Suunnitelmat kestävimmiksi oletuksilla, riskeillä ja kriittisillä tietovaatimuksilla

Kolme käytäntöä, jotka tekevät suunnitelmastasi kestävämmän – Oletukset, Riskit ja Kriittiset tietovaatimukset

”Suunnitelmat eivät petä siksi, että ne olisivat huonoja. Ne pettävät, koska oletukset jäävät piiloon, riskeihin ei varauduta ja tieto ei kulje ajoissa.”

Tämä havainto on arkipäivää sotilasjohtamisessa – ja yhä useammin myös yritys- ja kriisijohtamisessa. Kun toimintaympäristö muuttuu nopeasti, suunnitelmien arvo ei ole niissä itsessään, vaan kyvyssä muuttaa suunnitelmaa ajoissa.

Siksi tässä blogissa esittelen kolme sotilasjohtamisen käytäntöä, jotka auttavat sinua tekemään johtamisesta ketterämpää ja suunnittelusta vahvempaa:

1. Oletusten näkyväksi tekeminen
2. Riskien arviointi päätösten pohjaksi
3. CCIR – kriittiset kysymykset, jotka ohjaavat ajoissa toimintaan

Jokaisen käytännön kohdalla esitän: mitä se tarkoittaa, miten sitä käytetään ja miten voit soveltaa sitä omassa organisaatiossasi.

 

1. Oletukset – näkymättömiä päätöksiä, jotka on pakko tehdä näkyväksi

“Assumptions are not facts; they are what we believe to be true for planning purposes. Good assumptions are explicitly stated, reasonable, and critical to the plan.”
— Joint Planning Publication 5-0, JCS (2020)

Jokainen suunnitelma nojaa johonkin oletukseen. Oletuksia tarvitaan, koska kaikkea ei voi tietää – mutta jos niitä ei tehdä näkyviksi, ne ohjaavat päätöksiä huomaamatta.

Hyvä oletus:

• on kirjattu ja yhteisesti ymmärretty
• vaikuttaa suunnitelman sisältöön tai ajoitukseen
• voidaan vahvistaa tai kumota kriittisen tiedon avulla
• ohjaa siihen, mitä tehdään, jos oletus ei pidä

Sotilasesimerkki:

“Kyläpäällikön tuki jatkuu operaation ajan.”
→ Jos ei jatku, siirrytään vaihtoehtoiseen toimintamalliin tai operaatio keskeytetään.

Siviiliesimerkki:

“Toimittaja pystyy toimittamaan komponentit 3 viikon sisällä.”
→ Jos ei pysty, lanseeraus siirtyy ja otetaan käyttöön varasuunnitelma.

 

2. Riskit – toimintaa ohjaavaa varautumista

“In the planning context, a risk is not just a hazard to avoid, but a factor to weigh. Planners must evaluate both the risks of action and inaction.”
— TRADOC Mad Scientist Blog (2023)

Riski ei ole vain uhka – se on mahdollisuus valmistautua. Sotilasjohtamisessa riskit liittyvät suunnitteluun, päätöksiin ja vaikutuksiin. Niitä ei arvioida vain todennäköisyyden vaan myös toimintakyvyn kautta.

Hyvä riskikäytäntö:

• tekee riskistä nimen, ei vain tunteen
• kytkee riskin päätökseen – mitä tehdään, jos se toteutuu
• ohjaa resurssien varaamista ja vaihtoehtoisen suunnitelman aktivoimista

Sotilasesimerkki:

“Kyberhyökkäys häiritsee komentojärjestelmää 24 h sisällä.”
→ Jos tapahtuu, käytetään hajautettua komentorakennetta ja siirrytään suunnitelmaan B.

Siviiliesimerkki:

“Tuotantokoneisto pysähtyy komponenttipulan vuoksi.”
→ Varaosat on hajautettu, ja asiakasviestintä aktivoidaan välittömästi.

3. Kriittiset kysymykset, joihin vastaus muuttaa suunnitelman

“CCIRs help commanders focus on the information needed to make critical decisions at the right time, by framing it as a question that matters.”
— CCIR Handbook, Joint Chiefs of Staff (2020)

Komentajan kriittiset tietovaatimukset (Commander’s Critical Information Requirements, CCIR) on työkalu, jonka avulla määritellään ennakkoon:

• mitä tietoa varten on oltava valmis päättämään heti
• mitä kysymyksiä varten tiedon pitää kulkea ajoissa
• milloin suunnitelma vaihdetaan, keskeytetään tai käynnistetään uuden suunnitelman laatiminen

Hyvä kriittinen tietovaatimus on kysymysmuotoinen päätöksenteko-ehto:

• “Onko tilanne X toteutunut?” → Jos kyllä, tehdään Y”

Sotilasesimerkki:

“Onko sää estämässä ilmaoperaatiota?”
→ Jos kyllä, aktivoidaan vaihtoehtoinen maa- ja merioperaatiosuunnitelma.

 Siviiliesimerkki:

“Onko kilpailija julkaissut tuotteen ennen meitä?”
→ Jos kyllä, keskeytetään oma kampanja ja siirrytään suunnitelmaan B.

Esimerkki: A–B–C-suunnitelmat yritykselle

Suunnitelma	Oletus	Riski	Kriittinen kysymys
A – Lanseeraus aikataulussa	Toimittaja toimittaa ajoissa	Kilpailija julkaisee ensin	Onko markkinointi valmiina 1.8.?
B – Vaiheistettu julkaisu	Kaikki markkinat eivät ole kypsiä	Komponenttipula	Onko 50 % toimituksista viivästynyt?
C – Valmiuden ylläpito	Odotetaan rahoittajan päätöstä	Asiakkaiden luottamuksen heikkeneminen	Onko asiakaspysyvyys alle 70 %?

 

Taulukko toimii johtamisen tilannekäsikirjana. Jokainen suunnitelma perustuu tiettyihin oletuksiin ja kantaa mukanaan riskejä. Päätöksentekoa ohjataan kriittisillä kysymyksillä – eli tarkoin määritellyillä tiedoilla, joiden saaminen ajoissa käynnistää päätöksen:

• Jos oletus ei pidä, suunnitelmaa ei käynnistetä
• Jos riski toteutuu, varaudutaan siirtymään seuraavaan suunnitelmaan
• Jos kriittinen tieto ylittää raja-arvon, aktivoidaan suunnitelma B tai C

Esimerkkipäätös:
Jos 50 % toimituksista on viivästynyt (→ vastaus kriittiseen kysymykseen suunnitelma B:ssä), yritys keskeyttää täysimittaisen lanseerauksen (A), siirtyy vaiheittaiseen julkaisuun (B) ja viestii asiakkaille ennakoivasti.

Kolme kysymystä johtajalle

Käytäntö	Kysy itseltäsi
Oletus	Mihin suunnitelmani perustuu – ja mitä jos oletus ei pidä?
Riski	Mikä voi mennä pieleen – ja olemmeko valmiita?
Kriittinen tieto	Mikä tieto pitää saada ajoissa, jotta osaan reagoida oikein?

 

Älä johda enää oletusten varassa, riskejä vältellen ja tietoihin reagoiden vasta kun on myöhäistä.

Ota käyttöösi nämä kolme käytäntöä:

• Tee oletuksesi näkyviksi
• Arvioi riskit toimintaa varten, ei raportointia
• Määritä kriittiset tietovaatimukset kysymyksiksi, joihin pitää saada vastaus määritettyyn aikaan mennessä

Kiinnostuitko aiheesta?

Tämä kirjoitus täydentää sarjaa, jossa pureudutaan siihen, miten sotilasjohtamisen parhaita käytäntöjä voi soveltaa muuhun johtamiseen.

Tutustu myös sarjan aiempiin osiin:

1. Miksi siviilijohtajan kannattaa kiinnostua sotilasjohtamisesta?
2. Mitä on sotilasjohtaminen?
3. Johtaminen kolmella tasolla – Miksi, Miten ja Mitä?
4. Tehtäväjohtaminen - miten soveltaa sotilasjohtamisen ydintaitoa?
5. Johtaminen poikkeuksellisissa tilanteissa - OODA ja ILOA
6. Miten sotilaita valmennetaan tekemään päätöksiä?
7. Kun kriisi ei mahdu nelikenttään – Näkökulmia skenaariotyön laajentamiseen kriisitilanteissa
8. Lessons from the Field: Working with a Word-Class Military Senior Advisory Team
9. Lessons Learned and Best Practices for Staff Work
10. Missä sotilasjohtaminen toimii - ja missä ei?

Kiinnostuitko sotilasjohtamisen parhaiden käytäntöjen soveltamisesta organisaatiosi johtamiseen?
Ota yhteyttä ja pyydä tarjous kohdennetusta esityksestä tai valmennuksesta – rakennamme sisällön tarpeidenne mukaan. hannujhypponen@gmail.com

Lähteet ja lisälukemista

1. Joint Planning Publication 5-0 (2020) – Oletusten määrittely
    https://irp.fas.org/doddir/dod/jp5_0.pdf
2. CCIR Handbook, Joint Chiefs of Staff (2020) – Kriittisten tietotarpeiden ohjeistus
    https://www.jcs.mil/Portals/36/Documents/Doctrine/fp/ccir_fp4th_ed.pdf
3. TRADOC Mad Scientist Blog (2023) – Riskin rooli suunnittelussa
    https://madsciblog.tradoc.army.mil/441-the-risk-of-success-in-military-planning
4. DSTO Australia (2014) – LARF-malli: Logic, Assumptions, Risks, Facts https://www.dst.defence.gov.au/sites/default/files/publications/documents/DSTO-TR-2840%20PR.pdf 
5. RAND: Decision Making Under Deep Uncertainty – RDM-malli
   https://www.rand.org/global-and-emerging-risks/centers/methods-centers/pardee/dmdu-decision-making-under-deep-uncertainty.html