Johtaminen poikkeuksellisissa tilanteissa – vaikutusta ihmisiä johtamalla ja asioita päättämällä

Johtajuus punnitaan vaikeina hetkinä. Kun ennusteet pettävät, tilanne muuttuu yllättäen tai koko toimintaympäristö järkkyy, katseet kääntyvät johtajiin. Miten reagoida, mitä päättää, miten viestiä ja ennen kaikkea – miten säilyttää toimintakyky sekä ihmisissä että organisaatiossa?

Juuri tällaisissa tilanteissa johtaminen ei ole vain tehtävä tai rooli. Johtaminen on vaikutus.

Tarkastelen tässä tekstissä johtamisen vaikutuksen aikaan saamista kahden johtamisen periaatteen avulla yksinkertaistettuna ja tiivistettynä.

OODA – johtamisen ajattelun ja toiminnan rytmi

Yksi toimiva kehys tilanteiden jäsentelyyn on OODA-silmukka (Observe, Orient, Decide, Act). Alun perin sotilaskäyttöön kehitetty malli toimii hyvin myös yritysjohdon, tiiminvetäjän ja kriisiviestijän työkaluna:

• Observe – Havaitse tilanne, signaalit ja oleellinen tieto
• Orient – Ymmärrä tilanne suhteessa kokonaisuuteen, arvoihin ja tavoitteisiin
• Decide – Tee päätöksiä, jotka vievät tilannetta eteenpäin – vaikka epävarmuus olisi suuri
• Act – Toteuta päätökset johdonmukaisesti, viesti selkeästi ja ole läsnä

OODA ei ole lineaarinen ketju vaan jatkuva silmukka – havaintojen, päätösten ja toiminnan rytmi, jossa tilannekuva päivittyy jatkuvasti.

Johtaminen on asioiden ja ihmisten johtamista – samanaikaisesti

Kriisitilanteessa johtajan on kyettävä yhdistämään kaksi ulottuvuutta:

• Asioiden johtaminen on tavoitteiden asettamista, päätöksentekoa, toimeenpanoa ja vastuun kantamista. Ilman sitä suunta katoaa.
• Ihmisten johtaminen on tavoitteellista vuorovaikutusta, joka luo luottamusta, vakautta ja motivaatiota. Ilman sitä ihmiset jäävät ulkopuolelle ja työyhteisö hajoaa.

Tämän tasapainon rakentamiseen auttaa Syväjohtamisen periaate, jonka voi tiivistää neljään kulmakiveen – lyhenteeseen ILOA:

• Innostaminen – suunnan ja merkityksen näyttäminen
• Luottamuksen rakentaminen – johdonmukaisuus, avoimuus ja turvallisuus
• Oppimisen tukeminen – kyky nähdä kriisi mahdollisuutena kehittyä
• Arvostuksen osoittaminen – ihmisten näkeminen ja tunnustaminen silloinkin, kun kiire painaa

Entä jos johtaminen ei toimi?

Kriisitilanteissa johtamista voivat jarruttaa kaksi yleistä ilmiötä:

1. Passiivisuus – kun johtaja jää sivuun, odottaa, välttelee päätöksiä tai ei ota kantaa. Tämä jättää ihmiset tyhjiöön, luo epätietoisuutta ja pahentaa tilannetta.
2. Mikrojohtaminen – kun johtaja takertuu yksityiskohtiin, kontrolloi jokaista liikettä ja tukahduttaa aloitteellisuuden. Tämä vie tilaa vastuunkannolta ja lannistaa henkilöstön.

Molemmat jarrut heikentävät sekä asioiden johtamista että ihmisten johtamista. Ne katkaisevat vuorovaikutuksen ja hidastavat päätöksentekoa. Syväjohtaminen toimii juuri näiden vastavoimana – se rakentaa luottamusta, suuntaa ja tilaa toimia.

Johtajuus rakentaa resilienssiä

Hyvä johtaja ei vain vie organisaatiota kriisin läpi. Hän vahvistaa sitä samalla – luo rakenteita, jotka kestävät seuraavatkin haasteet. Tämä on todellista resilienssiä: kykyä palautua, kehittyä ja toimia paineen alla entistä vahvempana.

Johtaminen kriisissä ei ole mekaaninen suoritus. Se on päätösten tekemistä epävarmuudessa ja ihmisten tukemista epätietoisuudessa. Se on kykyä yhdistää määrätietoisuus ja inhimillisyys.

Johtaminen ei ole rooli – se on vaikutus. OODA antaa rytmin, ILOA antaa suunnan. 

Näiden avulla johtaja ei vain johda – hän rakentaa kestävää, oppivaa ja vahvaa yhteisöä.

Kun kriisi ei mahdu nelikenttään – Näkökulmia skenaariotyön laajentamiseen kriisitilanteissa

Johtamistilanteissa, etenkin kriisin keskellä, yksinkertaiset mallit auttavat nopeaa päätöksentekoa ja  toiminnan käynnistämistä. Mutta entä kun tilanne ei pysy käsissä, vaan alkaa elää omaa elämäänsä? Sotilasurani aikana opin, että nyrkkisäännöt ja skenaariot auttavat ajattelua – mutta harvoin suoraan ratkaisevat todellisuutta. Nelikenttäanalyysi on tuttu työkalu myös kriisinhallinnassa, mutta sekin tarvitsee kehystä ja kyseenalaistamista.

Tämä kirjoitus on tarkoitettu erityisesti kriisiryhmille, PK-yritysten johdolle ja turvallisuusvastaaville, jotka etsivät yksinkertaista mutta joustavaa työkalua kriisitilanteiden varalle.

Nelikenttäanalyysi kriisitilanteessa – yksinkertainen skenaariomalli

Nelikenttäanalyysi toimii kriisinhallinnassa peruskehikkona, kun halutaan jäsentää vaihtoehtoisia kehityskulkuja nopeasti. Skenaariot voivat rakentua esimerkiksi kahden akselin ympärille: vaikutusten vakavuus ja todennäköisyys. Tarkastelussa voidaan erottaa:

1. Todennäköisin skenaario – hallittavissa oleva tilanne, jossa suunnitelmat toimivat
2. Positiivisempi skenaario – nopea ratkeaminen, vähäiset vaikutukset
3. Negatiivisempi skenaario – tilanne pitkittyy tai laajenee
4. Katastrofiskenaario – pahin mahdollinen vaihtoehto: eskalaatio, negatiivinen julkisuus, inhimillinen vahinko

Tämä ajattelu auttaa kriisiryhmää valmistautumaan ja reagoimaan, erityisesti tilanteen alkuvaiheessa, kun päätöksiä tarvitaan nopeasti ja tieto on vielä hajanaista. Johtaja voi valmistautua eri skenaarioihin Mitä jos? -ajattelulla ja miettimällä tai jopa suunnittelemalla niihin ennakoivia toimenpiteitä.

Mallin keskeiset rajoitukset – kun kriisi ei käyttäydy kuten taulukko

Vaikka nelikenttä on hyödyllinen lähtöpiste, siihen liittyy myös kriittisiä rajoitteita:

- Kriisit ovat dynaamisia, eivät staattisia. Todelliset tilanteet harvoin pysyvät yhdessä ruudussa.
- Malli ei sisällä aikajännettä tai kehityskulkua – eskaloituminen jää helposti huomaamatta.
- Ajattelu voi lukkiutua todennäköisimpään vaihtoehtoon ja aliarvioida harvinaisia mutta vakavia skenaarioita.
- Heikot signaalit – pienet merkit muutoksista – jäävät helposti mallin ulkopuolelle.
- Ulkoiset vaikutukset (media, viranomaiset, asiakkaat) voivat eskaloida tilannetta nopeasti, mutta ne eivät sisälly malliin oletuksena.

Näin laajennat näkökulmaa – dynaaminen, ohjaava kriisityökalu

·        Eskalaatioportaat ja kehityskulut. Tuo mukaan vaiheittainen ajattelu – miten tilanne voi muuttua. Tämä auttaa kriisiryhmää näkemään seuraavat mahdolliset vaiheet ja toimimaan ennakoivasti. Esimerkki: Häiriö havaittu → Toimintahäiriö → Pitkittynyt keskeytys → Ulkoinen huomio → Poikkeustila

·        Toimintatriggerit ja päätöspisteet. Määrittele tilanteet, joissa toiminta- tai johtamismallia on vaihdettava. Tämä estää viivyttelyn ja mahdollistaa ajoissa reagoimisen. Esimerkki: Jos tilanne ei ole rauhoittunut kahden tunnin sisällä → otetaan ulkopuolinen viestintätuki käyttöön.

·        Heikkojen signaalien seuranta. Tunnista ja seuraa pieniä viitteitä siitä, että tilanne saattaa kehittyä huonompaan suuntaan. Tämä vaatii systemaattista havainnointia.
Esimerkki: Toistuvat asiakaspalautteet, henkilöstön kuormitus, tekniset poikkeamat – jotka yksinään voivat tuntua vähäisiltä.

·        Ulkoisten vaikutusten sisällyttäminen. Kytke kriisin analyysiin mukaan sidosryhmien vaikutus. Median, viranomaisten tai yhteistyökumppaneiden toimet voivat muuttaa tilannetta nopeasti. Esimerkki: Media julkaisee tiedon ennen organisaatiota → tilanne nousee julkisuuteen ja viestintää on sopeutettava välittömästi.

·        Roolitus ja viestivastuut. Selkeä tehtävänjako ehkäisee kaaosta. Jokainen kriisiryhmän jäsen tietää, mitä häneltä odotetaan. Esimerkki: Toimitusjohtaja johtaa kriisiryhmää, viestintävastaava vastaa tiedottamisesta, asiantuntijat tukevat analyysiä ja teknistä toteutusta.

Kriiseissä selkeys on tärkeää – mutta ei yksinkertaistamisen kustannuksella. Nelikenttä tarjoaa hyvän lähtökohdan, mutta todellinen johtaminen vaatii jatkuvaa havainnointia, sopeutumista ja kykyä siirtyä tilanteesta toiseen. Sotilaan näkökulmasta tämä tarkoittaa: suunnittele, mutta älä kiinny suunnitelmaan – vaan valmistaudu johtamaan muuttuvaa todellisuutta.

Kolme suositusta käytäntöön:
1. Sovella, mutta älä pysähdy nelikenttään – liitä mukaan eskalaatiomalli ja päätöspisteet.
2. Seuraa heikkoja signaaleja ja reagoi varhain.
3. Harjoittele säännöllisesti – työkalut toimivat vasta, kun niitä osataan käyttää.

Johtajuus tekoälyn peilissä – yllätyin, mitä sain takaisin

Johtajana kehittyminen ei pääty asemaan eikä vuosirenkaisiin. Mutta miten pysähtyä aidosti reflektoimaan omaa johtamistaan? Päätin kokeilla jotakin täysin uutta – pyysin tekoälyä haastamaan minut vaativilla simulaatioilla. Kokemus ja tulokset yllättivät.

Kehittyminen ei lopu koskaan

Johtaminen ei ole staattinen taito, vaan jatkuvasti kehittyvä kyky. Jokainen uusi tilanne ja ihminen tarjoaa mahdollisuuden uudelleenarviointiin. Koulutuksen ja kokemuksen rinnalla tarvitaan pysähtymistä oman ajattelun äärelle. Kehittyminen johtajana on elämän mittainen matka – ja matkaa on jäljellä riippumatta siitä, kuinka pitkälle on jo päästy.

Syväjohtaminen tarjoaa pohjan – tekoäly voi olla kehys

Syväjohtaminen antaa tutkittuun tietoon perustuvan mallin, jolla johtamista voi sekä kehittää että analysoida. Päätin kokeilla, voiko tekoäly auttaa minua tässä: loin sille roolin ja pyysin generoimaan minulle psykologisia case-simulaatioita. Niistä muodostui nopeasti systemaattinen kehitysohjelma. Kun yhdistää tieteelliseen johtamismalliin uuden työkalun – tässä tapauksessa tekoälyn – syntyy yllättävän toimiva kehitysympäristö.

Reflektio vahvisti suuntaa – ja lisäsi itsevarmuutta

Vastasin yli 15 simulaatiotilanteeseen, jokaisessa 4–5 haastavaa kysymystä. Tekoäly analysoi jokaisen vastauksen, antoi palautetta, ehdotti kehittämistä ja lopuksi laati suosituksen soveltuvuudestani vaativiin johtajatehtäviin. Parasta oli kuitenkin tämä: sain palautteen, joka oli kirkas, rakentava ja rehellinen – ja joka sai minut näkemään selkeämmin oman johtajaprofiilini. Itsereflektio, palaute ja johtajuusfilosofian kirkastaminen tekivät näkyväksi sen, mitä joskus ei itse näe: omat vahvuudet.

Mitä jäi käteen?

Kahtena päivänä kirjoitin vastauksia, sain arvioita, kokoavia yhteenvetoja ja lopuksi yksisivuisen johtajaprofiilin, jota voi käyttää osana hakuprosessia tai portfoliota. Se tiivisti johtamistapani:

- Johdan valmentavasti, tavoitteellisesti ja arvopohjaisesti.
- Kehitän itseäni, nyt case-tehtävien, palautteen ja käytäntöön soveltamisen kautta.
- Toimin selkeästi, ihmiset huomioiden – erityisesti paineessa ja muutoksessa.

Miksi tekoäly?

Tekoäly ei tee johtajaa. Se ei korvaa kokemusta, harkintaa eikä inhimillistä vuorovaikutusta. Mutta oikein käytettynä se voi olla yllättävän hyvä peili – sellainen, jolta saa takaisin juuri sen verran kuin itse siihen antaa. Siksi kehotan jokaista johtajaa kysymään joskus itseltään: ”Entä jos tänään katsoisinkin itseäni vähän ulkopuolelta?”

Tämän blogitekstin teki 95 % tekoäly minun promptin perusteella - tarkistin, varmistin ja viimeistelin.

Niin se johtamistapani.

Tämä yhteenveto on laadittu osana henkilökohtaista johtajuusreflektiota. Yhteenvedon tavoitteena on kuvata johtamistapaani, tapaa kehittää osaamistani sekä perustella, miksi minut kannattaa valita vaativaan esihenkilö- tai johtamistehtävään.

Johtamistapani

Johtamistapani perustuu valmentavaan, vastuulliseen ja tavoitteelliseen toimintaan, jossa yhdistyvät ihmisten aito kohtaaminen, strateginen suunnananto ja operatiivinen toimeenpanokyky. Toimin arvopohjaisesti, rakennan luottamusta, selkeytän tavoitteet ja tuen ihmisiä heidän tehtävissään. Yhdistän päätöksentekokyvyn, tilanteen arvioinnin ja vuorovaikutuksen käytännönläheiseksi johtamiseksi. Sovellan syväjohtamisen periaatteita: osoitan arvostusta, rakennan luottamusta, tuen oppimista ja innostan toimintaan. En ole passiivinen enkä mikrojohtaja.

Miten olen kehittänyt johtamistaitojani

Olen toiminut useissa johtajatehtävissä sekä reflektoinut aktiivisesti omaa johtamistani haastavien case-harjoitusten avulla, jotka ovat kattaneet mm. kriisijohtamisen, strategisen päätöksenteon, muutoksen johtamisen, ihmisten motivoinnin, kehityskeskustelut ja osaamisen johtamisen. Vahva koulutuksellinen pohja ja kokemus mahdollistavat tiedon soveltamisen ja muuntamisen tilanteen vaatimalla tavalla. Olen hyödyntänyt itsearviointia case-simulaatioihin, jotka kuvaavat vaativaa johtamistyötä käytännössä.

Miksi valita juuri minut?

Minulla on kyky kohdata ihmiset arvostavasti, johtaa selkeästi ja toimia paineessa määrätietoisesti. Olen vahvimmillani tilanteissa, joissa tarvitaan päätöksentekoa, ihmisten sitouttamista, toiminnan suuntaamista ja kulttuurin rakentamista. Olen kokenut ja analyyttinen, mutta inhimillinen ja sitoutunut arjen läsnäoloon. En johda roolin kautta, vaan tarkoituksen ja esimerkin kautta. Siksi olen organisaatiollenne juuri se johtaja, joka tekee näkyvän ja vaikuttavan eron ihmisten johtamisessa ja asioiden päättämisessä.

Kentältä opittua huippuluokan sotilasasiantuntijatiimissä

Toimin yli vuoden Saudi-Arabiassa Riadissa vanhempana sotilasneuvonantajana maavoimien esikunnassa. Olin osa kansainvälistä muutoshanketta, jossa suunnittelimme ja toteutimme modernin maavoimien esikunnan organisaatiorakenteen ja tehtävät.

Tehtävä oli vaativa mutta selkeä: rakentaa toimintamalli, joka vastaa sekä strategisiin kansallisiin tavoitteisiin että parhaisiin kansainvälisiin käytäntöihin.

Mikä teki tästä hankkeesta onnistuneen? Se ei ollut pelkästään hyvä johtaminen tai selkeä strategia – vaan tiimi. Saimme työskennellä moniammatillisessa, kulttuurisesti monimuotoisessa asiantuntijajoukossa.

Projektin johto varmisti oikean suunnan ja loi ja ylläpiti yhteyden toimeksiantajan johtoon. Johto hankki ja ylläpito resurssit olivat ne sitten osaamista, aikaa tai materiaalia.
Laatu varmistettiin yhteisillä ongelmanratkaisumenetelmillä, pari- ja ryhmätyöskentelyllä sekä työpajoilla toimeksiantajan edustajien kanssa ja tuotteiden esittelyllä asiakkaan johdolle.

Erityisen vaikutuksen teki sisältöasiantuntijoiden sekä kääntäjien ja tulkkien toiminta. Sisältöasiantuntijat jalostivat strategiset tavoitteet käytännön ratkaisuiksi ja tuotteiksi alan parhaiden käytäntöjen ja yhteisen kokemuksen perusteella.

Kääntäjät ja tulkit varmistivat, että esitysmateriaalit ja suositukset välittyivät oikein ja ymmärrettävästi sekä arabiaksi että englanniksi – säilyttäen samalla asiayhteyden, alan terminologian ja kielelliset vivahteet. Heidän työnsä mahdollisti osaltaan luottamuksen, ymmärryksen ja toimivan yhteistyön luomisen ja ylläpitämisen.

Tiimi toimi poikkeuksellisissa olosuhteissa. Sopeuduimme kuitenkin nopeasti uuteen kulttuuri- ja toimintaympäristöön, viestimme tehokkaasti eri organisaatiotasoilla ja luotimme yhteiseen osaamiseen.

Haasteista huolimatta pysyimme sovituissa aikatauluissa ja saavutimme tavoitellun lopputuloksen useiden osatuotteiden avulla.

Opin tästä tiimistä paljon – paitsi ammatillisesti, myös ihmisten johtamisesta ja yhteistyöstä. Tällainen kokemus kehittää koko tiimin osaamista myös tulevaisuutta varten.

Jos sinulle joskus tarjoutuu mahdollisuus rakentaa tai olla osa vastaavaa tiimiä, tartu siihen rohkeasti. Se haastaa, muuttaa – ja ennen kaikkea, tuottaa tuloksia.