7 sotilasjohtamisen käytäntöä, jotka parantavat päätöksentekoa monimutkaisissa tilanteissa

Sotilasjohtaminen mielletään usein hierarkiaksi ja käskyttämiseksi.

Todellisuudessa sen ydin on muualla:

• selkeys paineen alla
• päätöksenteko epävarmuudessa
• kyky toimia nopeasti muuttuvassa tilanteessa

Alla on koottuna keskeisiä sotilasjohtamisen käytäntöjä sekä linkit syventäviin artikkeleihin, joissa käsitellään näitä tarkemmin.

1. Johda tarkoituksella, älä kontrollilla

Tehtäväjohtamisen ydin on yksinkertainen: Määrittele tavoite selkeästi – anna toteutustapa tekijälle. Tämä lisää nopeutta, omistajuutta ja sopeutumiskykyä.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2026/02/

2. Tee päätöksiä ilman täydellistä tietoa

Täydellistä tilannekuvaa ei ole olemassa. Odottaessasi lisätietoa menetät aikaa – ja usein myös aloitteen. Hyvä johtaminen on kykyä tehdä riittävän hyviä päätöksiä oikeaan aikaan.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/09/esimerkilla-ja-edesta-mita-johtaminen.html

3. Rakenna luottamus esimerkin kautta

Johtaminen ei perustu asemaan vaan uskottavuuteen. Uskottavuus syntyy johdonmukaisesta toiminnasta, ei yksittäisistä puheista.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/09/esimerkilla-ja-edesta-mita-johtaminen.html

4. Tunnista, millä tasolla johdat: miksi, miten ja mitä

Päätöksenteko ja ihmisten johtaminen eivät ole yksi ja sama asia kaikilla organisaatiotasoilla. Strateginen, operatiivinen ja taktinen taso edellyttävät erilaista ajattelua, toimintaa ja yhteistyötä.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/06/johtaminen-kolmella-tasolla-miksi-miten.html

5. Kehitä tiimiä, älä vain yksilöitä

Yksilösuoritus ei ratkaise – tiimin toimivuus ratkaisee. Sotilasjohtamisessa painopiste on yhteistoiminnassa, roolien selkeydessä ja luottamuksessa.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/10/miten-luot-voittavan-tiimin-opit.html

6. Harjoittele jatkuvasti – älä nojaa osaamiseen

Osaaminen ei ole pysyvä tila. Suorituskyky syntyy jatkuvasta harjoittelusta ja valmistautumisesta. Kurinalaisuus ei ole kontrollia – se on valmiutta.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/10/kolme-sotilaskayttoon-kehitettya.html

7. Opi nopeammin kuin tilanne muuttuu

Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti. Organisaatio, joka oppii nopeammin kuin muut, saa ratkaisevan edun. Jälkiarviointi ei ole prosessi – se on ajattelutapa.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/07/taktisen-tason-aar-miten-sotilaat.html

Sotilasjohtaminen ei ole käskemistä.

Se on kykyä:

• selkeyttää tilanne
• tehdä päätöksiä epävarmuudessa
• johtaa toimintaa paineen alla

Näitä periaatteita voidaan soveltaa laajasti myös sotilaskontekstin ulkopuolella.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/06/uusi.html

Mikä näistä periaatteista on mielestäsi useimmiten puutteellinen organisaatioissa?

Voittaminen tulevaisuuden sodassa: jatkuvuus, sopeutuminen ja kilpailu edusta

Julkinen keskustelu sodankäynnin muutoksesta korostaa toistuvaa ilmiötä: jokainen teknologinen läpimurto nähdään helposti mullistavana. Historia kuitenkin osoittaa, että todellisuus on monimutkaisempi. Sodankäynti kehittyy – mutta ei ala alusta.

Jatkuvuus muutoksen alla

Sodankäynnin perusperiaatteet ja voittamisen kriteerit säilyvät. Massa, liike, yllätys, yhteistoiminta ja taistelutahto ratkaisevat edelleen lopputuloksen. Teknologia muuttaa tapaa, jolla näitä sovelletaan – mutta ei korvaa niitä.

Tämä on keskeinen havainto. Teknologian yliarviointi johtaa virheellisiin oletuksiin. Sen aliarviointi taas strategiseen yllätykseen.

Todellinen haaste ei ole valita jatkuvuuden ja muutoksen välillä, vaan ymmärtää niiden yhteispeli.

Teknologia mahdollistajana – ei korvaajana

Uudet teknologiat – tekoäly, autonomiset järjestelmät, pitkän kantaman vaikuttaminen ja laaja-alainen sensorointi – laajentavat taistelutilaa ja nopeuttavat päätöksentekoa. Ne luovat uusia mahdollisuuksia:

• Nopeammat vaikuttamissyklit
• Laajempi operatiivinen ulottuvuus
• Parempi tilannekuva
• Suurempi vaikutus pienemmillä voimilla

Samalla ne tuovat mukanaan uusia haavoittuvuuksia:

• Riippuvuus verkoista ja datasta
• Altistuminen elektroniselle sodankäynnille ja kybervaikuttamiselle
• Johtamisen ja järjestelmien kasvava monimutkaisuus

Johtopäätös on selkeä: teknologia ei yksinkertaista sodankäyntiä – se tekee siitä vaativampaa.

Siirtymävaiheen sodankäynnin todellisuus

Tulevia sotia ei käydä täysin modernisoiduilla joukoilla, vaan nykyisillä jo olevilla järjestelmillä ja niihin jo koulutetuilla joukoilla, joita täydennetään uusilla kyvykkyyksillä erikoisjoukoille ja ensimmäisenä perustettaville joukoille.

Tämä luo siirtymävaiheen taistelukentän, jolle on ominaista:

• Epätasainen teknologinen kehitys
• Doktriinien keskeneräinen yhteensovittaminen
• Vaihteleva valmius ja integraatiotaso

Konkreettinen esimerkki:
Ukrainan sodassa ISR–strike -ketju (sensorit–tiedustelu–tulenkäyttö) on nopeutunut merkittävästi droonien, datan ja hajautettujen tuliyksiköiden ansiosta. Samanaikaisesti vastustaja pyrkii jatkuvasti häiritsemään tätä ketjua elektronisella sodankäynnillä, GPS-häirinnällä ja kohdistetuilla iskuilla johtamisjärjestelmiin. Lopputulos ei ole teknologinen ylivoima sinänsä, vaan kyky ylläpitää toimivaa vaikuttamissykliä häiriöistä huolimatta.

→ Menestys ei synny parhaasta järjestelmästä, vaan toimivimmasta kokonaisuudesta.

Vastustaja adaptoituvana toimijana

Kilpailu ei tapahdu tyhjiössä. Vastustaja pyrkii aktiivisesti hidastamaan, häiritsemään ja estämään adaptaatiota.

Käytännössä tämä tarkoittaa:

• Johtamisjärjestelmien häirintää ja hajauttamista
• Tiedon vääristämistä ja tilannekuvan heikentämistä
• Logistiikan ja kriittisten solmukohtien iskemistä
• Uusien kyvykkyyksien nopeaa kopiointia tai kiertämistä

“Faster than the adversary” tarkoittaa siis kykyä:

• lyhentää omaa päätöksentekosykliä
• säilyttää toimintakyky häiriöissä
• pakottaa vastustaja reaktiiviseen rooliin

Todellinen kilpailuetu

Menestys sodassa ja kilpailussa ei synny teknologiasta yksin. Se syntyy kolmen tekijän yhdistelmästä:

1. Tieteellinen tutkimus
2. Sotataidon kokemus
3. Teknologinen soveltaminen

Ratkaisevaksi nousee sopeutumisen nopeus.

Ei se, kenellä on paras teknologia – vaan se, kuka kykenee ylläpitämään toimivan vaikutuskyvyn muuttuvassa ja häiriintyneessä ympäristössä.

Johtopäätökset Suomelle

Suomella on hyvät lähtökohdat tässä kilpailussa:

• Käytännönläheinen sotataidon perinne
• Korkea osaamistaso ja teknologinen kyvykkyys
• Realistinen ja skaalautuva puolustusratkaisu

Etu ei kuitenkaan säily itsestään.

Kolme painopistettä:

1. Integraation kiihdyttäminen

Kyvykkyyksien hankinta ei ratkaise – niiden operatiivinen integrointi ratkaisee.

2. Momentumin hyödyntäminen

Nykyinen kehitysvaihe tarjoaa etumatkaa. Viive tarkoittaa suhteellisen edun menetystä.

3. Oppimisen nopeuttaminen

Kyky muuttaa havainnot toiminnaksi on kriittinen kilpailutekijä.

Lopuksi – riski ja valinta

Tulevaisuuden sodankäynti ei ratkea yksittäiseen innovaatioon, vaan jatkuvaan kykyyn sopeutua.

Menestyy se, joka:

• ymmärtää pysyvät periaatteet
• hyödyntää teknologian
• hallitsee haavoittuvuudet
• ja sopeutuu vastustajaa nopeammin

Riski on selkeä:
Jos adaptaation tempo jää vastustajaa hitaammaksi, teknologinen taso ei pelasta – se voi jopa lisätä haavoittuvuutta.

Sodassa momentum ei ole abstrakti käsite.

Se on ratkaiseva etu.

Ja sen menettäminen on usein peruuttamatonta.

Mikä on organisaatiosi tempo ja momentum?

 

Moni organisaatio kokee tekevänsä paljon – mutta silti etenevänsä liian hitaasti.
Projektit käynnistyvät, päätöksiä tehdään ja ihmiset työskentelevät kovaa.

Silti jokin puuttuu. Usein syy löytyy kahdesta käsitteestä, joita harvoin käytetään yhdessä:
tempo ja momentum.

Tempo – mikä määrää tahdin?

Sotilaskontekstissa tempo tarkoittaa toiminnan rytmiä suhteessa vastustajaan.

Kyse ei ole vain nopeudesta, vaan siitä:

• kuinka nopeasti havaitaan
• kuinka nopeasti ymmärretään
• kuinka nopeasti päätetään
• kuinka nopeasti toimitaan
• kuinka nopeasti opitaan ja sopeudutaan

Voittaja on se, joka toimii vastustajan päätöksentekosyklin sisällä –
ja oppii nopeammin kuin vastustaja ehtii reagoida.

 

Siviilijohtamisessa tämä tarkoittaa:

• kuinka nopeasti teette päätöksiä
• kuinka nopeasti viette ne käytäntöön
• kuinka nopeasti opitte, mikä toimii ja mikä ei

👉 Tempo ei ole kiire. Tempo on kyky oppia nopeammin kuin ympäristö muuttuu.

 

Momentum – mikä etenee oikeasti?

Momentum puolestaan tarkoittaa kertynyttä voimaa ja jatkuvuutta.

Sotilaskontekstissa momentum syntyy, kun:

• toiminta etenee keskeytyksettä
• paine säilyy
• vaikutukset kasaantuvat

Siviiliorganisaatiossa tämä näkyy:

• selkeänä fokuksena
• projektien loppuun viemisenä
• jatkuvuutena ilman turhia keskeytyksiä
• tuloksina, jotka rakentuvat toistensa päälle

👉 Momentum ei ole tekemistä. Momentum on edistystä.

 

Suurin haaste: väärä yhdistelmä

Useimmat organisaatiot eivät ole hitaita. Ne ovat epätasapainossa.

Tyypilliset tilanteet:

• Korkea tempo, matala momentum
  → paljon tekemistä, vähän vaikutusta
• Korkea momentum, matala tempo
  → hyvä suunta, mutta liian hidas eteneminen

Voittava yhdistelmä

Korkea tempo + korkea momentum = todellinen suorituskyky

Tämä tarkoittaa:

• nopeita päätöksiä
• selkeää suuntaa
• jatkuvaa etenemistä
• nopeaa oppimista
• kasaantuvia vaikutuksia

Kysymys sinulle

• Teettekö päätöksiä nopeasti – mutta opitteko riittävän nopeasti?
• Etenettekö johdonmukaisesti – mutta liian hitaasti?
• Tiedättekö, missä kohtaa organisaationne hidastuu, katkeaa tai ei opi?

Haluatko selvittää tilanteen nopeasti?

Olemme kehittäneet yksinkertaisen ja käytännönläheisen mallin, jolla voidaan:

• arvioida organisaatiosi tempo ja momentum
• tunnistaa suurimmat pullonkaulat
• saada selkeät suositukset ja menettelyt kehittämiseen

👉 Malli auttaa erityisesti ymmärtämään: kuinka nopeasti opitte – ja miten sitä voi nopeuttaa

Ota yhteyttä

Jos haluat nopeasti ymmärtää, missä organisaatiosi oikeasti menee –
ja miten parantaa tempoa, oppimista ja momentumia käytännössä:

Rakennetaan yhdessä organisaatiolle tempo ja momentum, jotka eivät näy vain tekemisessä – vaan myös tuloksissa.

Pysäytä, ymmärrä, päätä, opi – neljä työkalua, jotka tekevät johtamisesta vaikuttavaa

Miksi tämä on tärkeää?

Useimmat johtamisen ongelmat eivät johdu tiedon puutteesta.

Ne johtuvat siitä, että päätöksiä tehdään liian nopeasti, väärin perustein – tai niitä ei tehdä lainkaan.

Samaan aikaan parhaat organisaatiot eivät ole täydellisiä.
Ne ovat nopeampia oppimaan ja mukautumaan kuin muut.

Tähän tarvitaan yksinkertainen, mutta toimiva malli.

 

Ongelma

Johtamisessa toistuu neljä keskeistä haastetta:

1. Reagoidaan liian nopeasti ilman tilanneymmärrystä
2. Tilannekuva jää pinnalliseksi
3. Päätökset viivästyvät tai hajautuvat
4. Toiminnasta ei opita systemaattisesti

Monessa organisaatiossa käytössä on yksittäisiä työkaluja, mutta ne eivät muodosta johdonmukaista kokonaisuutta.

Tuloksena on:

• tempo katoaa
• priorisointi hämärtyy
• ihmiset turhautuvat

 

Ratkaisu

Ratkaisu on yhdistää neljä yksinkertaista, mutta tehokasta johtamisen työkalua yhdeksi selkeäksi toimintamalliksi:

1. STOP – pysäytä ennen kuin reagoit

• Katkaisee impulsiivisen reagoinnin
• Luo tilaa ajattelulle

2. W–SoW–Wn – ymmärrä mitä tapahtuu

• What: mitä tapahtuu
• So What: mitä se tarkoittaa
• What next: mitä tehdään

3. OODA – päätä ja toimi nopeasti

• Observe – Orient – Decide – Act
• Keskeistä on päätöksenteon rytmi

4. PDAC – opi ja korjaa

• Plan – Do – Act – Check
• Mahdollistaa jatkuvan parantamisen

 

Yhdistetty malli käytännössä

Kun nämä yhdistetään, syntyy selkeä johtamisen sykli:

Pysähdy - Mitä - Mitä sitten - Mitä seuraavaksi - Päätä- Toimi - Arvioi - Mukaudu

STOP → WHAT → SO WHAT → DECIDE → ACT → CHECK → ADJUST

Tämä ei ole teoriaa – tämä on käytännön johtamista.

 

Käytännön esimerkki

Tilanne: projekti on myöhässä

• STOP
  Ei reaktiivista syyllistämistä
• WHAT
  Aikataulu - 3 viikkoa
• SO WHAT
  Asiakasluottamus vaarassa
• DECIDE
  Pääponnistus: kriittisen vaiheen vahvistaminen
• ACT
  Lisäresurssit ja priorisointi
• CHECK
  Tilanne paranee
• ADJUST
  Jatketaan ja rajataan tekemistä

 

Mitä voit ottaa mukaan

• Hyvä johtaminen alkaa pysähtymisestä, ei reagoinnista
• Tilanneymmärrys ratkaisee enemmän kuin data
• Päätöksentekokyky määrittää tempon
• Oppiminen erottaa hyvät organisaatiot erinomaisista
• Yksinkertainen malli toimii paremmin kuin monimutkainen

Johtamisen kilpailuetu on kyky toimia ja oppia nopeammin kuin muut.

 

Mitä voit tehdä heti

Testaa mallia seuraavassa tilanteessa:

1. Pysähdy ennen reagointia
2. Kysy: mitä tapahtuu ja mitä se tarkoittaa
3. Päätä yksi toimenpide
4. Toimi nopeasti
5. Arvioi ja mukaudu

Suomalaisen johtamisen suurin haaste ei ole kulttuuri vaan sen hyödyntäminen

Suomalainen johtaminen tunnetaan maailmalla luottamuksesta, matalasta hierarkiasta ja suorasta puheesta.

Silti yksi havainto pysäyttää: monessa organisaatiossa nämä vahvuudet eivät muutu tuloksiksi.

Mikä on ongelma?

Työ- ja elinkeinoministeriön raportti suomalaisen johtamisen tilasta nostaa esiin toistuvan haasteen:

• keskustelua käydään, mutta yhteinen ymmärrys jää vajaaksi
• päätöksiä analysoidaan, mutta niitä ei tehdä riittävän nopeasti
• ajattelu on realistista, mutta ei riittävän kunnianhimoista
• itseohjautuvuus on sallittua, mutta sitä ei johdeta

Kyse ei ole osaamisen puutteesta. Kyse on siitä, että vahva johtamiskulttuuri ei muutu systemaattiseksi toiminnaksi.

Suomalainen johtaminen toimii hyvin vakaassa ympäristössä, mutta epävarmuudessa se menettää tempoa ja vaikuttavuutta.

Mikä on ratkaisu?

Ratkaisu ei ole uusi johtamisfilosofia.

Ratkaisi löytyy valmiina, testattuna ja käytännössä toimivana mallina sotilasjohtamisesta.

Sotilasjohtaminen on rakennettu tilanteisiin, joissa:

• aika on rajallinen
• tieto on epätäydellistä
• päätöksillä on välittömät seuraukset

Juuri tällaisessa ympäristössä myös modernit organisaatiot toimivat.

Miten sotilasjohtaminen voi ratkaista suomalaisen johtamisen haasteita?

1. Dialogi → yhteinen ymmärrys
Johtajan aikomus, toiminta-ajatus aikomus ja vuorovaikutus varmistavat, että viesti ei ainoastaan välity, vaan myös ymmärretään samalla tavalla läpi organisaation.

2. Päätöksenteko → tempo ja toiminta
Havainnoi - Tulkitse- Päätä – Toimi (OODA) -ajattelu tekee päätöksenteosta jatkuvan prosessin, ei yksittäistä tapahtumaa.

3. Rohkeus → painopiste ja riskinotto
Painopisteen määrittäminen ja riskin hyväksyminen ohjaavat tekemistä olennaiseen.

4. Itseohjautuvuus → johdettu toteutus
tehtäväjohtaminen (Mission Command) yhdistää vapauden ja vastuun selkeään tarkoitukseen.

Keskeiset opit

• Suomalainen johtaminen ei ole heikkoa, vaan alihyödynnettyä
• Suurin puute ei ole strategiassa, vaan toteutuksen rakenteessa
• Vuorovaikutus ei riitä ilman yhteistä ymmärrystä
• Analyysi ei riitä ilman päätöksiä
• Vapaus ei riitä ilman luottamusta ja yhteistä suuntaa

Sotilasjohtaminen tarjoaa tähän selkeän mallin:

Selkeä tahto → painopiste → nopea päätöksenteko → yhteinen toteutus

Jos haluat kehittää organisaatiosi johtamista konkreettisesti:

• määritä selvästi aikomus, toiminta-ajatus (miksi tehtävä toteutetaan, mikä on tavoiteltava loppuasetelma / onnistumisen kuvaus, mitkä ovat päätehtävät)
• valitse yksi painopiste ja ota hallittu riski sivusuuntiin
• ota käyttöön OODA-ajattelu
• johda itseohjautuvuutta tehtäväjohtamisen (Mission Command) -periaatteella

Lähde ja innoitus tarkastelulle: 

Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus. 

https://tem.fi/documents/1410877/2934378/Suomalaisen+johtamisen+tila+ja+tulevaisuus 

Mikä ratkaisuksi, kun strategia ei välity organisaation läpi?

McKinseyn State of Organizations 2026 -raportti nostaa esiin kiinnostavan havainnon strategisesta johtamisesta.

Vain 56 prosenttia ylimmästä johdosta kokee organisaationsa strategiset prioriteetit selkeiksi. Seuraavalla tasolla luku laskee 44 prosenttiin ja keskijohdossa enää 27 prosenttia kokee strategian olevan selkeä.

Strateginen suunta siis hämärtyy nopeasti organisaation sisällä.

Tämä selittää osaltaan myös toisen raportin keskeisen havainnon.

72 prosenttia johtajista ei koe organisaationsa olevan valmis tuleviin muutoksiin.

Jos strateginen suunta ei välity organisaation läpi, organisaation on vaikea toimia johdonmukaisesti muuttuvassa ympäristössä.

Ongelma

Monessa organisaatiossa strategia rakennetaan huolellisesti ylimmässä johdossa, mutta sen merkitys hämärtyy organisaation eri tasoilla.

Tämä näkyy käytännössä usealla tavalla.

- Strategiset tavoitteet tulkitaan eri tavoin.
- Prioriteetit muuttuvat organisaation eri tasoilla.
- Resurssit eivät kohdistu tärkeimpiin tavoitteisiin.

Raportin mukaan vain noin kolmannes organisaatioista kohdentaa resursseja uudelleen koko organisaation tasolla strategian mukaisesti.

Strategia siis usein on olemassa, mutta se ei aina ohjaa toimintaa arjessa.

Ratkaisu

Sotilasjohtamisessa vastaava ongelma on tunnistettu. Operaatioissa joukkojen on toimittava nopeasti muuttuvissa tilanteissa, eikä kaikkia päätöksiä voida tehdä keskitetysti.

Siksi sotilasjohtamisessa käytetään komentajan aikomuksen / päätöksen / toimintaajatuksen (Commanders´ Intent) periaatetta ja tehtäväjohtamista.

Komentajan aikomus kuvaa kolme asiaa.

1. Tehtävä ja toiminnan tarkoitus (Miksi?)
2. Tavoiteltu loppuasetelma, miltä onnistuminen näyttää (Mitä?)
3. Toiminnan vaiheet ja tehtävien tärkeysjärjestys (Miten?)

Sen tarkoitus ei ole antaa yksityiskohtaisia ohjeita. Sen tarkoitus on varmistaa, että kaikki ymmärtävät miksi tehtävä tehdään ja mikä on tärkeintä.

Kun tilanne muuttuu, alajohto voi tehdä päätöksiä itsenäisesti, kunhan toiminta tukee komentajan aikomusta.

Keskeiset opit

McKinseyn raportti osoittaa, että strateginen selkeys heikkenee nopeasti organisaation sisällä.

Sotilasjohtamisen näkökulmasta ratkaisu ei ole yksityiskohtaisempi strategia vaan selkeämpi tarkoitus.

Komentajan aikomus auttaa organisaatiota kolmella tavalla.

- Se selkeyttää toiminnan tarkoituksen.
- Se määrittää tavoitellun lopputilan.
- Se antaa yhteisen suunnan päätöksenteolle kaikilla tasoilla.

Kun tarkoitus on selkeä, organisaatio pystyy tekemään johdonmukaisia päätöksiä myös muuttuvassa tilanteessa.

Miksi tämä on tärkeää

Jos strategia tuntuu hajoavan organisaation eri tasoilla, ongelma ei välttämättä ole strategiassa.

Usein ongelma on siinä, ettei strategian tarkoitus ole riittävän selkeä.

Yksi hyödyllinen johtamiskysymys on siksi yksinkertainen.

Jos kysyt organisaation eri tasoilta mikä on toiminnan tarkoitus ja miltä onnistuminen näyttää, saatko saman vastauksen?

Lähde: McKinsey State of Organizations 2026

Kun tulevaisuus on epävarma EWM-strategia ja skenaariot auttavat organisaatioita priorisoimaan

McKinseyn State of Organizations 2026 -raportti nostaa esiin havainnon, joka pysäyttää.

72 prosenttia johtajista ei koe organisaationsa olevan valmis tuleviin muutoksiin.

Samalla toimintaympäristö muuttuu nopeammin kuin pitkään aikaan. Teknologinen murros, geopoliittinen epävarmuus ja työn murros lisäävät vaihtoehtoja ja strategisia valintoja. Monessa organisaatiossa ongelma ei kuitenkaan ole strategian puute. Strategioita, hankkeita ja kehitysohjelmia on usein paljon.

Todellinen kysymys on priorisointi. Mihin kannattaa keskittyä epävarmassa tulevaisuudessa.

Ongelma

Raportti kuvaa organisaatioiden johtamisen haastetta useiden havaintojen kautta.

72 prosenttia johtajista ei koe organisaationsa olevan valmis tuleviin muutoksiin.
78 prosenttia organisaatioista käyttää generatiivista tekoälyä, mutta yli 80 prosenttia ei vielä näe siitä merkittävää liiketoimintavaikutusta.
75 prosenttia organisaatioista kamppailee kestävän korkean suorituskyvyn kulttuurin rakentamisen kanssa.

Nämä luvut viittaavat usein samaan ilmiöön. Organisaatioissa tavoitteet kasvavat nopeammin kuin keinot ja resurssit.

Kun vaihtoehtoja on paljon ja ympäristö muuttuu nopeasti, perinteinen strateginen suunnittelu ei usein riitä. Tarvitaan tapa tarkastella tavoitteita, keinoja ja resursseja yhdessä sekä arvioida, miten strategia toimii eri tulevaisuuksissa.

Ratkaisu

Sotilasstrategiassa tähän ongelmaan on kehitetty yksinkertainen mutta tehokas ajattelumalli: Ends Ways Means.

Mallin perusidea on tarkastella strategiaa kolmen kysymyksen kautta.

Ends: Mikä on tavoite.

Ways: Miten tavoitteeseen pyritään.

Means: Millä resursseilla se tehdään.

Sotilasstrategiassa tätä kutsutaan tasapainoksi tavoitteiden, keinojen ja resurssien välillä. Jos yksi näistä muuttuu, strategia täytyy rakentaa uudelleen.

Kun tähän yhdistetään skenaariotyöskentely, strategiaa voidaan tarkastella neljästä mahdollisessa tulevaisuudessa.

1. Nykyinen kehitys
2. Positiivinen kehitys
3. Negatiivinen kehitys
4. Pahin mahdollinen skenaario

Tällöin organisaatio ei suunnittele vain yhtä tulevaisuutta varten. Se varmistaa, että strategia toimii myös epävarmuuden keskellä.

Johtamismalli

EWM-strategia ja skenaariot voidaan tiivistää yksinkertaiseen johtamismalliin.

Tavoite: Mitä halutaan saavuttaa

Keinot: Miten siihen pyritään

Resurssit: Millä se tehdään

Skenaariot: Miten strategia toimii eri tulevaisuuksissa

Mallin voima on sen yksinkertaisuudessa. Se pakottaa organisaation tarkastelemaan, ovatko tavoitteet realistisia suhteessa keinoihin ja resursseihin sekä arvioituhin tulevaisuuksiin.

Miksi tämä on tärkeää

McKinseyn raportti osoittaa, että monet organisaatiot kokevat olevansa epävarmoja tulevaisuuden muutoksista. Usein taustalla on kuitenkin yksinkertainen ongelma. Strategiset tavoitteet, keinot ja resurssit eivät ole tasapainossa.

Sotilasstrategian näkökulmasta EWM-ajattelu tarjoaa tähän käytännöllisen työkalun.

Selkeytä tavoite.
Valitse keinot sen saavuttamiseksi.
Varmista resurssit.
Testaa strategia eri skenaarioissa.

Kun nämä neljä asiaa ovat tasapainossa, organisaatio pystyy toimimaan myös epävarmassa toimintaympäristössä.

Strategia ei ole vain suunnitelma tulevaisuutta varten. Se on tapa tehdä valintoja epävarmuuden keskellä.

Siksi yksi hyödyllisimmistä strategisista kysymyksistä on yhä sama.

Ovatko tavoitteemme, keinomme ja resurssimme tasapainossa myös eri tulevaisuuksissa.

Lähde: McKinsey State of Organizations 2026

Strategia epävarmassa tulevaisuudessa – skenaariot ja Ends–Ways–Means

Strateginen suunnittelu perustuu usein yhteen oletukseen tulevaisuudesta. Todellisuudessa toimintaympäristö voi kuitenkin kehittyä usealla eri tavalla. Siksi strategiaa kannattaa tarkastella erilaisten skenaarioiden kautta.

Yksi käytännöllinen tapa tehdä tämä on yhdistää kaksi työkalua:

• skenaariotyöskentely (mitä voi tapahtua)
• Ends–Ways–Means -strategiamalli (mitä halutaan saavuttaa ja miten)

Näin syntyy selkeä matriisi, jossa strategiaa tarkastellaan eri tulevaisuustilanteissa.

 

Mallin perusidea

Mallissa yhdistyvät kaksi näkökulmaa:

1. Skenaariot
Organisaatio tarkastelee useita mahdollisia tulevaisuuksia.

Tyypillinen jaottelu on esimerkiksi:

• nykytilan jatkuminen
• positiivinen kehitys
• negatiivinen kehitys
• pahin mahdollinen tilanne

Tarkoitus ei ole ennustaa, mikä tapahtuu, vaan varmistaa että strategia toimii eri tilanteissa.

 

2. Strategian elementit
Jokaisessa skenaariossa tarkastellaan samat strategiset kysymykset.

Kuvaus

Millainen tilanne tässä skenaariossa on?

Tavoite (Ends)

Mitä organisaatio pyrkii saavuttamaan tässä tilanteessa?

Keinot (Ways)

Millä toimintatavoilla tavoitteeseen pyritään?

Resurssit (Means)

Mitä resursseja tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseen?

Pääriskit

Mitkä tekijät voivat estää onnistumisen?

Riskien hallinta

Miten näihin riskeihin varaudutaan?

Tuloksena on pelkistetyt toimintamallit

Miten organisaatio toimii käytännössä näissä tilanteessa - tai täysin yllättävässä tinateessa.

 

Mitä hyötyä mallista on

Kun strategia tarkastellaan useiden skenaarioiden kautta, syntyy kolme tärkeää hyötyä.

1. Strategia kestää epävarmuutta
Organisaatio ei ole riippuvainen yhdestä tulevaisuusoletuksesta.

2. Riskit tulevat näkyviksi
Skenaariotyö pakottaa tunnistamaan riskit jo etukäteen.

3. Päätöksenteko nopeutuu
Kun vaihtoehdot on ajateltu valmiiksi, tilanteisiin voidaan reagoida nopeasti.

 

Yksinkertainen käyttö strategiatyökaluna

Mallia voidaan käyttää myös nopeana strategiatyökaluna johtoryhmässä.

Keskustelu voidaan käynnistää viidellä kysymyksellä:

1. Mitkä ovat realistiset tulevaisuusskenaariot?
2. Mitä tavoittelemme kussakin tilanteessa?
3. Mitä keinoja käytämme?
4. Mitä resursseja tarvitaan?
5. Mitkä ovat suurimmat riskit?

Kun nämä kirjataan taulukkoon, syntyy nopeasti skenaariopohjainen strategia.

 

Mallin ydinajatus on yksinkertainen: Strategia ei ole yksi suunnitelma, vaan valmius toimia useissa tulevaisuuksissa.

Kysymys organisaatioille

Monet organisaatiot tekevät strategioita ja varautumissuunnitelmia.
Harvempi kuitenkin harjoittelee sitä, miten johto oikeasti tekee päätöksiä häiriötilanteessa.

Kysymys kuuluu:

Jos organisaatiossanne tapahtuisi huomenna vakava häiriö,

• syntyisikö nopeasti yhteinen tilannekuva?
• tehtäisiinkö päätökset riittävän nopeasti?
• tietäisikö jokainen johtaja oman roolinsa?

Vai muuttuisiko kokous nopeasti keskusteluksi ilman selkeitä päätöksiä?

 

Kehittäkää johtamista ennen seuraavaa kriisiä

Häiriötilanteissa ratkaisevaa ei ole suunnitelma yksin. Ratkaisevaa on johtaminen.

Siksi organisaatioiden kannattaa harjoitella erityisesti:

• tilannekuvan muodostamista
• päätöksentekoa epävarmuudessa
• priorisointia
• kriisiviestintää

 

Valmennus organisaatioille

Autan organisaatioita kehittämään johtamista häiriötilanteissa hyödyntäen sotilasjohtamisen parhaita käytännön malleja, kuten:

• Ends–Ways–Means -ajattelu
• OODA-päätöksentekomalli
• tehtäväjohtaminen (Mission Command)

Valmennukset sisältävät yleensä:

✔ käytännön johtamismallit
✔ realistisen kriisiskenaarioharjoituksen
✔ organisaation oman johtamismallin kehittämisen

Kun haluatte kehittää organisaationne johtamista häiriötilanteissa, olen mielelläni mukana auttamassa.

Lisätietoja valmennuksista ja yhteydenotto:
Hannu Hyppönen    hannujhypponen@gmail.com

Future Conflicts and the Growing Importance of Military Reserves

 

Introduction

Recent conflicts in Europe and the Middle East have revived a fundamental strategic question: what kind of armed forces are required for future wars?

For decades, many Western states assumed that future conflicts would be short, technology-driven and fought by small professional forces. However, recent foresight studies within NATO and partner countries suggest a different trajectory.

One interesting synthesis of these studies was recently highlighted by Norbert Gehrke, who reviewed one hundred foresight reports on the future character of conflict produced by NATO countries, partners, and competitors. 

The emerging picture is clear: future conflicts will be faster, more complex, and potentially longer than expected.

For military planners this has a direct implication: the importance of reserves is increasing again.

 

What the Studies Say About Future Conflicts

The foresight reports reviewed in the analysis converge on several common observations about the character of future conflicts.

1. Warfare is becoming multi-domain

Future conflicts are expected to occur simultaneously across multiple operational domains: land, air, maritime, cyber, space and information environment. Military operations will increasingly depend on digital networks, satellites, and data-driven command systems.

2. The “grey zone” will expand

Competition between states will not begin with open warfare. Instead, conflicts will evolve through hybrid and grey-zone activities, including cyber operations, information warfare, economic pressure and sabotage and influence operations. Modern conflict therefore blends military and non-military instruments into a single strategic campaign. 

3. Technology accelerates warfare

Artificial intelligence, autonomous systems and unmanned platforms will dramatically increase the speed of decision-making and combat operations. In some cases, military operations may occur at machine speed, reducing the time available for political and military decision-makers.

4. Conflicts may last longer than expected

Despite technological change, recent wars demonstrate that industrial capacity, manpower and endurance remain decisive factors. The war in Ukraine has shown that high-intensity warfare between industrialized states can become a prolonged war of attrition.

The Strategic Implication: Reserves Matter Again

While the foresight reports emphasize technology and multi-domain operations, their implications point toward a more traditional requirement: depth and endurance in military forces. Professional forces alone rarely provide sufficient manpower for prolonged or large-scale conflicts. This reality is leading many countries to reconsider the role of reserves.

 Three Key Requirements for Future Military Reserves

1. Size: Strategic Depth

Future conflicts require reserves that provide mass and strategic depth. Professional forces can handle the initial phase of conflict, but reserves are required for: reinforcement of combat units, territorial defence, protection of infrastructure and long-term rotation and replacement.

A layered reserve structure is increasingly common:

Reserve Layer	Purpose
Immediate reserve	Rapid reinforcement
Operational reserve	Sustain ongoing operations
Strategic reserve	Long-term mobilization

2. Readiness: Speed of Mobilisation

The value of reserves depends not only on their size but also on their mobilisation speed.

Modern reserve systems therefore emphasize regular training cycles, pre-assigned units and equipment, digital mobilisation systems, and integration with active forces.

The difference between mobilisation in days rather than weeks can determine operational success.

3. Capability: Beyond Traditional Infantry

Future reserves cannot consist solely of traditional infantry forces. Modern defence systems increasingly require specialised reservists in fields such as cyber defence, electronic warfare, intelligence analysis, drone operations and logistics and infrastructure protection. In many countries, the civilian workforce already contains these capabilities. A modern reserve system allows the military to access them when needed.

A New Force Model Is Emerging

Across many Western countries a similar force structure is gradually reappearing:

·       A small professional force supported by a large, capable reserve.

·       The professional component provides immediate response, high readiness, and expeditionary capability

·       The reserve component provides mass, endurance, and societal resilience.

This model reflects a basic strategic reality: national defence is a whole-of-society effort.

Conclusion

Future conflicts are likely to be technologically advanced, multi-domain and strategically complex. Yet one conclusion appears increasingly clear.

Despite rapid technological change, manpower, resilience, and strategic depth remain essential elements of military power.

For this reason, reserves are not a legacy of the past. They are becoming a central pillar of future defence systems.

Source

Norbert Gehrke: Future of Conflicts – Analysis of NATO and partner foresight studies. https://www.ndc.nato.int/future-of-conflicts-a-vision-of-what-is-to-come/

Johtaminen paineessa – tunnista kuusi päätöksentekotapaa sovellettavaksi

Johtaminen paineen alla on yksi johtamisen vaikeimmista tilanteista. Aikaa on vähän, tieto on puutteellista ja tilanteet muuttuvat nopeasti.

Sotilasorganisaatioissa tällaiset tilanteet ovat arkipäivää. Siksi päätöksentekoa on jäsennetty selkeiksi toimintamalleiksi.

Kun päätöksentekotavat tunnistaa, johtaja voi valita tilanteeseen sopivan tavan toimia. Yksinkertaistettuna paineen alla toimivalla johtajalla on käytössään kuusi päätöksentekotapaa.

 

1 Automaattinen toimintamalli

Ensimmäinen päätöksentekotapa ei oikeastaan ole päätöksentekoa lainkaan.

Se on ennalta harjoiteltu toimintamalli, joka käynnistyy automaattisesti.

Kun tilanne on selvä ja harjoiteltu, toiminta tapahtuu lähes refleksinomaisesti. Sotilaallisessa esimerkissä tämä voi tarkoittaa välitöntä suojaan hakeutumista tulen alla.

Organisaatioissa vastaavia tilanteita ovat esimerkiksi:

• turvallisuusprotokollat
• kriisiviestinnän käynnistyminen
• tietoturvapoikkeaman ensitoimet

Hyvin harjoitellut toimintamallit vähentävät päätöksenteon kuormaa kriisitilanteessa.

 

2 Johtajan oma esimerkki

Toinen päätöksentekotapa on usein aliarvostettu. Johtajan oma toiminta ohjaa ryhmän toimintaa.

Ihmiset tarkkailevat kriisitilanteessa johtajaa:

• miten hän reagoi
• mihin hän keskittyy
• mikä hänen mielestään on tärkeää

Johtajan oma esimerkki voi rauhoittaa tilanteen tai pahimmillaan lisätä epävarmuutta.

Siksi kriisitilanteessa johtajan käyttäytyminen on usein vahvempi viesti kuin sanat.

 

3 Keskitetty päätös

Joissakin tilanteissa tarvitaan selkeä päätös. Johtaja tekee ratkaisun ja antaa yksiselitteisen käskyn.

Tämä on tehokasta silloin kun:

• aikaa on vähän
• vaihtoehtoja on rajallisesti
• tilanne vaatii nopeaa toimintaa

Hyvä päätös tässä tilanteessa on:

• selkeä
• lyhyt
• ymmärrettävä

Epäselvä päätös hidastaa toimintaa enemmän kuin päätöksen puuttuminen.

 

4 Nopea tilannearvio

Kaikissa tilanteissa ei ole valmiita toimintamalleja eikä aikaa pitkälle analyysille. Silloin johtaja tekee nopean tilannearvion.

Yksinkertainen arvio voi perustua kolmeen kysymykseen:

• mikä on tilanne
• mikä on tehtävä
• mikä on seuraava järkevä askel

Tavoitteena ei ole täydellinen analyysi. Tavoitteena on riittävän hyvä päätös riittävän nopeasti.

 

5 Tehtäväjohtaminen

Tehtäväjohtaminen perustuu luottamukseen.

Johtaja määrittää:

• tehtävän tarkoituksen
• tavoitetilan
• prioriteetit

Mutta antaa alajohtajille ja asiantuntijoille vapauden päättää, miten tehtävä toteutetaan.

Tämä mahdollistaa:

• nopeamman toiminnan
• paremman tilannekohtaisen päätöksenteon
• asiantuntijuuden hyödyntämisen

Tehtäväjohtaminen toimii erityisen hyvin monimutkaisissa tilanteissa, joissa paikallinen tilanneymmärrys on ratkaisevaa.

 

6 Ei johtajan päätöstä

Kaikki tilanteet eivät vaadi johtajan päätöstä. Joskus paras ratkaisu on, että johtaja ei tee päätöstä itse.

Ratkaisu voi syntyä esimerkiksi:

• delegoituna päätöksenä
• asiantuntijapäätöksenä
• ryhmän yhteisenä ratkaisuna

Moni johtaja tekee virheen yrittäessään ratkaista kaikki asiat itse. Hyvä johtaja tunnistaa tilanteet, joissa päätös kuuluu jollekin toiselle.

 

Johtamisen keskeinen kysymys

Johtamisen haaste ei ole vain päätöksen tekeminen. Haaste on tunnistaa, mikä päätöksentekotapa sopii tilanteeseen.

Kysymys ei siis ole:

"Mikä on oikea päätös?"

Vaan pikemmmin: "Mikä päätöksentekotapa tässä tilanteessa toimii parhaiten?"

 

Lopuksi

Paineen alla toimiva organisaatio tarvitsee kaikkia kuutta päätöksentekotapaa.

1. Automaattisia toimintamalleja
2. Johtajan esimerkkiä
3. Selkeitä päätöksiä
4. Nopeaa tilannearviointia
5. Tehtäväjohtamista ja
6. Tunnistettuja tilanteita, joissa johtaja ei tee päätöstä lainkaan

Kun nämä tunnistaa, päätöksenteko muuttuu selkeämmäksi. Ja usein myös nopeammaksi.

Valmennan organisaatioita soveltamaan sotilasjohtamisen päätöksentekomalleja siviilijohtamiseen – erityisesti tilanteissa, joissa päätökset on tehtävä nopeasti ja epävarmuudessa.