Uudet verkkosivut on julkaistu. Tutustu, miten saat johtamisella vaikutusta

Sivuilta löydät valmennukset, johtamisen työkalut ja ajatuksia siitä, miten johtamista voidaan kehittää arjessa, muutoksessa ja häiriötilanteissa.

Johtamisen kehittäminen ei saa jäädä teoriaksi. Sen pitää näkyä päätöksenteossa, vuorovaikutuksessa, yhteisessä suunnassa ja toimeenpanossa.

Siksi olen koonnut sivuille myös kaksi käytännön työkalua:

Lataa ilmainen Johtajan opas
Opas auttaa jäsentämään johtamisen keskeisiä teemoja ja viemään niitä käytännön arkeen.

Ennakkotilaa Johtamisen pelikortit
Pelikortit on suunniteltu johtamisen, tiimityön ja esihenkilötyön keskustelujen tueksi. Niitä voi käyttää valmennuksissa, työpajoissa, tiimipalavereissa ja oman johtamisen kehittämisessä.

Tutustu uusiin verkkosivuihin, lataa opas ja ennakkotilaa pelikortit.

Jos johtamisen kehittäminen on ajankohtaista omassa organisaatiossasi, ota yhteyttä tai sovi lyhyt tarvekartoitus.

#johtaminen #johtamisenkehittäminen #esihenkilötyö #tiimit #päätöksenteko #muutosjohtaminen #kriisijohtaminen

Mitä eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit kertovat hyvästä johtamisesta?

Mitä eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit kertovat hyvästä johtamisesta?

Sotilasjohtamisen doktriineja lukiessa huomaa nopeasti yhden asian: maat käyttävät eri käsitteitä, mutta johtamisen perusydin on yllättävän samankaltainen. Yhdysvallat puhuu johtajan ominaisuuksista ja kompetensseista, Britannia arvoihin perustuvasta johtamiskoodista, Saksa Innere Führung -ajattelusta, Norja luottamukseen perustuvasta tehtäväjohtamisesta ja Suomi hyvästä taistelujohtajasta. Eri kieli, sama peruskysymys: miten ihmiset saadaan yhdessä toimimaan oikein, tehokkaasti ja vastuullisesti epävarmuuden keskellä?

Tarkastelun pohjana ovat julkisesti saatavilla olevat sotilasjohtamisen doktriinit, käsikirjat ja vastaavat oppaat muun muassa Yhdysvalloista, Britanniasta, Australiasta, Suomesta, Norjasta, Kanadasta, Saksasta, Singaporesta, Irlannista ja Ranskasta. Näistä löytyy sekä varsinaisia leadership doctrine -julkaisuja että laajempia command-, ethos- ja professional military education -aineistoja. Esimerkiksi USA:n ADP 6-22 määrittää armeijan johtamisen perustaa kuvaamalla, mitä johtajien tulee olla ja tehdä, sekä kokoamalla johtamisen vaatimukset luonteen, läsnäolon, älyn ja ydinkompetenssien ympärille.

1. Johtaminen alkaa arvoista ja etiikasta

Sotilasjohtamisen yhteinen lähtökohta ei ole tehokkuus, vaan oikeutus. Johtajan on toimittava laillisesti, eettisesti ja arvojen mukaisesti. Tämä näkyy erityisen selvästi Saksan Innere Führung -ajattelussa, jossa sotilas nähdään “kansalaisena univormussa” ja Bundeswehrin johtamiskulttuuri sidotaan demokraattisen oikeusvaltion arvoihin. Saksalainen lähestymistapa korostaa, että sotilas ei ole vain käskyjen toteuttaja, vaan vastuullinen toimija, jonka on kyettävä ajattelemaan ja toimimaan omantuntonsa sekä lain mukaisesti. (bmvg.de)

Myös Britannian Army Leadership Code perustuu arvoihin: courage, discipline, respect for others, integrity, loyalty ja selfless commitment. Koodi ei käsittele arvoja seremoniallisina sanoina, vaan johtajan käyttäytymistä ohjaavina vaatimuksina. (Brittiläinen Armeija)

Yhteinen johtopäätös on selvä: sotilasjohtaminen ei voi olla pelkkää suorituskyvyn optimointia. Sen on oltava myös moraalisesti kestävää.

2. Selkeä tavoitetila (intentio) mahdollistaa hajautetun toiminnan

Lähes kaikissa tarkastelluissa doktriineissa korostuu sama periaate: ylemmän johtajan on kerrottava selvästi, mitä tavoitellaan ja miksi. Sen jälkeen alempien tasojen on saatava riittävä toimintavapaus valita, miten tehtävä toteutetaan.

Tämä näkyy erityisen vahvasti mission command -ajattelussa. Britannian Army Leadership Code liittää mission commandin molemminpuoliseen luottamukseen: johtajan velvollisuus on antaa ohjaus, resurssit ja rajat, joiden sisällä alaiset voivat käyttää omaa aloitettaan ja harkintaansa. (Army)

Norjan puolustusvoimien johtamisnäkemys korostaa samaa ajatusta oppdragsbasert ledelse -käsitteen kautta. Sen ytimessä on päätösvallan hajauttaminen, aloitteellisuuden mahdollistaminen ja toiminnan rytmin säilyttäminen muuttuvassa tilanteessa. Norjan johtamisopas koskee kaikkia henkilöstöryhmiä ja määrittää johtamisen vaatimuksia rauhan, kriisin, konfliktin ja sodan olosuhteissa. (Forsvaret)

Käytännössä tämä tarkoittaa, että hyvä käsky ei ole yksityiskohtaisin käsky. Hyvä käsky antaa tarkoituksen, päämäärän, prioriteetin, rajat ja toimivallan.

3. Luottamus on operatiivinen suorituskykytekijä

Luottamus nousee doktriineissa toistuvasti esiin. Se ei ole vain johtajan henkilökohtainen ominaisuus tai “pehmeä” arvo, vaan suorituskyvyn edellytys. Ilman luottamusta ei synny aloitteellisuutta. Ilman aloitteellisuutta tehtäväjohtaminen (mission command) jää iskulauseeksi.

Australian ADDP 00.6 Leadership kuvaa johtamista sekä ihmisten että organisaation johtamisena ja tarjoaa filosofisen sekä käytännön tason doktriinia Australian Defence Forcen johtajien kehittämiseksi. Julkaisu korostaa, että doktriini ei ole jäykkä sääntö, vaan auktoritatiivinen ja koeteltu ohjaus, jota sovelletaan tilanteen mukaan. (theforge.defence.gov.au)

Luottamus syntyy neljästä asiasta: osaamisesta, johdonmukaisuudesta, rehellisyydestä ja oikeudenmukaisuudesta. Johtaja ei voi vaatia alaisten aloitteellisuutta, jos hän rankaisee jokaisesta rehellisestä virheestä. Samalla luottamus ei tarkoita valvonnan puutetta. Se tarkoittaa selkeitä standardeja, yhteistä ymmärrystä ja tilaa tehdä päätöksiä.

4. Johtajan luonne ja esimerkki ratkaisevat

Monet doktriinit jakavat johtamisen kahteen ulottuvuuteen: mitä johtaja on ja mitä johtaja tekee. USA:n ADP 6-22 käyttää tätä logiikkaa johtajan vaatimusten mallissa. Johtajan ominaisuuksiin kuuluvat character, presence ja intellect; ydinkompetensseihin taas leading, developing ja achieving.

Tämä on tärkeä havainto. Sotilasjohtaminen ei ole vain tekniikkaa, prosesseja tai päätöksentekomalleja. Se on myös johtajan persoonallista uskottavuutta. Johtajan oma toiminta määrittää, mitä organisaatiossa oikeasti pidetään tärkeänä.

Jos johtaja puhuu arvoista mutta toimii niiden vastaisesti, arvot menettävät merkityksensä. Jos johtaja vaatii kurinalaisuutta mutta ei itse osoita sitä, standardi murenee. Jos johtaja vaatii rohkeutta mutta ei itse puhu totta ylöspäin, organisaatio oppii väistämään vaikeita asioita.

5. Ammattitaito ja jatkuva kehittyminen ovat johtamisen perusta

Sotilasjohtamisen doktriineissa johtajuus nähdään taitona, jota voidaan ja pitää kehittää. Kanada kuvaa Leadership in the Canadian Forces -julkaisun olevan auktoritatiivinen perusta johtamisen koulutukselle, kasvatukselle ja käytännölle Kanadan asevoimissa. (publications.gc.ca)

Singapore puolestaan käyttää SAF Leadership Competency Model -mallia, jossa johtamisosaaminen jakautuu useisiin kompetenssialueisiin: conceptual thinking, social, mission, developmental ja self. Malli painottaa sekä tehtävän toteuttamista että ihmisten, tiimien ja organisaation kehittämistä. (SAFTI Military Institute)

Yhteinen viesti on yksinkertainen: johtajaksi ei tulla vain nimittämällä. Johtajaksi kasvetaan koulutuksen, kokemuksen, palautteen, vastuun ja reflektion kautta.

6. Päätöksenteko epävarmuudessa on sotilasjohtamisen ydintaito

Sotilasjohtaja ei voi odottaa täydellistä tietoa. Tilanne muuttuu, vastustaja toimii, yhteydet pettävät ja suunnitelma vanhenee nopeasti. Siksi doktriineissa korostuvat harkintakyky, tilanneymmärrys, aloite ja kyky toimia riskin kanssa.

Suomen Johtajan Käsikirja 2022 kuvaa hyvän taistelujohtajan tehtävää käytännönläheisesti: tehtävä on toteutettava yhdessä yksikkönä, tappiot on minimoitava ja suorituskyky säilytettävä. Hyvällä johtamisella saavutetaan lopputulos, joka on enemmän kuin yksittäisten henkilöiden tai osastojen erillinen suoritus.

Tämä on hyvä muistutus myös siviilijohtamiseen. Johtajan tehtävä ei ole poistaa kaikkea epävarmuutta. Johtajan tehtävä on auttaa organisaatiota toimimaan epävarmuudesta huolimatta.

7. Moraali, koheesio ja taistelutahto (fighting spirit) eivät synny sattumalta

Moraali ja koheesio ovat toistuvia teemoja. Niitä ei käsitellä vain tunnelmana tai joukkuehenkenä, vaan taistelukyvyn osana. Yksikön pitää ymmärtää tehtävä, luottaa johtajiinsa, luottaa toisiinsa ja kokea, että toiminnalla on merkitys.

Ranskan maavoimien L’exercice du commandement dans l’armée de Terre käsittelee komentamista ja veljeyttä osana armeijan suorituskykyä. Julkaisun mukaan komentosuhteen ja inhimillisten suhteiden laatu vaikuttaa suoraan maavoimien kykyyn toteuttaa vaativia tehtäviä. (defense.gouv.fr)

Moraalia rakennetaan arjessa: koulutuksessa, palautteessa, oikeudenmukaisuudessa, yhteisissä standardeissa ja siinä, miten johtaja kohtelee ihmisiä paineen alla.

Yhteinen johtamismalli

Kun eri maiden doktriineista tiivistää yhteisen ytimen, sotilasjohtamisen malli näyttää tältä:

1. Ethos – mikä ohjaa johtajaa?
Arvot, etiikka, laki, ammattivelvollisuus ja vastuu.

2. Intent – mitä tavoitellaan ja miksi?
Selkeä tehtävä, tarkoitus, lopputila, prioriteetit ja rajat.

3. Trust – mikä mahdollistaa hajauttamisen?
Osaaminen, luotettavuus, rehellisyys, oikeudenmukaisuus ja yhteinen ymmärrys.

4. Action – miten tehtävä toteutetaan?
Tehtäväjohtaminen (Mission command), päätöksenteko, toimeenpano, aloite ja tilanteeseen sopeutuminen.

5. Development – miten suorituskyky säilyy?
Koulutus, palaute, mentorointi, johtajien kehittäminen, moraali ja koheesio.

Tämän voi tiivistää yhteen lauseeseen:

Sotilasjohtaminen on arvoihin perustuvaa vaikuttamista, jossa johtaja rakentaa luottamuksen, antaa selkeän tavoitetilan, mahdollistaa alaisten aloitteellisuuden, kehittää ihmisiä, ylläpitää moraalia ja saavuttaa tehtävän epävarmuudessa.

Lopuksi

Eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit korostavat vastuullista vallankäyttöä, arvoja, luottamusta, alaisten kehittämistä ja hajautettua toimeenpanoa.

Hyvä sotilasjohtaja ei rakenna organisaatiota, joka toimii vain hänen läsnä ollessaan. Hän rakentaa organisaation, joka kykenee toimimaan oikein myös silloin, kun tilanne on epäselvä, aika on loppumassa ja yhteys ylempään tasoon on poikki.

Siksi sotilasjohtamisen yhteinen ydin on ajankohtainen myös laajemmin:

Johda arvoilla. Rakenna luottamus. Anna selkeä tavoitetila. Hajauta toimeenpano. Kehitä ihmisiä. Pidä joukon moraali korkealla. 

Keskeiset lähteet

• United States Army: ADP 6-22, Army Leadership and the Profession, 2019, Change 2 / 2025. ADP 6-22

• British Army: Army Leadership Doctrine ja Army Leadership Code, Centre for Army Leadership. (Army)

• Australian Defence Force: ADDP 00.6 Leadership, Edition 2, 2018. (theforge.defence.gov.au)

• Finnish Defence Forces: Johtajan Käsikirja 2022. (Puolustusvoimat)

• Norwegian Armed Forces: Forsvarets grunnsyn på ledelse, 2020. (Forsvaret)

• Canadian Armed Forces: Leadership in the Canadian Forces: Doctrine, 2005. (publications.gc.ca)

• Bundeswehr / BMVg: Innere Führung ja “Staatsbürger in Uniform” -periaate. (bmvg.de)

• Singapore Armed Forces: SAF Leadership Competency Model. (SAFTI Military Institute)

• Irish Defence Forces: Defence Forces Leadership Doctrine, First and Second Edition listed in official military publications. (Defence Forces)

• French Army: L’exercice du commandement dans l’armée de Terre. (defense.gouv.fr)

PDCA ja OODA – kaksi sykliä, kaksi eri käyttötarkoitusta

Jatkuva parantaminen ja päätöksenteko ovat johtamisen ytimessä. Molemmat perustuvat samaan perusajatukseen: toimintaa kehitetään havainnoinnin, oppimisen ja korjaavien toimien kautta.

Tässä yhteydessä kaksi mallia nousee usein esiin: PDCA ja OODA.

PDCA tunnetaan erityisesti laadunhallinnasta, Lean-ajattelusta ja prosessien kehittämisestä. OODA puolestaan on sotilasjohtamisen ja dynaamisen päätöksenteon klassikko, jonka merkitys korostuu epävarmassa, nopeasti muuttuvassa ja kilpaillussa toimintaympäristössä.

Mallit näyttävät samankaltaisilta. Molemmat ovat syklisiä, molemmat tähtäävät parempaan toimintaan ja molemmissa on oppimisen elementti. Silti niiden käyttötarkoitus on erilainen.

PDCA parantaa järjestelmää. OODA auttaa toimimaan tilanteessa.

PDCA – järjestelmällisen parantamisen malli

PDCA muodostuu neljästä vaiheesta: Plan, Do, Check ja Act.

Plan – suunnittele: tunnistetaan ongelma, määritetään tavoite ja suunnitellaan parannustoimenpide.

Do – toteuta: ratkaisu testataan käytännössä, usein rajatusti ja hallitusti.

Check – tarkista: tuloksia verrataan tavoitteisiin. Toimiko ratkaisu? Mitä opittiin?

Act – vakioi tai korjaa: toimiva ratkaisu standardoidaan. Jos ratkaisu ei toiminut, sitä muutetaan ja uusi sykli käynnistyy.

PDCA:n vahvuus on kurinalaisuudessa. Se auttaa organisaatiota etenemään loogisesti: ei vain korjata oireita, vaan ymmärretään ongelma, testataan ratkaisu ja vakioidaan hyvä käytäntö.

PDCA soveltuu erityisen hyvin esimerkiksi prosessien kehittämiseen, laadunhallintaan, koulutusjärjestelmän parantamiseen, Lessons Learned -toimintaan sekä SOP:ien ja TTP:ien kehittämiseen.

PDCA:n ydinkysymys on: Miten parannamme toimintatapaamme pysyvästi?

OODA – päätöksenteon ja sopeutumisen malli

OODA muodostuu neljästä vaiheesta: Observe, Orient, Decide ja Act.

Observe – havainnoi: kerätään tietoa toimintaympäristöstä, omasta tilanteesta, vastustajasta ja muutoksista.

Orient – orientoi: tulkitaan, mitä havainnot tarkoittavat. Tämä on mallin kriittisin vaihe. Kyse ei ole vain tiedosta, vaan sen merkityksen ymmärtämisestä.

Decide – päätä: valitaan toimintavaihtoehto suhteessa tavoitteeseen, tilanteeseen, riskeihin ja resursseihin.

Act – toimi: päätös toimeenpannaan. Vaikutuksia havainnoidaan, ja sykli jatkuu.

OODA:n vahvuus on sen soveltuvuus epävarmuuteen. Se ei oleta, että toimintaympäristö pysyy vakaana. Päinvastoin: tilanne muuttuu jatkuvasti, ja johtajan on kyettävä päivittämään ymmärrystään nopeasti.

Sotilaallisessa kontekstissa OODA on myös kilpailun malli. Tavoitteena ei ole vain tehdä hyvä päätös, vaan säilyttää aloite toimimalla vastustajaa tai muuttuvaa tilannetta nopeammin ja tarkoituksenmukaisemmin.

OODA:n ydinkysymys on: Mitä tapahtuu, mitä se merkitsee ja miten meidän on toimittava nyt?

Kehittäminen vai tilanteessa toimiminen?

PDCA ja OODA eroavat ennen kaikkea siinä, mihin tarpeeseen ne vastaavat.

PDCA sopii tilanteisiin, joissa halutaan parantaa olemassa olevaa toimintaa. Se toimii silloin, kun organisaatio kykenee pysähtymään, analysoimaan, testaamaan ja vakioimaan.

OODA sopii tilanteisiin, joissa päätöksiä on tehtävä keskeneräisen tiedon varassa. Se on käyttökelpoinen silloin, kun tilanne muuttuu nopeasti, vaihtoehdot ovat epäselviä ja viivyttely voi johtaa aloitteen menettämiseen.

PDCA kysyy: Miten tästä tehdään parempi järjestelmä?

OODA kysyy: Miten tässä tilanteessa säilytetään toimintakyky ja aloite?

Jälkiarviointi täydentää OODA-mallin

Perinteisessä OODA-mallissa oppiminen sisältyy syklin jatkuvuuteen: toiminnan vaikutukset havaitaan, orientaatio päivitetään ja seuraava päätös tehdään paremmalla ymmärryksellä.

Käytännön johtamistyössä tämä ei kuitenkaan aina riitä.

Erityisesti sotilasorganisaatioissa, kriisijohtamisessa ja vaativissa asiantuntijaorganisaatioissa tarvitaan erillinen hetki, jossa johtaja ja organisaatio pysähtyvät arvioimaan omaa toimintaansa. Siksi Johtajan oppaan työkaluissa OODA-mallia voidaan perustellusti täydentää itsearvioinnilla ja jälkiarvioinnilla.

Tämä 9. työkalu tuo OODA-ajatteluun samaa oppimisen kurinalaisuutta, jota PDCA edustaa. Sen avulla arvioidaan esimerkiksi:

·       Mitä havaitsimme oikein ja mitä jäi havaitsematta?

·       Oliko orientaatiomme oikea vai perustuiko se oletuksiin?

·       Teimmekö päätöksen oikeaan aikaan?

·       Oliko toimeenpano selkeä?

·       Mitä vaikutuksia toiminnalla oli?

·       Mitä muutamme seuraavaa kertaa varten?

Ilman jälkiarviointia OODA voi jäädä pelkäksi nopean toiminnan malliksi. Organisaatio voi toimia nopeasti, mutta ei välttämättä opi järjestelmällisesti.

Itsearviointi ja jälkiarviointi tekevät OODA:sta vahvemmin oppivan johtamismallin.

PDCA ja täydennetty OODA täydentävät toisiaan

PDCA:n ja OODA:n välinen suhde kannattaa nähdä tasoeroina, ei vastakkainasetteluna.

OODA toimii tilanteessa, jossa johtajan on toimittava nyt. PDCA toimii tilanteessa, jossa organisaation on parannettava toimintaansa seuraavaa kertaa varten.

Käytännössä kokonaisuus voi toimia näin:

Operaation, harjoituksen tai kriisitilanteen aikana johtaja käyttää OODA-ajattelua. Hän havainnoi tilanteen, orientoi ymmärryksensä, tekee päätöksen ja toimeenpanee sen. Tilanteen muuttuessa sykli jatkuu.

Toiminnan jälkeen toteutetaan itsearviointi ja jälkiarviointi. Siinä tunnistetaan onnistumiset, puutteet, virheelliset oletukset ja kehittämiskohteet.

Tämän jälkeen PDCA:n logiikka auttaa viemään opit järjestelmään: suunnitellaan parannus, testataan se, tarkistetaan vaikutus ja vakioidaan toimiva käytäntö.

OODA auttaa johtajaa toimimaan tilanteessa.

Jälkiarviointi auttaa organisaatiota oppimaan tilanteesta.

PDCA auttaa muuttamaan opit pysyväksi suorituskyvyksi.

Yhteenveto

PDCA ja OODA ovat molemmat hyödyllisiä johtamisen työkaluja, mutta ne vastaavat eri tarpeisiin.

PDCA on parhaimmillaan, kun tavoitteena on parantaa järjestelmää, kehittää prosesseja ja vakioida toimivia käytäntöjä.

OODA on parhaimmillaan, kun johtajan on toimittava epävarmassa, muuttuvassa ja kilpaillussa tilanteessa.

Kun OODA-mallia täydennetään itsearvioinnilla ja jälkiarvioinnilla, siitä tulee vahvempi johtamisen työkalu. Se ei ainoastaan tue nopeaa päätöksentekoa, vaan myös varmistaa, että toiminnasta opitaan.

OODA auttaa toimimaan oikein tässä hetkessä. PDCA auttaa rakentamaan paremman

järjestelmän seuraavaa hetkeä varten.

Hyvä johtaja tarvitsee molempia.