Mitä siviilijohtaminen voi oppia sotilasjohtamisesta?

Kun siviilijohtajat katsovat sotilasjohtamista, huomio kiinnittyy usein ensin vääriin asioihin: arvoasteisiin, hierarkiaan, komentotapaan ja kuriin. Ne ovat näkyviä piirteitä, mutta eivät sotilasjohtamisen todellisen vahvuuden ydin. Olennaisempaa on jokin muu: tarkoituksen selkeys, kurinalainen hajautettu toimeenpano, järjestelmällinen oppiminen ja näkyvä riskienhallinta. (U.S. Army Central)

Johtaminen ei pohjimmiltaan ole vain muodollista valtaa. Tutkimuspohjaisessa johtamisajattelussa johtamista kuvataan sen tuottamien tulosten kautta: yhteinen suunta, toiminnan yhteensovitus ja sitoutuminen. Yhdysvaltain maavoimien doktriinissa johtaminen taas määritellään ihmisiin vaikuttamiseksi tarkoituksen, suunnan ja motivaation avulla niin, että tehtävä toteutuu ja organisaatio kehittyy. Nämä näkökulmat yhdistettynä johtavat käyttökelpoiseen määritelmään: johtaminen on kykyä luoda yhteinen suunta, sovittaa toiminta yhteen, synnyttää sitoutumista ja muuttaa intentio koordinoiduksi toiminnaksi epävarmuuden oloissa. (CCL)

Tästä syystä sotilas- ja siviilijohtaminen ovat lähempänä toisiaan kuin usein ajatellaan. Molemmissa on määriteltävä tarkoitus, koordinoitava toimintaa, kohdennettava resursseja, kehitettävä ihmisiä ja saatava aikaan tuloksia. Molemmat tarvitsevat myös johtamisen ja johtamisjärjestelmän yhdistelmän. CCL erottaa managementin suunnitteluksi ja kontrolliksi, kun taas leadership on ihmisten yhteistä toimintaa kohti yhteistä päämäärää. Sotilasdoktriinissa sama näkyy command and control -ajatteluna, mission command -lähestymistapana, esikuntatyönä ja jatkuvana arviointina. (CCL)

Suurin ero syntyy toimintaympäristöstä. Sotilasjohtaminen toimii ympäristössä, jossa seuraukset voivat olla äärimmäisiä, aikaa on vähän, tieto on väistämättä epätäydellistä ja toiminta on sidottu tiukasti lakiin ja etiikkaan. Siksi sotilasjohtamisessa korostuvat poikkeuksellisen paljon komentajan intentio, tehtäväkeskeiset käskyt, yhteinen ymmärrys, kurinalainen aloitteellisuus ja riskin hyväksyminen. Siviilijohtajat eivät useinkaan toimi täsmälleen samanlaisissa oloissa, mutta he kohtaavat yhä useammin epävakautta, poikkifunktionaalista monimutkaisuutta, aikapainetta ja päätöksentekoa epävarmuudessa. Juuri tässä sotilasjohtamisen vahvuudet ovat käyttökelpoisimmillaan. (Army Publishing Directorate)

Käytännöllinen vertailu

Ulottuvuus	Sotilasjohtaminen	Siviilijohtaminen	Hyödyllisin siirrettävä käytäntö
Tarkoitus	Tehtävän toteuttaminen komentajan intentioon ja lopputilaan sidottuna	Liiketoiminnallinen, julkinen tai institutionaalinen tulos	Selkeä intentio ja määritelty lopputila
Päätösoikeudet	Muodollinen auktoriteetti, mutta hajautettu toimeenpano	Sekoitus muodollista valtaa, vaikuttamista ja matriisikoordinaatiota	Selkeät päätösrajat
Toimeenpano	Tehtäväkäskyt, toimintarytmi, esikuntatyö	Kokoukset, projektit, poikkifunktionaalinen koordinointi	Tulosperusteinen tehtävänanto ja toimiva johtamisrytmi
Oppiminen	AAR:t, harjoitukset, uudelleenkoulutus, johtajien kehittäminen	Usein epätasaiset jälkiarvioinnit ja hajanaisempi oppiminen	Lyhyt ja vakioitu arviointisykli
Riski	Näkyvä riskitoleranssi ja riskin hyväksyminen	Riskistä puhutaan, mutta sitä ei aina operationalisoida	Selkeä riskinottohalu ja eskalaatiorajat

 
Taulukko on synteesi CCL:n DAC-mallista sekä Yhdysvaltain maavoimien doktriinista, joka käsittelee johtamista, mission command -ajattelua, AAR-menettelyä ja riskienhallintaa. (CCL)

Ensimmäinen käytäntö, joka siviilijohtamisen kannattaa omaksua, on komentajan intentio. Armeijan doktriinin mukaan intentio on selkeä ja tiivis ilmaus operaation tarkoituksesta ja halutusta lopputilasta. Se antaa suunnan esikunnalle ja alajohtoportaalle sekä mahdollistaa oikean toiminnan silloinkin, kun tilanne ei etene suunnitelman mukaan. Siviiliorganisaatiossa tämä tarkoittaa sitä, että jokaisella merkittävällä hankkeella, muutosprosessilla, kriisillä tai asiakascasella tulisi olla lyhyt intentiokuvaus: miksi tämä tehdään, miltä onnistuminen näyttää, mitkä ovat avaintehtävät ja mitä rajoja ei saa ylittää. (Army Publishing Directorate)

Toinen oppi on tehtäväkeskeinen käskytys ylikontrollin sijaan. Mission orders -ajattelu korostaa sitä, mitä tulosta tavoitellaan, ei yksityiskohtaista menetelmää sen saavuttamiseksi. Tämä on tärkeää, koska liiallinen yksityiskohtaisuus hidastaa toimeenpanoa, tukahduttaa aloitteellisuutta ja siirtää liian monta päätöstä ylemmälle tasolle. Siviilipuolella vastaava ajattelutapa on tulosperusteinen tehtävänanto: määrittele haluttu vaikutus, aseta välttämättömät reunaehdot ja anna osaavan tiimin ratkaista, miten tulokseen päästään. (Army Publishing Directorate)

Kolmas oppi on kurinalainen aloitteellisuus. Armeijan doktriinissa tällä tarkoitetaan sitä, että alainen toimii intentin puitteissa silloin, kun alkuperäinen suunnitelma ei enää sovi tilanteeseen tai kun eteen avautuu mahdollisuus, jota ei ollut ennakoitu. Tämä ei ole vapaata improvisaatiota, vaan tarkoitukseen, kontekstiin ja vastuuseen sidottua toimintaa. Myös siviiliorganisaatiot tarvitsevat samaa ajattelua erityisesti asiantuntijatyössä, operaatioissa, teknologiahankkeissa, kriisijohtamisessa ja muutoksessa. Tiimien on tiedettävä, milloin ne saavat mukauttaa toimintaa itse, milloin on raportoitava ja milloin asia on eskaloitava. (Army Publishing Directorate)

Neljäs oppi on järjestelmällinen oppiminen after action review -menettelyn avulla. Armeijan koulutusdoktriinissa AAR määritellään ohjatuksi suoritusanalyysiksi, joka tehdään tapahtuman aikana tai sen jälkeen tulevan suorituskyvyn parantamiseksi. Sen ytimessä ovat yksinkertaiset kysymykset: mitä piti tapahtua, mitä tapahtui, mikä meni oikein tai väärin ja miten toimimme seuraavalla kerralla standardin mukaisesti. Monessa siviiliorganisaatiossa arviointi tapahtuu liian myöhään, liian ympäripyöreästi tai liian varovaisesti. Sotilaallinen malli on usein parempi: lyhyt, lähellä tapahtumaa toteutettu, suoritukseen keskittyvä ja syyllistämistä välttävä. (First Army)

Viides oppi on eksplisiittinen riskienhallinta. Sotilasdoktriinissa riski ei ole epämääräinen huolenaihe, vaan se sidotaan tehtävään, aikaan, resursseihin, toimintaympäristöön ja komentajan määrittämään riskitoleranssiin. Lisäksi riskienhallinta nähdään jatkuvana prosessina, ei kertaluonteisena harjoituksena. Tämä on suoraan siirrettävissä siviilipuolelle. Ennen toimeenpanoa pitäisi tehdä näkyväksi ainakin nämä kysymykset: mikä riski on hyväksyttävissä, mitä hyötyä sillä tavoitellaan, kuka saa hyväksyä sen ja mikä laukaisee eskalaation. Kun näihin ei vastata, organisaatio ajautuu helposti joko varomattomuuteen tai halvaannukseen. (Army Resilience Directorate)

Kuudes oppi on yhteinen ymmärrys, joka rakentuu yhteisen kielen ja johtamisrytmin varaan. Armeijan doktriini korostaa, että hajautettu toimeenpano ei ole mahdollinen ilman yhteistä ymmärrystä, ja että se syntyy doktriinista, koulutuksesta, yhteistyöstä ja viestinnästä suunnittelun, valmistelun, toimeenpanon ja arvioinnin läpi. Siviiliorganisaatiot aliarvioivat tämän usein. Jos poikkifunktionaaliselta organisaatiolta odotetaan nopeaa ja johdonmukaista toimeenpanoa, sillä on oltava yhteinen operatiivinen kieli, säännöllinen tilannekuvarytmi ja ennakoitavat päätösfoorumit. (Army Publishing Directorate)

Tähän liittyy tärkeä sivuhuomio: hyvä sotilasjohtaminen ei tarkoita jatkuvaa ylöspäin raportointia. Päinvastoin, doktriini varoittaa liiallisesta tiedon vaatimuksesta, koska se kuormittaa alaisia ja heikentää mahdollisuutta tunnistaa todella tärkeä tieto. Tämä on hyödyllinen korjausliike myös siviiliorganisaatioille, jotka hukkuvat mittaristoihin, tilannepäivityksiin ja raportointikerroksiin. Parempi johtaminen ei tarkoita enemmän informaatiota kaikkialle, vaan parempia prioriteetteja, selkeämpää intentiota ja vahvempaa päätöskuria. (Army Publishing Directorate)

Sotilasjohtamisesta voi oppia myös paljon ihmisten kehittämisestä. Armeijan johtamisdoktriinissa muiden kehittäminen ei ole lisätehtävä vaan johtajan ydintehtävä. Johtajalta odotetaan luottamuksen rakentamista, myönteisen ilmapiirin luomista, avointa viestintää, alaisten kehittämistä ja organisaation jättämistä parempaan kuntoon kuin missä se oli johtajan saapuessa. Siviiliorganisaatiot puhuvat kehittämisestä usein paljon, mutta investoivat liian vähän niihin rutiineihin, jotka tekevät siitä totta. Sotilaallinen muistutus on yksinkertainen: kyvykkyys ei synny iskulauseista, vaan toistosta, valmennuksesta, standardeista ja arvioinnista. (U.S. Army Central)

Samaa korostaa myös NATO:n tapa puhua harjoituksista. Harjoitukset eivät ole seremonioita, vaan tapa arvioida valmiutta, testata menetelmiä ja tunnistaa kehityskohteita ennen todellista painetilannetta. Siviilijohtajien pitäisi omaksua tämä ajattelutapa määrätietoisemmin: päätöksentekoharjoitukset, simulaatiot, kriisiharjoitukset, red teaming ja ennakkoläpikäynnit ovat usein alihyödynnettyjä. Harjoittelu ennen ratkaisevaa hetkeä on yksi sotilasjohtamisen siirrettävimmistä tavoista. (NATO)

Siviiliorganisaatioiden ei pidä kopioida sotilasjohtamisen pintamuotoa. Niiden ei pidä tuoda organisaatioon jäykkää hierarkiaa sen itsensä vuoksi, teatraalista komentokieltä tai tarpeetonta kontrollia. Sen sijaan niiden kannattaa omaksua taustalla oleva toimintalogiikka: tarkoituksen selkeys, tiivis intentio, reunaehtojen puitteissa hajautettu toimeenpano, kurinalainen jälkiarviointi, näkyvä riskitoleranssi ja järjestelmällinen johtajien kehittäminen. Juuri tässä on sotilasjohtamisen todellinen vertailuetu, ja juuri siksi se on relevanttia paljon laajemmalle kentälle kuin vain taistelukentälle. (Army Publishing Directorate)

Valitut lähteet

• Center for Creative Leadership: “What Is Leadership? A Definition Based on Research.” Hyödyllinen lähde DAC-malliin: yhteinen suunta, toiminnan yhteensovitus ja sitoutuminen sekä leadershipin ja managementin erotteluun. (CCL)

• U.S. Army ADP 6-22, Army Leadership and the Profession. Keskeinen doktriinilähde armeijan johtamismääritelmälle ja johtajien kehittämiselle. (U.S. Army Central)

• U.S. Army ADP 6-0, Mission Command: Command and Control of Army Forces. Keskeinen lähde komentajan intentiolle, tehtäväkäskyille, yhteiselle ymmärrykselle, kurinalaiselle aloitteellisuudelle ja hajautetulle toimeenpanolle. (Army Publishing Directorate)

• U.S. Army FM 7-0, Appendix K, After Action Reviews. Paras doktriinilähde järjestelmälliseen oppimiseen ja jälkiarvioinnin kurinalaiseen toteutukseen. (First Army)

• U.S. Army ATP 5-19, Risk Management. Hyödyllinen lähde riskitoleranssiin, vaaratekijöiden tunnistamiseen ja jatkuvaan riskinarviointiin. (Army Resilience Directorate)

• NATO: “NATO’s Role in Capability Development.” Hyödyllinen lähde harjoitusten rooliin valmiuden arvioinnissa, menetelmien testaamisessa ja kehityskohteiden tunnistamisessa. (NATO)