Johtajille opas ja 9 käytännön työkalua

Johtamisen kehittämisessä yksi haaste toistuu lähes aina:

Tietoa ja malleja on paljon — mutta niiden vieminen käytännön arkeen on vaikeampaa.

Siksi Johtajan Oppaan tavoitteena ei ollut tehdä uutta teoriaopasta.
Tavoitteena oli rakentaa selkeä ja käytännönläheinen työkalu johtamisen tueksi.

Saimme nyt ensimmäiset asiantuntijapalautteet Johtajan Oppaan luonnoksesta.

Tulokset olivat rohkaisevia:

• 100 % arvioi materiaalin hyödylliseksi (8–10/10)
• 91,7 % suosittelisi sitä kollegalle tai muulle ammattilaiselle

Palautteissa nousivat erityisesti esiin:

• käytännöllisyys
• selkeys
• tiivis rakenne
• helposti käyttöön otettavat työkalut

Muutama palaute jäi erityisesti mieleen:

“OODA + tehtävätaktiikka muodostavat käytännön johtamisen käyttöjärjestelmän.”

“Ei tarjoa johtamisteoriaa vaan konkreettisia työkaluja johtamiseen.”

“Selkeä, tiivis ja helposti sovellettava kokonaisuus.”

Tämä vahvisti myös omaa ajatustani siitä, että johtamisen kehittämisessä tärkeintä ei ole monimutkaisuus — vaan kyky tehdä hyvistä malleista käyttökelpoisia arjen tilanteissa.

Kiitos kaikille asiantuntijoille palautteesta ja kehitysajatuksista.

Opas on nyt valmis ja tilattavissa.

Johtamisen opas - yhdeksän käytännön työkalua

Monessa organisaatiossa johtamisen kehittäminen tunnistetaan tärkeäksi, mutta arjessa se jää helposti kiireen, kokousten ja operatiivisten asioiden alle.

Siksi olen rakentanut Johtajan oppaan ja Johtamisen pelikortit.

Niiden tarkoitus on tehdä johtamisen keskeisistä teemoista konkreettisia, keskusteltavia ja käytäntöön vietäviä.

Niitä voi käyttää esimerkiksi:

– oman johtamisen arviointiin

– tiimin keskustelun avaamiseen

– viikkopalaverien jäsentämiseen

– työpajojen fasilitointiin

– esihenkilövalmennuksen tukena

Lataa ilmainen Johtajan opas ja tilaa Johtamisen pelikortit.

Uusilla verkkosivuilla kerron tarkemmin, miten voin palvella. 

Mitä eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit kertovat hyvästä johtamisesta?

Mitä eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit kertovat hyvästä johtamisesta?

Sotilasjohtamisen doktriineja lukiessa huomaa nopeasti yhden asian: maat käyttävät eri käsitteitä, mutta johtamisen perusydin on yllättävän samankaltainen. Yhdysvallat puhuu johtajan ominaisuuksista ja kompetensseista, Britannia arvoihin perustuvasta johtamiskoodista, Saksa Innere Führung -ajattelusta, Norja luottamukseen perustuvasta tehtäväjohtamisesta ja Suomi hyvästä taistelujohtajasta. Eri kieli, sama peruskysymys: miten ihmiset saadaan yhdessä toimimaan oikein, tehokkaasti ja vastuullisesti epävarmuuden keskellä?

Tarkastelun pohjana ovat julkisesti saatavilla olevat sotilasjohtamisen doktriinit, käsikirjat ja vastaavat oppaat muun muassa Yhdysvalloista, Britanniasta, Australiasta, Suomesta, Norjasta, Kanadasta, Saksasta, Singaporesta, Irlannista ja Ranskasta. Näistä löytyy sekä varsinaisia leadership doctrine -julkaisuja että laajempia command-, ethos- ja professional military education -aineistoja. Esimerkiksi USA:n ADP 6-22 määrittää armeijan johtamisen perustaa kuvaamalla, mitä johtajien tulee olla ja tehdä, sekä kokoamalla johtamisen vaatimukset luonteen, läsnäolon, älyn ja ydinkompetenssien ympärille.

1. Johtaminen alkaa arvoista ja etiikasta

Sotilasjohtamisen yhteinen lähtökohta ei ole tehokkuus, vaan oikeutus. Johtajan on toimittava laillisesti, eettisesti ja arvojen mukaisesti. Tämä näkyy erityisen selvästi Saksan Innere Führung -ajattelussa, jossa sotilas nähdään “kansalaisena univormussa” ja Bundeswehrin johtamiskulttuuri sidotaan demokraattisen oikeusvaltion arvoihin. Saksalainen lähestymistapa korostaa, että sotilas ei ole vain käskyjen toteuttaja, vaan vastuullinen toimija, jonka on kyettävä ajattelemaan ja toimimaan omantuntonsa sekä lain mukaisesti. (bmvg.de)

Myös Britannian Army Leadership Code perustuu arvoihin: courage, discipline, respect for others, integrity, loyalty ja selfless commitment. Koodi ei käsittele arvoja seremoniallisina sanoina, vaan johtajan käyttäytymistä ohjaavina vaatimuksina. (Brittiläinen Armeija)

Yhteinen johtopäätös on selvä: sotilasjohtaminen ei voi olla pelkkää suorituskyvyn optimointia. Sen on oltava myös moraalisesti kestävää.

2. Selkeä tavoitetila (intentio) mahdollistaa hajautetun toiminnan

Lähes kaikissa tarkastelluissa doktriineissa korostuu sama periaate: ylemmän johtajan on kerrottava selvästi, mitä tavoitellaan ja miksi. Sen jälkeen alempien tasojen on saatava riittävä toimintavapaus valita, miten tehtävä toteutetaan.

Tämä näkyy erityisen vahvasti mission command -ajattelussa. Britannian Army Leadership Code liittää mission commandin molemminpuoliseen luottamukseen: johtajan velvollisuus on antaa ohjaus, resurssit ja rajat, joiden sisällä alaiset voivat käyttää omaa aloitettaan ja harkintaansa. (Army)

Norjan puolustusvoimien johtamisnäkemys korostaa samaa ajatusta oppdragsbasert ledelse -käsitteen kautta. Sen ytimessä on päätösvallan hajauttaminen, aloitteellisuuden mahdollistaminen ja toiminnan rytmin säilyttäminen muuttuvassa tilanteessa. Norjan johtamisopas koskee kaikkia henkilöstöryhmiä ja määrittää johtamisen vaatimuksia rauhan, kriisin, konfliktin ja sodan olosuhteissa. (Forsvaret)

Käytännössä tämä tarkoittaa, että hyvä käsky ei ole yksityiskohtaisin käsky. Hyvä käsky antaa tarkoituksen, päämäärän, prioriteetin, rajat ja toimivallan.

3. Luottamus on operatiivinen suorituskykytekijä

Luottamus nousee doktriineissa toistuvasti esiin. Se ei ole vain johtajan henkilökohtainen ominaisuus tai “pehmeä” arvo, vaan suorituskyvyn edellytys. Ilman luottamusta ei synny aloitteellisuutta. Ilman aloitteellisuutta tehtäväjohtaminen (mission command) jää iskulauseeksi.

Australian ADDP 00.6 Leadership kuvaa johtamista sekä ihmisten että organisaation johtamisena ja tarjoaa filosofisen sekä käytännön tason doktriinia Australian Defence Forcen johtajien kehittämiseksi. Julkaisu korostaa, että doktriini ei ole jäykkä sääntö, vaan auktoritatiivinen ja koeteltu ohjaus, jota sovelletaan tilanteen mukaan. (theforge.defence.gov.au)

Luottamus syntyy neljästä asiasta: osaamisesta, johdonmukaisuudesta, rehellisyydestä ja oikeudenmukaisuudesta. Johtaja ei voi vaatia alaisten aloitteellisuutta, jos hän rankaisee jokaisesta rehellisestä virheestä. Samalla luottamus ei tarkoita valvonnan puutetta. Se tarkoittaa selkeitä standardeja, yhteistä ymmärrystä ja tilaa tehdä päätöksiä.

4. Johtajan luonne ja esimerkki ratkaisevat

Monet doktriinit jakavat johtamisen kahteen ulottuvuuteen: mitä johtaja on ja mitä johtaja tekee. USA:n ADP 6-22 käyttää tätä logiikkaa johtajan vaatimusten mallissa. Johtajan ominaisuuksiin kuuluvat character, presence ja intellect; ydinkompetensseihin taas leading, developing ja achieving.

Tämä on tärkeä havainto. Sotilasjohtaminen ei ole vain tekniikkaa, prosesseja tai päätöksentekomalleja. Se on myös johtajan persoonallista uskottavuutta. Johtajan oma toiminta määrittää, mitä organisaatiossa oikeasti pidetään tärkeänä.

Jos johtaja puhuu arvoista mutta toimii niiden vastaisesti, arvot menettävät merkityksensä. Jos johtaja vaatii kurinalaisuutta mutta ei itse osoita sitä, standardi murenee. Jos johtaja vaatii rohkeutta mutta ei itse puhu totta ylöspäin, organisaatio oppii väistämään vaikeita asioita.

5. Ammattitaito ja jatkuva kehittyminen ovat johtamisen perusta

Sotilasjohtamisen doktriineissa johtajuus nähdään taitona, jota voidaan ja pitää kehittää. Kanada kuvaa Leadership in the Canadian Forces -julkaisun olevan auktoritatiivinen perusta johtamisen koulutukselle, kasvatukselle ja käytännölle Kanadan asevoimissa. (publications.gc.ca)

Singapore puolestaan käyttää SAF Leadership Competency Model -mallia, jossa johtamisosaaminen jakautuu useisiin kompetenssialueisiin: conceptual thinking, social, mission, developmental ja self. Malli painottaa sekä tehtävän toteuttamista että ihmisten, tiimien ja organisaation kehittämistä. (SAFTI Military Institute)

Yhteinen viesti on yksinkertainen: johtajaksi ei tulla vain nimittämällä. Johtajaksi kasvetaan koulutuksen, kokemuksen, palautteen, vastuun ja reflektion kautta.

6. Päätöksenteko epävarmuudessa on sotilasjohtamisen ydintaito

Sotilasjohtaja ei voi odottaa täydellistä tietoa. Tilanne muuttuu, vastustaja toimii, yhteydet pettävät ja suunnitelma vanhenee nopeasti. Siksi doktriineissa korostuvat harkintakyky, tilanneymmärrys, aloite ja kyky toimia riskin kanssa.

Suomen Johtajan Käsikirja 2022 kuvaa hyvän taistelujohtajan tehtävää käytännönläheisesti: tehtävä on toteutettava yhdessä yksikkönä, tappiot on minimoitava ja suorituskyky säilytettävä. Hyvällä johtamisella saavutetaan lopputulos, joka on enemmän kuin yksittäisten henkilöiden tai osastojen erillinen suoritus.

Tämä on hyvä muistutus myös siviilijohtamiseen. Johtajan tehtävä ei ole poistaa kaikkea epävarmuutta. Johtajan tehtävä on auttaa organisaatiota toimimaan epävarmuudesta huolimatta.

7. Moraali, koheesio ja taistelutahto (fighting spirit) eivät synny sattumalta

Moraali ja koheesio ovat toistuvia teemoja. Niitä ei käsitellä vain tunnelmana tai joukkuehenkenä, vaan taistelukyvyn osana. Yksikön pitää ymmärtää tehtävä, luottaa johtajiinsa, luottaa toisiinsa ja kokea, että toiminnalla on merkitys.

Ranskan maavoimien L’exercice du commandement dans l’armée de Terre käsittelee komentamista ja veljeyttä osana armeijan suorituskykyä. Julkaisun mukaan komentosuhteen ja inhimillisten suhteiden laatu vaikuttaa suoraan maavoimien kykyyn toteuttaa vaativia tehtäviä. (defense.gouv.fr)

Moraalia rakennetaan arjessa: koulutuksessa, palautteessa, oikeudenmukaisuudessa, yhteisissä standardeissa ja siinä, miten johtaja kohtelee ihmisiä paineen alla.

Yhteinen johtamismalli

Kun eri maiden doktriineista tiivistää yhteisen ytimen, sotilasjohtamisen malli näyttää tältä:

1. Ethos – mikä ohjaa johtajaa?
Arvot, etiikka, laki, ammattivelvollisuus ja vastuu.

2. Intent – mitä tavoitellaan ja miksi?
Selkeä tehtävä, tarkoitus, lopputila, prioriteetit ja rajat.

3. Trust – mikä mahdollistaa hajauttamisen?
Osaaminen, luotettavuus, rehellisyys, oikeudenmukaisuus ja yhteinen ymmärrys.

4. Action – miten tehtävä toteutetaan?
Tehtäväjohtaminen (Mission command), päätöksenteko, toimeenpano, aloite ja tilanteeseen sopeutuminen.

5. Development – miten suorituskyky säilyy?
Koulutus, palaute, mentorointi, johtajien kehittäminen, moraali ja koheesio.

Tämän voi tiivistää yhteen lauseeseen:

Sotilasjohtaminen on arvoihin perustuvaa vaikuttamista, jossa johtaja rakentaa luottamuksen, antaa selkeän tavoitetilan, mahdollistaa alaisten aloitteellisuuden, kehittää ihmisiä, ylläpitää moraalia ja saavuttaa tehtävän epävarmuudessa.

Lopuksi

Eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit korostavat vastuullista vallankäyttöä, arvoja, luottamusta, alaisten kehittämistä ja hajautettua toimeenpanoa.

Hyvä sotilasjohtaja ei rakenna organisaatiota, joka toimii vain hänen läsnä ollessaan. Hän rakentaa organisaation, joka kykenee toimimaan oikein myös silloin, kun tilanne on epäselvä, aika on loppumassa ja yhteys ylempään tasoon on poikki.

Siksi sotilasjohtamisen yhteinen ydin on ajankohtainen myös laajemmin:

Johda arvoilla. Rakenna luottamus. Anna selkeä tavoitetila. Hajauta toimeenpano. Kehitä ihmisiä. Pidä joukon moraali korkealla. 

Keskeiset lähteet

• United States Army: ADP 6-22, Army Leadership and the Profession, 2019, Change 2 / 2025. ADP 6-22

• British Army: Army Leadership Doctrine ja Army Leadership Code, Centre for Army Leadership. (Army)

• Australian Defence Force: ADDP 00.6 Leadership, Edition 2, 2018. (theforge.defence.gov.au)

• Finnish Defence Forces: Johtajan Käsikirja 2022. (Puolustusvoimat)

• Norwegian Armed Forces: Forsvarets grunnsyn på ledelse, 2020. (Forsvaret)

• Canadian Armed Forces: Leadership in the Canadian Forces: Doctrine, 2005. (publications.gc.ca)

• Bundeswehr / BMVg: Innere Führung ja “Staatsbürger in Uniform” -periaate. (bmvg.de)

• Singapore Armed Forces: SAF Leadership Competency Model. (SAFTI Military Institute)

• Irish Defence Forces: Defence Forces Leadership Doctrine, First and Second Edition listed in official military publications. (Defence Forces)

• French Army: L’exercice du commandement dans l’armée de Terre. (defense.gouv.fr)

OODA – miksi yksinkertainen malli toimii yhä johtamisessa?

Yhdysvaltain ilmavoimien eversti John R. Boydin kehittämä OODA-malli on säilyttänyt asemansa sotilasjohtamisen käyttökelpoisena perusmallina, koska se yhdistää havainnoinnin, tulkinnan, päätöksenteon ja toimeenpanon yhdeksi jatkuvaksi rytmiksi. Sen vahvuus ei ole pelkässä nopeudessa, vaan kyvyssä sopeutua vastustajaa paremmin epävarmassa ja nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä.

Boydin ajatus elää edelleen

OODA tulee sanoista Observe, Orient, Decide, Act. Mallin kehittäjä, eversti John Boyd, tunnetaan laajasti juuri tästä ajattelusta, mutta hänen vaikutuksensa ulottui myös laajempaan sotilaallisen ajattelun, manööverisodankäynnin ja komentamisen kehitykseen. Boydin työ näkyy edelleen sotilaskoulutuksessa, doktriinissa ja nykyisessä päätösetua korostavassa keskustelussa.

Neljä vaihetta, yksi johtamisen rytmi

OODA:n vahvuus on sen selkeys. Ensin havainnoidaan, sitten jäsennetään havaintojen merkitys, tämän jälkeen päätetään ja lopuksi toimitaan. Mallin ydin ei kuitenkaan ole vaiheiden mekaaninen suorittaminen, vaan niiden jatkuva toistuminen. Jokainen toiminta muuttaa tilannetta, synnyttää uusia havaintoja ja käynnistää kierroksen uudelleen. Näin OODA toimii ennen kaikkea adaptiivisen johtamisen rytminä.

Ratkaisevaa ei ole päätös vaan orientaatio

OODA:sta puhutaan usein nopean päätöksenteon mallina, mutta tämä on vain osa totuutta. Mallin tärkein vaihe on orientaatio: se hetki, jolloin havaintoihin liitetään tehtävä, intentio, vastustajan toiminta, omat oletukset, ympäristö ja aika. Juuri tässä vaiheessa tieto muuttuu ymmärrykseksi. Merijalkaväen taktiikkadoktriini tiivistää asian osuvasti: mitä parempi orientaatio, sitä parempi suunnitelma. Myös Boydia syvällisesti analysoiva Frans Osinga korostaa, että OODA ymmärretään usein liian kapeasti pelkkänä nopeusmallina.

Miksi OODA sopii sotilasjohtamisen perusmalliksi?

OODA toimii hyvin sotilasjohtamisen perustana kolmesta syystä. Ensinnäkin se sopii kilpailulliseen ympäristöön, jossa vastassa on älykäs ja adaptiivinen vastustaja. Boyd kuvasi konfliktia ajallisesti kilpailevina syk­leinä: se osapuoli, joka kykenee toimimaan tehokkaammin havaintojen, orientaation, päätösten ja toimeenpanon ketjussa, alkaa vähitellen hallita tilannetta.

Toiseksi malli on käyttökelpoinen kaikilla tasoilla. Se toimii taistelukosketuksessa, esikunnan battle rhythmissa, operatiivisessa johtamisessa ja myös strategisessa sopeutumisessa. OODA tarjoaa yhteisen rungon kysymyksille: mitä tiedämme, mitä se tarkoittaa, mitä teemme ja mitä vaikutuksia seuraamme.

Kolmanneksi OODA tukee mission command -ajattelua. Nopeus ei synny vain liikkeestä, vaan yksinkertaisuudesta, hajautetusta toimeenpanosta, komentajan intentistä ja kyvystä tehdä päätöksiä alemmilla tasoilla ilman jatkuvaa keskitettyä ohjausta. Tässä mielessä OODA ei ole vain päätöksentekomalli, vaan myös mittari organisaation johtamiskulttuurille.

Miksi OODA toimii myös siviilijohtamisessa?

Vaikka OODA kehitettiin sotilaalliseen toimintaympäristöön, sen peruslogiikka toimii hyvin myös siviilijohtamisessa. Yritykset, viranomaiset ja muut organisaatiot joutuvat aivan samalla tavalla tekemään päätöksiä epätäydellisen tiedon varassa, muuttuvassa tilanteessa ja usein kilpailun, paineen tai aikarajojen keskellä. Juuri siksi OODA on käyttökelpoinen myös liiketoiminnassa, muutosjohtamisessa, kriisijohtamisessa ja asiantuntijaorganisaatioiden arjessa: ensin on kyettävä havaitsemaan olennainen muutos, sitten tulkitsemaan sen merkitys, sen jälkeen valitsemaan suunta ja lopulta toimeenpanemaan ratkaisu nopeasti mutta hallitusti. Tämä on perusteltu päätelmä Boydin ajattelun laajemmasta sovellettavuudesta: OODA:n arvo ei rajoitu taisteluun, vaan yleisempään kykyyn rakentaa yhteinen tilanneymmärrys, tehdä ajoissa riittävän hyviä päätöksiä ja oppia nopeammin kuin ympäristö muuttuu.

Käytännössä kyse on tästä

Sotilasjohtamisessa OODA:n käyttö on parhaimmillaan yksinkertaista. Observe tarkoittaa olennaisten muutosten tunnistamista: mitä vastustaja tekee, mitä omat joukot tekevät ja mikä tilanteessa muuttuu. Orient tarkoittaa havaintojen tulkintaa tehtävän näkökulmasta. Decide tarkoittaa riittävän hyvän, ajoissa tehtävän päätöksen valintaa. Act tarkoittaa toimeenpanoa tavalla, joka tuottaa vaikutuksia ja samalla palautetta seuraavaa sykliä varten.

Missä mallin rajat tulevat vastaan?

Juuri siksi, että OODA on elegantti ja selkeä, siihen liittyy myös väärinymmärryksen riski. Merijalkaväen komentamista käsittelevä doktriini muistuttaa, että OODA on vain peruskäsitteellinen malli. Se ei kuvaa täydellisesti komentamisen kaikkia rinnakkaisia vuorovaikutuksia, palautesilmukoita ja monimutkaisia riippuvuuksia.

Toinen yleinen virhe on sekoittaa nopeus ja hätiköinti. Hyvä sotilasjohtaminen ei tarkoita nopeinta mahdollista päätöstä, vaan tilanteeseen sopivaa tempoa. Huono orientaatio tekee nopeasti toimeenpannusta päätöksestä vain nopeasti toteutetun virheen. Doktriinissa tätä korostetaan selvästi: nopeus ei ole sama asia kuin kiirehtiminen.

Kolmas rajoitus on rakenteellinen. OODA ei yksin ratkaise logistiikkaa, yhteensovittamista, resurssien kestävyyttä, liittolaissuhteita tai poliittis-strategisia reunaehtoja. Siksi se toimii parhaiten perusmallina, jonka rinnalla käytetään tarvittaessa muodollista suunnittelua ja muita analyyttisiä viitekehyksiä.

Miksi OODA kannattaa pitää perustana?

Siksi, että se pakottaa johtamisen kiinni todellisuuteen. OODA yhdistää tilanteen seuraamisen, merkityksen tulkinnan, päätöksen ja toimeenpanon yhdeksi jatkuvaksi kehäksi. Se ei salli jäädä pelkkään analyysiin, mutta ei myöskään houkuttele toimimaan ilman ymmärrystä. Oikein käytettynä se auttaa säilyttämään aloitteen, tukee hajautettua johtamista ja tekee oppimisesta osan toimintaa. Siksi se on edelleen vahva perusmalli johtamisen parhaiden käytäntöjen jäsentämiseen.

Miten voit ottaa OODA -mallin tukemaan omaa ja tiimisi johtamistasi?

Tilaa Johtamisen opas ja ennakkotilaa Johtamisen pelikortit 20.4.2026 mennessä sähköpostilla. Saat oppaan heti käyttösi ja pelikortit postissa. Hyödynnä ennakotilaajan etu 39,90€ (normaalisti 49,90€).

Verkkosivut avautuvat 20.4.

Terveisin, Hannu Hyppönen

hannujhypponen@gmail.com

Suositeltavia lähteitä

John R. Boyd / Grant T. Hammond (toim.), A Discourse on Winning and Losing

US Marine Corps, MCDP 6: Command and Control

US Marine Corps, MCDP 1-3: Tactics

Frans P. B. Osinga, Science, Strategy and War: The Strategic Theory of John Boyd

Brian R. Price, “Decision Advantage and Initiative”

Mitä siviilijohtaminen voi oppia sotilasjohtamisesta?

Kun siviilijohtajat katsovat sotilasjohtamista, huomio kiinnittyy usein ensin vääriin asioihin: arvoasteisiin, hierarkiaan, komentotapaan ja kuriin. Ne ovat näkyviä piirteitä, mutta eivät sotilasjohtamisen todellisen vahvuuden ydin. Olennaisempaa on jokin muu: tarkoituksen selkeys, kurinalainen hajautettu toimeenpano, järjestelmällinen oppiminen ja näkyvä riskienhallinta. (U.S. Army Central)

Johtaminen ei pohjimmiltaan ole vain muodollista valtaa. Tutkimuspohjaisessa johtamisajattelussa johtamista kuvataan sen tuottamien tulosten kautta: yhteinen suunta, toiminnan yhteensovitus ja sitoutuminen. Yhdysvaltain maavoimien doktriinissa johtaminen taas määritellään ihmisiin vaikuttamiseksi tarkoituksen, suunnan ja motivaation avulla niin, että tehtävä toteutuu ja organisaatio kehittyy. Nämä näkökulmat yhdistettynä johtavat käyttökelpoiseen määritelmään: johtaminen on kykyä luoda yhteinen suunta, sovittaa toiminta yhteen, synnyttää sitoutumista ja muuttaa intentio koordinoiduksi toiminnaksi epävarmuuden oloissa. (CCL)

Tästä syystä sotilas- ja siviilijohtaminen ovat lähempänä toisiaan kuin usein ajatellaan. Molemmissa on määriteltävä tarkoitus, koordinoitava toimintaa, kohdennettava resursseja, kehitettävä ihmisiä ja saatava aikaan tuloksia. Molemmat tarvitsevat myös johtamisen ja johtamisjärjestelmän yhdistelmän. CCL erottaa managementin suunnitteluksi ja kontrolliksi, kun taas leadership on ihmisten yhteistä toimintaa kohti yhteistä päämäärää. Sotilasdoktriinissa sama näkyy command and control -ajatteluna, mission command -lähestymistapana, esikuntatyönä ja jatkuvana arviointina. (CCL)

Suurin ero syntyy toimintaympäristöstä. Sotilasjohtaminen toimii ympäristössä, jossa seuraukset voivat olla äärimmäisiä, aikaa on vähän, tieto on väistämättä epätäydellistä ja toiminta on sidottu tiukasti lakiin ja etiikkaan. Siksi sotilasjohtamisessa korostuvat poikkeuksellisen paljon komentajan intentio, tehtäväkeskeiset käskyt, yhteinen ymmärrys, kurinalainen aloitteellisuus ja riskin hyväksyminen. Siviilijohtajat eivät useinkaan toimi täsmälleen samanlaisissa oloissa, mutta he kohtaavat yhä useammin epävakautta, poikkifunktionaalista monimutkaisuutta, aikapainetta ja päätöksentekoa epävarmuudessa. Juuri tässä sotilasjohtamisen vahvuudet ovat käyttökelpoisimmillaan. (Army Publishing Directorate)

Käytännöllinen vertailu

Ulottuvuus	Sotilasjohtaminen	Siviilijohtaminen	Hyödyllisin siirrettävä käytäntö
Tarkoitus	Tehtävän toteuttaminen komentajan intentioon ja lopputilaan sidottuna	Liiketoiminnallinen, julkinen tai institutionaalinen tulos	Selkeä intentio ja määritelty lopputila
Päätösoikeudet	Muodollinen auktoriteetti, mutta hajautettu toimeenpano	Sekoitus muodollista valtaa, vaikuttamista ja matriisikoordinaatiota	Selkeät päätösrajat
Toimeenpano	Tehtäväkäskyt, toimintarytmi, esikuntatyö	Kokoukset, projektit, poikkifunktionaalinen koordinointi	Tulosperusteinen tehtävänanto ja toimiva johtamisrytmi
Oppiminen	AAR:t, harjoitukset, uudelleenkoulutus, johtajien kehittäminen	Usein epätasaiset jälkiarvioinnit ja hajanaisempi oppiminen	Lyhyt ja vakioitu arviointisykli
Riski	Näkyvä riskitoleranssi ja riskin hyväksyminen	Riskistä puhutaan, mutta sitä ei aina operationalisoida	Selkeä riskinottohalu ja eskalaatiorajat

 
Taulukko on synteesi CCL:n DAC-mallista sekä Yhdysvaltain maavoimien doktriinista, joka käsittelee johtamista, mission command -ajattelua, AAR-menettelyä ja riskienhallintaa. (CCL)

Ensimmäinen käytäntö, joka siviilijohtamisen kannattaa omaksua, on komentajan intentio. Armeijan doktriinin mukaan intentio on selkeä ja tiivis ilmaus operaation tarkoituksesta ja halutusta lopputilasta. Se antaa suunnan esikunnalle ja alajohtoportaalle sekä mahdollistaa oikean toiminnan silloinkin, kun tilanne ei etene suunnitelman mukaan. Siviiliorganisaatiossa tämä tarkoittaa sitä, että jokaisella merkittävällä hankkeella, muutosprosessilla, kriisillä tai asiakascasella tulisi olla lyhyt intentiokuvaus: miksi tämä tehdään, miltä onnistuminen näyttää, mitkä ovat avaintehtävät ja mitä rajoja ei saa ylittää. (Army Publishing Directorate)

Toinen oppi on tehtäväkeskeinen käskytys ylikontrollin sijaan. Mission orders -ajattelu korostaa sitä, mitä tulosta tavoitellaan, ei yksityiskohtaista menetelmää sen saavuttamiseksi. Tämä on tärkeää, koska liiallinen yksityiskohtaisuus hidastaa toimeenpanoa, tukahduttaa aloitteellisuutta ja siirtää liian monta päätöstä ylemmälle tasolle. Siviilipuolella vastaava ajattelutapa on tulosperusteinen tehtävänanto: määrittele haluttu vaikutus, aseta välttämättömät reunaehdot ja anna osaavan tiimin ratkaista, miten tulokseen päästään. (Army Publishing Directorate)

Kolmas oppi on kurinalainen aloitteellisuus. Armeijan doktriinissa tällä tarkoitetaan sitä, että alainen toimii intentin puitteissa silloin, kun alkuperäinen suunnitelma ei enää sovi tilanteeseen tai kun eteen avautuu mahdollisuus, jota ei ollut ennakoitu. Tämä ei ole vapaata improvisaatiota, vaan tarkoitukseen, kontekstiin ja vastuuseen sidottua toimintaa. Myös siviiliorganisaatiot tarvitsevat samaa ajattelua erityisesti asiantuntijatyössä, operaatioissa, teknologiahankkeissa, kriisijohtamisessa ja muutoksessa. Tiimien on tiedettävä, milloin ne saavat mukauttaa toimintaa itse, milloin on raportoitava ja milloin asia on eskaloitava. (Army Publishing Directorate)

Neljäs oppi on järjestelmällinen oppiminen after action review -menettelyn avulla. Armeijan koulutusdoktriinissa AAR määritellään ohjatuksi suoritusanalyysiksi, joka tehdään tapahtuman aikana tai sen jälkeen tulevan suorituskyvyn parantamiseksi. Sen ytimessä ovat yksinkertaiset kysymykset: mitä piti tapahtua, mitä tapahtui, mikä meni oikein tai väärin ja miten toimimme seuraavalla kerralla standardin mukaisesti. Monessa siviiliorganisaatiossa arviointi tapahtuu liian myöhään, liian ympäripyöreästi tai liian varovaisesti. Sotilaallinen malli on usein parempi: lyhyt, lähellä tapahtumaa toteutettu, suoritukseen keskittyvä ja syyllistämistä välttävä. (First Army)

Viides oppi on eksplisiittinen riskienhallinta. Sotilasdoktriinissa riski ei ole epämääräinen huolenaihe, vaan se sidotaan tehtävään, aikaan, resursseihin, toimintaympäristöön ja komentajan määrittämään riskitoleranssiin. Lisäksi riskienhallinta nähdään jatkuvana prosessina, ei kertaluonteisena harjoituksena. Tämä on suoraan siirrettävissä siviilipuolelle. Ennen toimeenpanoa pitäisi tehdä näkyväksi ainakin nämä kysymykset: mikä riski on hyväksyttävissä, mitä hyötyä sillä tavoitellaan, kuka saa hyväksyä sen ja mikä laukaisee eskalaation. Kun näihin ei vastata, organisaatio ajautuu helposti joko varomattomuuteen tai halvaannukseen. (Army Resilience Directorate)

Kuudes oppi on yhteinen ymmärrys, joka rakentuu yhteisen kielen ja johtamisrytmin varaan. Armeijan doktriini korostaa, että hajautettu toimeenpano ei ole mahdollinen ilman yhteistä ymmärrystä, ja että se syntyy doktriinista, koulutuksesta, yhteistyöstä ja viestinnästä suunnittelun, valmistelun, toimeenpanon ja arvioinnin läpi. Siviiliorganisaatiot aliarvioivat tämän usein. Jos poikkifunktionaaliselta organisaatiolta odotetaan nopeaa ja johdonmukaista toimeenpanoa, sillä on oltava yhteinen operatiivinen kieli, säännöllinen tilannekuvarytmi ja ennakoitavat päätösfoorumit. (Army Publishing Directorate)

Tähän liittyy tärkeä sivuhuomio: hyvä sotilasjohtaminen ei tarkoita jatkuvaa ylöspäin raportointia. Päinvastoin, doktriini varoittaa liiallisesta tiedon vaatimuksesta, koska se kuormittaa alaisia ja heikentää mahdollisuutta tunnistaa todella tärkeä tieto. Tämä on hyödyllinen korjausliike myös siviiliorganisaatioille, jotka hukkuvat mittaristoihin, tilannepäivityksiin ja raportointikerroksiin. Parempi johtaminen ei tarkoita enemmän informaatiota kaikkialle, vaan parempia prioriteetteja, selkeämpää intentiota ja vahvempaa päätöskuria. (Army Publishing Directorate)

Sotilasjohtamisesta voi oppia myös paljon ihmisten kehittämisestä. Armeijan johtamisdoktriinissa muiden kehittäminen ei ole lisätehtävä vaan johtajan ydintehtävä. Johtajalta odotetaan luottamuksen rakentamista, myönteisen ilmapiirin luomista, avointa viestintää, alaisten kehittämistä ja organisaation jättämistä parempaan kuntoon kuin missä se oli johtajan saapuessa. Siviiliorganisaatiot puhuvat kehittämisestä usein paljon, mutta investoivat liian vähän niihin rutiineihin, jotka tekevät siitä totta. Sotilaallinen muistutus on yksinkertainen: kyvykkyys ei synny iskulauseista, vaan toistosta, valmennuksesta, standardeista ja arvioinnista. (U.S. Army Central)

Samaa korostaa myös NATO:n tapa puhua harjoituksista. Harjoitukset eivät ole seremonioita, vaan tapa arvioida valmiutta, testata menetelmiä ja tunnistaa kehityskohteita ennen todellista painetilannetta. Siviilijohtajien pitäisi omaksua tämä ajattelutapa määrätietoisemmin: päätöksentekoharjoitukset, simulaatiot, kriisiharjoitukset, red teaming ja ennakkoläpikäynnit ovat usein alihyödynnettyjä. Harjoittelu ennen ratkaisevaa hetkeä on yksi sotilasjohtamisen siirrettävimmistä tavoista. (NATO)

Siviiliorganisaatioiden ei pidä kopioida sotilasjohtamisen pintamuotoa. Niiden ei pidä tuoda organisaatioon jäykkää hierarkiaa sen itsensä vuoksi, teatraalista komentokieltä tai tarpeetonta kontrollia. Sen sijaan niiden kannattaa omaksua taustalla oleva toimintalogiikka: tarkoituksen selkeys, tiivis intentio, reunaehtojen puitteissa hajautettu toimeenpano, kurinalainen jälkiarviointi, näkyvä riskitoleranssi ja järjestelmällinen johtajien kehittäminen. Juuri tässä on sotilasjohtamisen todellinen vertailuetu, ja juuri siksi se on relevanttia paljon laajemmalle kentälle kuin vain taistelukentälle. (Army Publishing Directorate)

Valitut lähteet

• Center for Creative Leadership: “What Is Leadership? A Definition Based on Research.” Hyödyllinen lähde DAC-malliin: yhteinen suunta, toiminnan yhteensovitus ja sitoutuminen sekä leadershipin ja managementin erotteluun. (CCL)

• U.S. Army ADP 6-22, Army Leadership and the Profession. Keskeinen doktriinilähde armeijan johtamismääritelmälle ja johtajien kehittämiselle. (U.S. Army Central)

• U.S. Army ADP 6-0, Mission Command: Command and Control of Army Forces. Keskeinen lähde komentajan intentiolle, tehtäväkäskyille, yhteiselle ymmärrykselle, kurinalaiselle aloitteellisuudelle ja hajautetulle toimeenpanolle. (Army Publishing Directorate)

• U.S. Army FM 7-0, Appendix K, After Action Reviews. Paras doktriinilähde järjestelmälliseen oppimiseen ja jälkiarvioinnin kurinalaiseen toteutukseen. (First Army)

• U.S. Army ATP 5-19, Risk Management. Hyödyllinen lähde riskitoleranssiin, vaaratekijöiden tunnistamiseen ja jatkuvaan riskinarviointiin. (Army Resilience Directorate)

• NATO: “NATO’s Role in Capability Development.” Hyödyllinen lähde harjoitusten rooliin valmiuden arvioinnissa, menetelmien testaamisessa ja kehityskohteiden tunnistamisessa. (NATO)

Nosta johtamisen teema pöydälle keskusteluun

Usein johtamisen ongelma ei ole tiedon puute.

Ongelma on se, että oikeita kysymyksiä ei kysytä ajoissa.

Johtoryhmässä voidaan puhua paljonkin –mutta silti jää epäselväksi:
• mikä on tärkein tavoite juuri nyt
• mikä päätös oikeasti pitää tehdä
• kuka vie asian toimeen

Siksi rakensin johtamisen pelikortit.
Niiden idea ei ole “pelillistää” johtamista,
vaan tuoda oikeat kysymykset pöytään oikealla hetkellä.

Yksi kortti voi avata keskustelun esimerkiksi näin:
– Mikä on tässä tilanteessa tärkein päämäärä?
– Mitä emme tällä hetkellä näe riittävän selvästi?
– Missä kohtaa toimeenpano todennäköisimmin hajoaa?

Parhaimmillaan hyvä kysymys tekee kolme asiaa: selkeyttää suuntaa, parantaa päätöksentekoa ja vahvistaa toimeenpanoa.

Juuri siksi uskon, että johtamisen kehittämisen pitäisi olla vähemmän abstraktia ja enemmän käytännön keskustelua.

Verkkosivut avautuvat 20.4. Samalla johtamisen pelikortit tulevat ennakkotilaukseen.
Jos pelikortit kiinnostavat jo nyt, laita viestiä hannujhypponen@gmail.com
Ennakkotilaushinta on 39,90 € (pelikortit & johtamisen opas) 20.4.2026 asti.
(myöhemmin 49,90 €).

Ennakkotilauksella saat Johtamisen oppaan heti sähköpostiisi ja pelikortit postissa.

Johtamisen pelikortit ennakkotilattavissa

 Johtaminen ei yleensä kaadu siihen, etteivätkö ihmiset olisi osaavia.

Se kaatuu siihen, että suunta, päätökset ja toimeenpano eivät kohtaa.

Olen viime aikoina rakentanut kokonaisuutta, jossa tuon sotilasjohtamisen parhaat käytännöt suoraan yritysjohtamiseen:
→ selkeyteen
→ päätöksentekoon
→ toimeenpanoon

Tämä työ näkyy nyt kolmessa muodossa:
• käytännön oppaat
• johtamisen pelikortit
• valmennukset ja työpajat

Yksi ajatus on ollut pitkään mielessäni:
miten johtamisen periaatteet saadaan aidosti keskusteluun – ei vain luettavaksi?
Siksi syntyivät johtamisen pelikortit.

Ne on suunniteltu käytettäväksi:
• johtoryhmissä
• tiimipalavereissa
• valmennuksissa

Tavoite on yksinkertainen:
parempia keskusteluja → parempia päätöksiä → parempi toimeenpano

Missä mennään nyt?
Verkkosivut valmisteilla.
Johtamisen pelikortit ennakkotilattavissa.
Jos pelikortit kiinnostavat jo nyt, laita viestiä hannujhypponen@gmail.com
Ennakkotilaushinta on 39,90 € (ALV ml) (pelikortit & johtamisen opas). Postitus Suomeen.
(myöhemmin 49,90 €).

Ennakkotilauksella saat Johtamisen oppaan heti sähköpostiisi ja pelikortit postissa.

Seuraa myös sivua – lisää sisältöä tulossa.