Ihmisten johtaminen strategisella, operatiivisella ja taktisella tasolla

Aiemmin olen tarkastellut asioiden johtamista – päätöksentekoa, sen tukityökaluja ja sotilasjohtamisen periaatteita, joilla varmistetaan toiminnan suunnitelmallisuus ja tehokkuus. Johtaminen ei kuitenkaan rajoitu pelkkään asioiden hallintaan. Ihmisten johtaminen on tärkeämpää kuin asioiden johtaminen. Ihmisten johtamisen ydin on tavoitteellinen vuorovaikutus: kyky innostaa, sitouttaa ja tukea ihmisiä tehtävän toteuttamisessa ja siinä onnistumisessa.

Tässä kirjoituksessa tarkastelen, millaisia hyviä johtamisen käytäntöjä liittyy ihmisten johtamiseen eri tasoilla. Lähtökohtana käytän sotilasjohtamista – ei siksi, että kyse olisi vain armeijan erityisyydestä, vaan siksi, että sen opit ovat sovellettavissa kaikkeen johtamiseen.

Strateginen taso – Kulttuuri ja merkitys

Strategisella tasolla johtamisen kohteena on koko organisaatio. Tällöin korostuu kulttuurin ja arvojen rakentaminen, joiden varaan kaikki muu toiminta nojaa.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Arvopohja ja merkitys: selkeytetään, miksi organisaatio on olemassa ja mikä on sen päämäärä.
• Luottamuksen rakentaminen: johdon toiminta on johdonmukaista ja läpinäkyvää.
• Pitkäjänteinen henkilöstön kehittäminen: osaamisen vahvistaminen, urapolut ja koulutus.
• Hyvinvoinnin tukeminen: resurssien varaaminen henkilöstön jaksamiseen ja motivaatioon.

Strategisella tasolla johtaminen on siis ennen kaikkea suunnan ja edellytysten luomista.

Operatiivinen taso – Motivaatio ja yhteistoiminta

Operatiivisella tasolla strategiset linjaukset muutetaan konkreettiseksi toiminnaksi yksiköiden ja organisaatioiden välillä. Ihmisten johtamisessa painopiste on motivaation ja yhteistyön vahvistamisessa.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Selkeä komentajan tarkoitus: jokainen ymmärtää, miksi toimitaan ja mikä on tavoite.
• Motivointi ja onnistumisten tunnistaminen: luodaan merkityksellisyyttä arkeen ja palkitaan onnistumisista.
• Läpinäkyvä kommunikointi: tieto liikkuu oikea-aikaisesti, epävarmuutta vähennetään.
• Delegointi ja vastuunjako: annetaan ihmisille tilaa toimia itsenäisesti yhteisen tavoitteen mukaisesti.
• Luottamuksen vahvistaminen: reilu ja ennustettava johtaminen lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta.

Operatiivinen johtaminen on siten motivaation ylläpitämistä ja yhteistoiminnan varmistamista.

Taktinen taso – Vuorovaikutus ja läsnäolo

Taktisella tasolla johtaminen on lähiesihenkilötyötä, jossa ratkaisevaa on vuorovaikutus ja johtajan läsnäolo. Tässä tilanteessa johtaja kohtaa joukkonsa välittömästi – kentällä, työpisteellä tai projektiryhmässä.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Esimerkillä johtaminen: johdetaan edestä, osoitetaan omalla toiminnalla suunta.
• Huolenpito ja välittäminen: varmistetaan ihmisten perustarpeet ja turvallisuus.
• Selkeä viestintä: annetaan ymmärrettäviä ohjeita ja varmistetaan, että viesti menee perille.
• Moraalin ylläpito: vahvistetaan taistelutahtoa myös haastavissa tilanteissa.
• Palautteen antaminen: tarjotaan välitöntä ja rakentavaa palautetta.
• Solidaarisuus: näytetään, että johtaja seisoo ihmisten rinnalla ja jakaa heidän riskinsä.

Taktinen johtaminen on käytännössä ihmisten tukemista ja joukkojen moraalin varmistamista.

Yhteenveto

Sotilasjohtamisen näkökulmasta voidaan erottaa kaksi toisiaan täydentävää ulottuvuutta: asioiden johtaminen (päätökset, resurssit, suunnittelu) ja ihmisten johtaminen (vuorovaikutus, motivaatio, moraali). Strategisella tasolla luodaan kulttuuri ja edellytykset, operatiivisella tasolla varmistetaan motivaatio ja yhteistoiminta, ja taktisella tasolla johtaminen näkyy arjessa vuorovaikutuksena ja läsnäolona.

Nämä periaatteet eivät ole sidottuja vain sotilastoimintaan – ne ovat yleispäteviä johtamisen käytäntöjä, joita voidaan soveltaa niin yritysmaailmassa kuin muissakin organisaatioissa.

Johtajan tehtäväpolku rakentuu usein taktiselta tasolta operatiiviselle ja edelleen strategiselle tasolle. Toisaalta se voi myös syventyä vaakasuunnassa sillä tasolla, missä henkilö on parhaimmillaan – jokainen organisaatio tarvitsee taitavia lähijohtajia, taitavia koordinoijia ja taitavia strategisen suunnan määrittäjiä. Johtajuuden ydin on ymmärtää oma rooli tässä kokonaisuudessa ja kehittää itseään sen mukaisesti. Millä tasolla sinä olet – ja millä tasolla haluat olla parhaimmillasi?

Reservimallit Euroopassa ja kehityssuuntia

Euroopassa on viime vuosina käynnistynyt laaja keskustelu ja konkreettisia uudistuksia reservijärjestelmien ja asevelvollisuuden ympärillä. Taustalla vaikuttavat ennen kaikkea Venäjän hyökkäyssota Ukrainassa, Nato-jäsenyyksien tuomat velvoitteet sekä monien maiden krooninen henkilöstöpula.

Reservimallit eivät ole enää pelkkä sotilaallinen kysymys, vaan osa laajempaa kokonaisturvallisuuden keskustelua. Yhtä oikeaa ratkaisua ei ole, vaan jokainen maa etsii omaan tilanteeseensa sopivaa mallia – usein yhdistellen eri vaihtoehtoja.

Miksi reservi on noussut uudelleen keskiöön?

Reservijärjestelmien uudistamisella halutaan vastata kolmeen peruskysymykseen:

1. Miten varmistetaan uskottava pelote ja riittävä joukkomäärä?
2. Miten ylläpidetään laatu ja erikoisosaaminen?
3. Miten luodaan yhteiskunnallinen legitimiteetti ja resilienssi?

Nämä kysymykset ovat samoja kaikkialla, mutta vastaukset vaihtelevat poliittisen kulttuurin, maantieteen ja resurssien mukaan.

Kolme erilaista logiikkaa

Euroopan maat voidaan karkeasti jakaa kolmeen pääsuuntaukseen reservin kehittämisessä:

1. Massamainen reservi – määrä ratkaisee

Puola, Liettua, Latvia, Suomi ja Ukraina panostavat sodan ajan joukkojen koon kasvattamiseen ja mahdollisimman laajan koulutetun reservin ylläpitoon. Keinot ovat:

• asevelvollisuuden vahvistaminen
• ammattisotilaiden palvelusajan pidentäminen
• reserviläisten asevelvollisuusajan jatkaminen ikärajoja nostamalla

Tavoitteena on luoda mahdollisimman suuri reservi, joka voidaan tarvittaessa nopeasti ottaa käyttöön.

2. Laatu ja valikoivuus – pienempi mutta terävämpi

Saksa, Tanska, Ruotsi ja Iso-Britannia korostavat reserviensä laadullista ulottuvuutta. Näissä maissa ratkaisuja ovat mm. valikoiva asevelvollisuus, palveluksen avaaminen naisille, entisten ammattisotilaiden reservit ja johtajareservien vahvistaminen. Ajatus on, että pienempi mutta hyvin koulutettu joukko voi täydentää ammattiarmeijaa tehokkaasti.

3. Resilienssi ja kokonaisturvallisuus – koko yhteiskunta mukaan

Suomi, Ranska, Alankomaat ja Romania ovat kehittäneet malleja, joissa sotilaallisen reservin rinnalla rakennetaan laajempaa yhteiskunnallista valmiutta. Tämä voi tarkoittaa kokonaisturvallisuuskursseja, vapaaehtoisia palveluspolkuja reserviin ja kansalaispalvelun eri muotoja. Tavoitteena on vahvistaa koko yhteiskunnan kriisinsietokykyä – ei vain kasvattaa asevoimien lukumäärää.

Suomalainen kokonaisturvallisuuden malli sekä alueelliset ja valtakunnalliset maanpuolustuskurssit ovat ainutlaatuisia ratkaisuja koko yhteiskunnan resilienssin luomiseen ja ylläpitämiseen.

Suomen erityispiirre: reservin koko väestöpohjaan suhteutettuna

Kun verrataan Euroopan maiden reservivoimia, nousee Suomi selkeästi esiin omassa luokassaan. Suomen väkiluku vuonna 2025 on arviolta noin 5,6 miljoonaa, mutta koulutettu reservi on peräti 870 000 henkilöä (ja pitkällä aikavälillä yli miljoona). Tämä tarkoittaa, että 15,47 % koko väestöstä kuuluu koulutettuun reserviin.

Vertailun vuoksi muissa Euroopan maissa reservin osuus väestöstä jää huomattavasti pienemmäksi:

• Norja: 0,66 %
• Ruotsi: 0,32 %
• Sveitsi: 0,29 %
• Puola: 0,90 %
• Saksa ja Ranska: vain 0,04 %

Keskimäärin Euroopan maiden reservi kattaa alle 0,5 % väestöstä. Tässä vertailussa Suomi on siis täysin poikkeuksellinen: reservin laajuus on yli 30-kertainen suhteessa keskiarvoon.

Mitä tästä voidaan oppia?

Euroopan kokemukset osoittavat, että reservin kehittäminen on monitasoinen haaste. Joitakin yhteisiä oppeja voidaan kuitenkin nostaa esiin:

• Poliittinen mandaatti on välttämätön. Ilman selkeää päätöstä uudistukset jäävät selvitysten tasolle.
• Legitiimiyden varmistaminen ratkaisee. Kansalaisten hyväksyntä perustuu oikeudenmukaisuuteen, tasa-arvoon ja selkeään viestintään.
• Resurssit ja kapasiteetti asettavat rajat. Koulutuspaikkojen, kaluston ja kouluttajien määrä määrittävät realistisen tason.
• Yhtä oikeaa mallia ei ole. Jokainen maa sovittaa reservinsä omaan turvallisuustilanteeseensa ja yhteiskunnalliseen kontekstiinsa.
• Toteutus vaatii vaiheistusta. Liian kunnianhimoiset muutokset johtavat usein pettymyksiin – onnistuminen perustuu realistiseen aikataulutukseen.

Kartan kertoma johtopäätös

Kun tarkastellaan eurooppalaisia reservimalleja kartalla, näkyy selvä linja:

• Venäjän rajanaapurit (Suomi, Viro, Latvia, Liettua, Puola ja Ukraina) painottavat määrää ja sodan ajan joukkojen kasvattamista.
• Länsi- ja Pohjois-Euroopan maat (Saksa, Tanska, Ruotsi, Iso-Britannia, Alankomaat, Ranska) korostavat laatua, valikoivuutta ja yhteiskunnallista resilienssiä.

Johtopäätös on selvä: maantieteellinen läheisyys Venäjään ohjaa ratkaisevasti reservipolitiikan perusvalintoja. Mitä lähempänä uhkaa, sitä enemmän panostetaan määrään ja mobilisaatiokykyyn.

Yhteenveto

Reservimallien kehittäminen on Euroopassa nyt laajasti esillä, ja kehityssuunta on vahva: mikään maa ei voi nojata pelkästään rauhan ajan ammattiarmeijaan. Suuntaukset vaihtelevat, mutta yhteinen nimittäjä on tarve kasvattaa kansallista kriisinkestävyyttä lisäämällä reservin määrää ja sen laatua.

Suomen malli on tässä vertailussa ainutlaatuinen: yli 15 % väestöstä kuuluu koulutettuun reserviin. Siinä missä muualla Euroopassa reservi on marginaalinen osa kansasta, Suomessa se muodostaa kansallisen selkärangan – deterrenssin, kustannustehokkuuden ja kansallisen koheesion yhdistelmän.

Oletko lepsu vai jämäkkä esihenkilönä – ja miten voit muuttaa johtamiskulttuuria työpaikallasi

Tarkastelen johtamista tässä tekstissä kahden usein esiin tulevasta näkökulmasta: johtamisen jämäkkyydestä tai sen puutteesta.

Johtaminen on työyhteisön voimavara – tai sen heikoin lenkki. Kun keskustelin useiden työntekijöiden kanssa heidän kokemuksistaan, toistui yksi teema: johtamisen puuttuminen. Tilanne ei ole yksittäistapaus, vaan monella työpaikalla näkyy samoja piirteitä.

Kun johtaminen puuttuu

Työntekijöiden kuvaukset olivat pysäyttäviä:

• Alisuoriutumiseen ei puututa. Ihmiset voivat jäädä vuosiksi tekemään vain välttämättömän, ilman että asiaan tartutaan.
• Eroja ei uskalleta näyttää. Vaikka työssä suoriutumisessa on selviä eroja, tuloksia tai panosta ei haluta tuoda esille.
• Kannustimet eivät palkitse tekemistä. Ainoa taloudellinen palkkio on ikälisä, joka ei liity työn tuloksiin.
• Säännöistä ei seuraa mitään. Työpaikan yhteiset pelisäännöt kirjataan, mutta niiden noudattamista ei seurata eikä rikkomuksiin puututa.
• Työntekijät näkevät johtamisen puutteet. Useimmat työntekijät osaavat nimetä hyvän johtamisen piirteet paremmin kuin heidän omat esihenkilönsä.
• Esihenkilöksi ei valita johtamispotentiaalin perusteella. Johtajaksi nousee usein pitkäaikainen suorittaja, ei välttämättä se, jolla olisi kyky innostaa ja ohjata muita.
• Tieto ei muutu teoiksi. Hyvän johtamisen käytännöt ovat monella esihenkilöllä tiedossa, mutta niitä ei haluta tai uskalleta ottaa käyttöön.

Kun johtaminen puuttuu, työyhteisö menettää potentiaalinsa. Parhaat työntekijät turhautuvat ja hakeutuvat muualle, heikompi suoriutuminen normalisoituu ja kulttuuri alkaa ohjata kaikkia alaspäin. Johtamisen ”lepsuus” ei tarkoita lempeyttä tai ihmislähtöisyyttä – se tarkoittaa sitä, että vastuuta ei kanneta.

Miten esihenkilöt voivat toimia ja muuttaa kulttuuria

1. Pysähdy tunnistamaan ongelma – ja ota vastuu

Ensimmäinen askel on rehellinen tilannekuva. Myönnä, että johtamisen puute on todellinen ongelma. Arvioi omaa toimintaasi: oletko vältellyt vaikeita keskusteluja, jättänyt huomioimatta eroja suorituksissa tai antanut asioiden jatkua, vaikka tiedät niiden syövän työyhteisöä? Vastuun kantaminen tarkoittaa sitä, että sinä aloitat muutoksen, etkä odota sen tulevan ylhäältä organisaatiosta.

2. Luo selkeät pelisäännöt – ja pidä niistä kiinni

Hyvä johtaminen on jämäkkyyttä ja oikeudenmukaisuutta. Sovi tiimin kanssa konkreettiset toimintatavat ja standardit, jotka koskevat kaikkia. Älä tyydy pelkkään dokumentointiin – varmista, että säännöillä on seuraukset. Silloin pelisäännöt muuttuvat arjen toiminnaksi.

3. Tuo näkyväksi onnistumiset ja erot suorituksessa

Hyvä johtaja ei pelkää näyttää, että jotkut tekevät enemmän ja paremmin kuin toiset. Onnistumiset ansaitsevat tulla nähdyiksi, ja ne on palkittava – aina se ei tarkoita rahaa, vaan myös vastuuta, näkyvyyttä ja uramahdollisuuksia. Samalla alisuoriutumiseen pitää tarttua: palautetta on annettava ja tukea tarjottava, mutta myös rajat asetettava.

4. Kehitä itseäsi johtajana, älä vain suorittajana

Johtajuus ei ole palkinto pitkistä palvelusvuosista, vaan erillinen taito, jota voi ja pitää kehittää. Hakeudu koulutuksiin, valmennuksiin ja sparraukseen. Pyydä palautetta – myös työntekijöiltäsi – ja kuuntele sitä aidosti. Hyvä johtaja on oppija, ei kaikkitietävä.

Lopuksi

Työyhteisön kulttuuri muuttuu vain, jos esihenkilöt kantavat vastuunsa. Lepsuus ei ole ystävällisyyttä, vaan vastuun väistämistä. Jämäkkyys taas ei tarkoita kovuutta, vaan selkeyttä, oikeudenmukaisuutta ja rohkeutta tarttua asioihin. Kun esihenkilö toimii määrätietoisesti ja johdonmukaisesti, hän voi muuttaa paitsi oman tiiminsä, myös koko organisaation suunnan.

Lisätty pohdiskelua, miten organisaatio voi luoda edellytyksiä ja tukea esihenkilöiden onnistumista johtamisessa

- kuvaa organisaation johtaminen kulmakivet vrt Helsingin kaupunki ja Syväjohtaminen

- kuvaa organisaation ja sen osien onnistumisten kuvaus

- lisää tehtävänkuvauksiin onnistumisen kuvaus ja onnistumisen edellytykset

- ota käyttöön onnistumiskeskustelut vrt Helsingin kaupunki

- ota käyttöön kannustava palkkausjärjestelmä, jossa on tehtäväkohtainen palkka, tulospalkka ja henkilökohtainen palkanosa vrt Valtionhallinto pl tulospalkkaus, joka ei ole kaikilla aloilla käytössä

- tarjoa esihenkilöille johtaja- ja vuorovaikutusvalmennusta esim. DeepLead -valmennukset

- liitä viikkopalavereihin onnistumisten esiin nostaminen - henkilönä, tiiminä, osastona, organisaationa

- ota käyttöön onnistumisten juhlistaminen yhteisestä täytekakkukahveista/hedelmätarjoilulautasesta työyhteisön yhteiseen tapahtumaan

Taktinen päätöksenteko epävarmuuden oloissa – mitä voimme oppia?

Sotilaallinen päätöksenteko tapahtuu harvoin täydellisen tiedon varassa. Epävarmuus liittyy puutteelliseen tiedustelutietoon, vastustajan ennakoimattomiin toimiin ja nopeasti muuttuviin olosuhteisiin. Kysymys kuuluu: miten johtaja voi tehdä kestäviä päätöksiä, kun varmuutta ei ole tarjolla? 

Perusteltu vastaus on tässä referaatissa empiirisestä tutkimuksesta; Tactical Decision Making Under Conditions of Uncertainty: An Empirical Study Lawrence G. Shattuck, Nita Lewis Miller, Kacey E. Kemmerer Operations Research Department Naval Postgraduate School Monterey, CA 93923.

Epävarmuuden hallinnan keinot

Tutkimuksen mukaan johtajat hyödyntävät useita rinnakkaisia lähestymistapoja:

• Kokemus ja intuitio: aiempien tilanteiden pohjalta muodostuu nopeita toimintamalleja.
• Heuristiikat: yksinkertaistetut päätössäännöt helpottavat valintaa.
• Joustava suunnittelu: vaihtoehtojen pitäminen avoinna ja kyky mukautua tilanteen muuttuessa.
• Tiimipohjainen päätöksenteko: yhteistoiminta ja kommunikaatio vahvistavat ratkaisujen laatua.

Ratkaisevaa ei ole täydellinen tieto, vaan kyky tunnistaa riittävä tieto ja tehdä päätös ajoissa.

Tutkimuksen ydin: suositellut mallit ja työkalut

Tutkimuksen ehkä arvokkain anti on selkeä suositus konkreettisista menetelmistä, jotka tukevat päätöksentekoa epävarmuudessa:

• OODA-silmukka (Observe – Orient – Decide – Act): tukee jatkuvaa havainnointia, tilanteen jäsentämistä ja nopeaa päätöksentekoa, jossa suunnitelmia päivitetään dynaamisesti.
• MDMP (Military Decision-Making Process) kevennettynä: soveltuu silloin, kun aikaa on rajallisesti; auttaa systematisoimaan vaihtoehtojen vertailua ja valitsemaan toteuttamiskelpoisimman toimintalinjan.
• Course of Action (COA) -vertailu: yksinkertaistetut mallit, joissa arvioidaan muutama vaihtoehto keskeisten kriteerien (riskit, resurssit, todennäköinen vaikutus) perusteella.
• Tilannekuvan visualisointityökalut: kartat, digitaaliset taistelutilannejärjestelmät ja taulukkopohjat, jotka tukevat nopeaa hahmottamista ja yhteisen ymmärryksen rakentamista.
• Päätöksenteon heuristiikat: esimerkiksi "80 % ratkaisu" (riittävän hyvä päätös riittävällä tiedolla) sekä "worst case – best case – most likely" -arviointi, jotka nopeuttavat päätöstä ilman täydellistä tietoa.

Käyttötapa on kriittinen: malleja ei sovelleta mekaanisesti, vaan johtajan on osattava sovittaa menetelmä tilanteen kiireellisyyteen ja käytettävissä olevaan informaatioon. Harjoittelun avulla prosessi pyritään automatisoimaan niin, että epävarmassa tilanteessa johtaja ja hänen tiiminsä pystyvät muodostamaan nopeasti riittävän tilannekuvan, vertailemaan vaihtoehdot ja tekemään toimeenpantavan päätöksen.

Johtopäätös

Taktinen päätöksenteko epävarmuudessa ei ole yksittäinen tekniikka vaan tasapainoilua nopeuden ja perusteellisuuden välillä. Mitä paremmin johtaja hallitsee edellä mainitut mallit ja työkalut, sitä todennäköisemmin hän kykenee tekemään oikea-aikaisia ja toimeenpantavia päätöksiä.

Epävarmuutta ei voida poistaa – mutta sitä voidaan hallita. Harjoittelu, kokemuksen systemaattinen hyödyntäminen ja oikeat päätöksenteon mallit tekevät epävarmuudesta vähemmän lamaannuttavaa ja enemmän johdettavaa.

Esimerkillä ja edestä – mitä johtaminen todella tarkoittaa?

"Jos minut asetetaan esimiesasemaan, tahdon olla alaisiani kohtaan oikeudenmukainen, pitää huolta heidän hyvinvoinnistaan, hankkia tietoja heidän toiveistaan, olla heidän neuvonantajanaan ja ohjaajanaan sekä omasta puolestani pyrkiä olemaan heille hyvänä ja kannustavana esimerkkinä."

Näin kuuluu sotilasvalan ja -vakuutuksen lupaus, jonka jokainen varusmies antaa peruskoulutuskauden päätteeksi järjestettävässä sotilasvalatilaisuudessa. Hetki on arvokas ja juhlallinen: siinä jokainen nuori sotilas sitoutuu paitsi isänmaan puolustamiseen myös hyvään johtamiseen ja vastuulliseen toimintaan suhteessa omiin tovereihin.

Valan sanat eivät rajoitu vain tuleviin varusmiesten esimiehiin. Ne koskettavat jokaista sotilasta – sillä jokaisella on tilanteita, joissa hän joutuu näyttämään esimerkkiä, ottamaan vastuuta ja kantamaan huolta muista. Sotilasvala muistuttaa, että johtajuus ei ole pelkkä asema organisaatiossa, vaan tapa toimia joka päivä.

Johtamisen paradoksi

Johtaminen “edestä” voidaan helposti ymmärtää väärin. Se ei ole kilpailemista alaisen kanssa eikä jatkuvaa “ladun avaamista”, jossa johtaja tekee kaiken ensimmäisenä. Liian lähellä oleva johtaja voi tukahduttaa aloitteen ja vähentää motivaatiota.

Tässä piilee johtamisen paradoksi: kuinka olla esimerkkinä ilman, että varastaa tilaa muiden osaamiselta?

Johtajan monet paikat

Sotilasjohtajan esimerkki ei perustu pelkkiin sanoihin, vaan tekoihin ja valintoihin:

• Painopisteessä: Johtaja astuu esiin siellä, missä taistelu ratkaistaan. Hän delegoi muut suunnat ja luottaa muihin johtajiin.
• Oikeaan aikaan: Johtaja nousee näkyväksi juuri silloin, kun johtajuutta tarvitaan – taistelun alkaessa tai ratkaisun hetkellä.
• Monesta suunnasta: Joskus paikka on edessä vetoapuna, toisinaan keskellä joukon mukana, ja toisinaan takana tukemassa ja mahdollistamassa.
• Esimerkillä: Johtaja näyttää mallia omalla osaamisellaan ja toimintakyvyllään, mutta antaa myös muiden vahvuuksien loistaa.
• Valinnoissa: Lopulta kaikki tiivistyy siihen, että johtaa muita niin kuin haluaisi itseään johdettavan.

Opetus arkeen

Sotilasvalassa annetut lupaukset ovat sovellettavissa paljon varusmiespalvelusta laajemmalle. Esimerkillä johtaminen on oikeudenmukaisuutta, arvokkuutta ja kykyä tunnistaa, milloin joukon tarvitsee nähdä johtajansa edessä, keskellä tai takana. Se on valintoja, jotka vahvistavat luottamusta ja luovat yhteisen suunnan.

Hyvä johtaja ei kilpaile joukkonsa kanssa, vaan mahdollistaa heidän onnistumisensa. Näin syntyy luottamus, motivaatio ja yhteinen voittamisen kulttuuri.

Kutsu johtajalle

Jokainen johtaja voi kysyä itseltään: missä minun paikkani on juuri nyt? Tarvitseeko joukkoni vetoapua edestä, esimerkin keskeltä vai tukea takaa?

Kun vastaat rehellisesti ja toimit arvojesi mukaisesti, sinusta tulee johtaja, joka todella kulkee esimerkillä ja edestä.