puolustusvoimilta, tehtäviin, joihin tarvitaan sotilaallista suorituskyky sekä nyt yhtenä uutena lisäkeinona reservipoliisi.

Reservipoliisin osaamis- ja toimintakykyvaatimukset on selvitetty. Vaatimukset täyttävät pääosin henkilöt, jotka ovat saaneet puolustusvoimien lähes 600 tunnin laajuisen sotilaspoliisikoulutuksen ja suorittaneet lisäksi koulutukseen liittyvän neljän kuukauden sotilaspoliisiharjoittelun juuri poikkeusolojen tehtäviin.

Reservipoliisin osaamis - ja toimintakykyvaatimuksia täydentävät hyvin henkilön saama koulutus ja kokemus puolustusvoimien valmiusjoukoissa, kertausharjoituksissa ja kriisinhallintatehtävissä.

Tarvittavaa osaamista ja toimintakykyä kehittävät myös hyvin Maanpuolustuskoulutusyhdistyksen sotilaallisia valmiuksia palveleva koulutus sekä toimintakyky kehittävät ja ylläpitävät harrastukset kuten itsepuolustuslajit, liikunta ja ammunta.

Onkin arvioitu että puolustusvoimien reservissä on kymmeniätuhansia henkilöitä, jotka täyttävät reservipoliisin osaamis- ja toimintakykyvaatimukset. 

Valittujen henkilöiden tarvittava osaaminen voidaan täydentää minimissään 16 tunnin perehdyttämiskoulutuksellä sekä ylläpitää vuosittaisella täydennyskoulutuksella ja tehtävissä toimimisella. Vain säännöllinen toiminta sitouttaa toimijat tehtävään.

Reservipoliisin käyttöön ottamisen mahdollistava lainsäädäntö tulee säätää pikaisesti ja poliisille kohdentaa tarvittavat resurssit järjestelmän luomiseen siten, että 2 000 reservipoliisin suorituskyky on luotu kokonaisuudessaan vuoteen 2020 mennessä ja toiminta voidaan aloittaa jo 2019.

perjantai 23. maaliskuuta 2018

Miten luodaan ryhmäkiinteys?

Minulta on kysytty usein mitä hyötyä sotilaskoulutuksesta on muuhun toimintaan ja ihmisten johtamiseen.

Hyvä näkökulma asiaan on varusmiespalvelusta suorittavien vanhempien.

Tässä Taina Ojapalon, riihimäkeläisen sotilaan äidin näkökulma: Poikani lähti armeijaan, ja se auttoi minua ymmärtämään, mikä suomalaisessa työelämässä on pielessä | Aamuposti 22.3.2017. Linkki kirjoitukseen

lauantai 24. helmikuuta 2018

Hallitustyöskentely menestystekijäksi

Hallituksen kokousten ja päätöksenteon valmistelu

Opiskelen parhaillaan HHJ-kurssia, Hyväksytyn hallituksen jäsenen -kurssia. Opintoihin liittyen pohdin tässä tekstissä, miten hallitustyöskentelystä voidaan tehdä yrityksen menestystekijä? Näkökulma on Lappeenrannan Upseerikerhon, jonka hallituksen puheenjohtajana toimin.

Hallituksella on niin halutessaan useita menettelytapoja sen varmistamiseen, että hallituksen kokoukset ja päätöksenteon valmistelu tuottavat tosiasialliset mahdollisuudet hyvään päätöksentekoon.

Ensinnäkin, toiminnan organisointi. Hallituksen jäsenille tulee määrittää heidän osaamista vastaavat vastuualueet, jotka voivat olla esimerkiksi johtaminen, hallitustyöskentely, liiketoiminta, strateginen suunnittelu, markkinointi, lakiasiat sekä tietysti yrityksen toimialaosaaminen.

Toiseksi, suunnitelmallisuus. Hallitustyöskentely voidaan suunnitella vuosittaisten vakiotoimenpiteiden perusteella ns. vuosikelloksi, joka voi käsittää esimerkiksi tammikuusta alkaen 10-12 kertaa vuodessa järjestettävät hallituksen kokoukset. Kokousten teemoina voivat olla esimerkiksi: vuosiraportti, tilinpäätös, tulospalkkiot, strategia, henkilöstötilinpäätös ja henkilöstösuunnittelun, hallituksen itsearviointi, toimintasuunnitelma ja talousarvioesitys sekä hallituksen jäsenyydet ja hallituksen osaamisen kehittäminen.

Kolmanneksi, rutiinien vakiointi. Hyvä päätöksenteko edellyttää asioiden valmistelua. Tähän kuuluvat päätettävien asioiden valmistelu sekä esityslistan ja valmisteluaineiston toimittaminen hallituksen jäsenille vähintään kaksi viikkoa ennen kokousta. Hyvä kokoustekniikka tukee asioiden käsittelyä ja hyvää päätöksentekoa. Kokoustekniikkaan kuuluvat asioiden esittely, käsittely ja päätöksenteko sekä päätösten perusteiden ja toimeenpanon viestintä.

Neljänneksi, oman toiminnan arviointi ja kehittäminen. Päätösten toimeenpano ja tulosten seuranta tulee olla osa hallitustyöskentelyä. Hallituksen kokouksiin onkin hyvä liittää edellisen kokouksen päätösten toimeenpanon ja tulosten raportointi sekä säännöllisesti myös kokoustyöskentelyn itsearviointi tai parhaimmillaan ulkoinen arviointi.

Hallituksen kokousten valmisteluinformaatiota voidaan testata ja sen paikkansapitävyys varmistaa mm. sillä, että valmistelijaksi sovitaan alan asiantuntijat ja varaamalla valmisteluun riittävä aika ja työpanos. Valmistelun laatua voidaan varmistaa pyytämällä valmistellusta asiasta tai valmistellusta materiaalista jonkin ulkopuolisen asiantuntijan lausunto. Sisäiseen laadun varmistamiseen kuuluvat käsiteltävän asian materiaalin toimittaminen hallituksen jäsenille perehdyttäväksi sekä jokaisen hallituksen jäsenen perehtyminen materiaalin oman lisäarvon tuottamiseksi. Hallituksen kokouksissa päätettävien asioiden valmisteluinformaation testaamisesta ja paikkansapitävyydestä varmistutaan asian esittelyllä ja käsittelyllä, jossa voidaan noudattaa yleisen ongelmanratkaisun ja ryhmäpäätöksenteon prosessia.


Hallitustyöskentely ja päätöksenteko

Hyvin toimiva hallituksen, johtoryhmän ja toimitusjohtajan väliseen roolitukseen kuulu selvä tehtävien jako. Hallituksen puheenjohtajan päätehtävänä tulee olla hallitustyöskentelyn johtaminen. Johtoryhmän roolina on oman asiantuntemuksen tuominen yhteiseen päätöksentekoon. Toimitusjohtajan tehtäviin kuuluvat usein päätettävien asioiden esittely ja päätösten toimeenpano. Hallituksen tulisi keskittyä yrityksen strategiseen johtamiseen ja toimitusjohtajan tukemiseen ja toiminnan mahdollistamiseen. Toimitusjohtajan tulee keskittyä operatiivisen toiminnan johtamiseen. Paras yhdistelmä sisältää innostamista, luottamusta, oppimista ja arvostamista.

Hallitustyöskentelyn tulisi olla luonteeltaan strategista johtamista, johon kuuluvat jatkuva toimintaympäristön muutosten ja kilpailijoiden analysointi, oman toiminnan ja erityisesti tulosten arviointia, uusien tai avautuvien mahdollisuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen sekä riskien arviointi. Hallitustyöskentelyn tulee olla ennakoivaa johtamista, jotta organisaatio kykenee toimimaan mahdollisimman tehokkaalla tavalla.  Hallitustyöskentelyn vaarana on keskittyminen vain asioiden johtamiseen tekemällä päätöksiä. Hallituksen kaikkien jäsenten tulee muistaa, että tulokset tekevät ihmiset, työntekijät ja heidät kannustetaan tulosten aikaan saamiseen ja niiden ylittämiseen vain hyvällä johtamisella ja esimiestoiminnalla.

Hallituksen ja organisaation väliseen vuorovaikutukseen tulee kiinnittää huomiota, jotta organisaatio onnistuisi strategisissa haasteissaan. Hallituksen jäsenten on hyvä olla oman alansa ja siihen liittyvän organisaation osaajia tai osa-alueen vastuullisia johtajien. Hallituksessa tulee olla myös ulkopuolisia jäseniä tai hallitusammattilaisia. Hallituksen ja organisaation vuorovaikutukseen kuuluvat yhtiökokoukset ja se, että yhtiökokous valitsee hallituksen.

Yrityksen elinkaaren vaihe ja markkinatilanne vaikuttavat hallitustyön luonteeseen ja hallituksen, toimitusjohtajan sekä johtoryhmän välisiin suhteisiin. Yrityksen elinkaaren perustamisen, kasvun, vakiintumisen ja laskun vaiheissa tarvitaan erilaista osaamista. PK-yrityksen perustamisvaiheessa hallituksen muodostaa yrityksen omistaja, joka voi olla samalla toimitusjohtaja. Yrityksen kasvun myötä on tarve laajentaa hallituksen kokoonpanoa niin hallituksen jäsenten lukumäärän kuin osaamisen osalta. Yrityksen muutosvaiheet voivat edellyttää erilaista osaamista ja erilaista toimitusjohtajaa halutun muutoksen toteuttamiseksi.

Hallituksen, mahdollisen johtoryhmän ja toimitusjohtajan välisen suhteen tulee olla selvä ja se tulisi määritellä tarkasti. Hallituksen työjärjestyksessä ja toimitusjohtajan tehtävänkuvauksessa ja mahdollisessa johtajasopimuksessa. Käytännössä suhteen tulee perustua luottamukseen ja luottamuksen heikkenemisen johtaa kehityskeskusteluun tai luottamuksen puuttuessa johtajasopimuksen päättymiseen.

Omistajien tahto tulee pyrkiä huomioimaan hallitustyöskentelyssä ja päätöksenteossa siten, että yrityksellä on kirjallinen strategia, omistajapolitiikka ja liiketoimintasuunnitelma. Omistajaan tahto tulee esille varmaankin hallituksen jäsenten ja toimitusjohtajan valinnassa ja seuraajasuunnittelussa.

Hallituksen tulee seurata yritystoiminnan riskejä ja erityisesti niiden realisoitumista. Riskianalyysien ja riskien hallintasuunnitelmien tulee olla osa strategiatyöskentelyä ja osa hallituksen vuoden työsuunnitelmaa. Toimitusjohtajan rooli on ratkaiseva riskien arvioinnissa ja niiden tunnistamisessa siten, että hallituksella on tarvittavat tilannekuva ja tilannetietoisuus riskien hallitsemiseen ennakoivalla johtamiselle, jonka tukena on riskien hallintasuunnitelma.

Hallitustyöskentelyn ja päätöksenteon arviointi

Hallitustyön arviointia tulee tehdä jatkuvasti, koska jatkuvan kehittymisen edellytys on palaute ja arviointi. Hallitustyöskentelyn ”pika-arviointi” voidaan liittää rutiiniksi ja osaksi jokaista hallituksen kokousta. Vuoden työsuunnitelmaan on syytä varata varsinainen itsearviointi sekä parhaimmillaan ulkoinen arviointi.

Sisäisen arvioinnilla on merkitystä hallituksen työskentelykulttuurille, jota tulisi kuvata avoin vuorovaikutus, erilaisuuden hyväksyminen – tai oikeammin erilaisuuden tai ainutlaatuisuuden johtaminen. Sisäinen arviointi jää kuitenkin aina itsearvioinniksi, vaikka arvioinnin tukena käytettäisiinkin tulosraportteja, asiakastyytyväisyyskyselyjä ja henkilöstön työilmapiirikyselyjä sekä hallituksen jäsenille tehtävää kyselyä.

Ulkoinen arviointi paljastaa hallitustyöskentelyn vahvuudet ja kehittämistarpeet itsearviointia paremmin tai ainakin täydentää laadukkaasti tehtyä itsearviointia. Ulkoinen arviointi voi olla hallitusammattilaisen ja konsultin ja koulutus- ja kehittämispalveluja tarjoavan yrityksen tekemä.

Hallituksen tukena voi olla neuvonantajaryhmään kutsuttuja asiantuntijoita, jotka kokoontuvat hallituksen kutsusta muutaman kerran vuodessa esim. tukemaan yrityksen strategian arviointia ja kehittämistä.

Arvioinnissa tulisi kiinnittää huomiota ensinnäkin toiminnan organisoitiin, suunnitelmallisuuteen ja rutiinien vakiointiin perusasioiden toimivuuden varmistamiseksi. Näiden varmistamisen jälkeen tulee huomio kiinnittää strategiaan ja liiketoimintasuunnitelmaan sekä niiden jälkeen hallitustyöskentelyyn.
Arvioinnin tulisi leikata koko yrityksen toiminta. Yksinkertaisuudessaan arviointi voi olla, vaikka viiden kohdan muistisääntö, jota voi soveltaa koko yritys ja kaikki työntekijät: 1. Toteutinko tehtävän, 2. Saavutinko tavoitteen, 3. Missä onnistuin hyvin, 4.Missä on vielä kehitettävää ja 5. Mitä teen seuraavalla kerralla paremmin tai eri lailla?

Arviointi, on se sitten itsearviointi tai ulkoinen arviointi, jää vajaaksi ilman päätettyjä jatkotoimenpiteitä. Arvioinnissa voikin soveltaa EFQM-laatukriteerejä ja arviointiperusteita, joissa laatua voidaan kuvata viidellä laatutasolla: 1. Toiminta on kuvattu, 2. Menettelyä noudatetaan koko organisaatiossa, 3. Menettelyjä arvioidaan ja laaditaan parantamissuunnitelmia, 4. Parantamissuunnitelmia toteutetaan ja 5. Parantamistoimenpiteillä pystytään osoittamaan vaikutuksia tuloksiin. Menettely on sovellettavissa lähes mihin toimintaan tahansa.

Yrityksen hallituksen, tulee käyttää aikansa kokouksissa hyvien päätösten tekemiseen ja sen ulkopuolella päätösten toimeen panemiseen kukin omalla vastuualueellaan. Hallituksen lisäarvon tulee olla enemmän kuin hallitusten jäsenten summa. Hallitustyöskentelyn tuloksena onkin parhaimmillaan yhdessä ja tehokkaalla hallitustyöskentelyllä tunnistettu kriittinen lisäarvo ja vipuvoima, joiden avulla yritys erottautuu kilpailijoista ja menestyy.