Havainto ei vielä riitä päätökseksi

 

Johtajan työssä tieto muuttuu hyödylliseksi vasta silloin, kun havainto viedään yhteiseen merkitykseen.
- Mitä todella tapahtuu?
- Mitä se tarkoittaa?
- Miksi se on tärkeää?
- Mihin se vaikuttaa?
- Mikä johtopäätös siitä syntyy?

Siksi ymmärryksen muodostaminen on Johtajan Oppaan toinen työkalu.

Se auttaa johtajaa ja tiimiä muuttamaan yksittäiset havainnot yhteiseksi tilannekuvaksi, päätöksenteon perustaksi ja toiminnan suunnaksi.

Kun havaintoja tulkitaan yhdessä, päätös ei perustu vain yksittäisiin näkökulmiin, vaan jaettuun ymmärrykseen.

Vie havainto merkitykseen yhdessä, niin päätös osuu oikeaan.
Tutustu palvelutarjontaan, jolla saat todellista vaikutusta johtamiseen.

Lataa ilmainen Johtajan Opas ja tilaa Johtamisen pelikortit.

Mitä tietoa johtaja todella tarvitsee päätöksentekoon?

Mitä tietoa johtaja todella tarvitsee päätöksentekoon?
Kaikkea tietoa ei voi saada.
Kaikkea tietoa ei myöskään tarvitse saada.

Johtajan tehtävä ei ole hukkua yksityiskohtiin, vaan tunnistaa se tieto, joka vaikuttaa päätökseen juuri nyt.

Siksi kriittisen tiedon tunnistaminen on Johtajan Oppaan ensimmäinen työkalu.
Se auttaa jäsentämään päätöksenteon kannalta olennaiset kysymykset:
- Mitä tiedämme?
- Mitä emme tiedä?
- Mihin oletuksiin joudumme nojaamaan?
- Mikä tieto vaikuttaa päätökseen?
- Mitä merkkejä meidän pitää seurata?

Kun tieto on epäselvää, johtajan tehtävä on rajata se päätöksen kannalta olennaiseen.

Tutustu palvelutarjontaan, jolla saat todellista vaikutusta johtamiseen.
Lataa ilmainen Johtajan Opas ja tilaa Johtamisen pelikortit.
Linkki ensimmäisessä kommentissa.

#johtaminen #päätöksenteko #johtajuus #strategia #valmennus #johtajanopas #kriittinentieto #tilannetietoisuus #toiminnalla #valmennushannuhyppönen

Uudet verkkosivut on julkaistu. Tutustu, miten saat johtamisella vaikutusta

Uudet verkkosivut on julkaistu. Tutustu, miten saat johtamisella vaikutusta

Sivuilta löydät valmennukset, johtamisen työkalut ja ajatuksia siitä, miten johtamista voidaan kehittää arjessa, muutoksessa ja häiriötilanteissa.

Johtamisen kehittäminen ei saa jäädä teoriaksi. Sen pitää näkyä päätöksenteossa, vuorovaikutuksessa, yhteisessä suunnassa ja toimeenpanossa.

Siksi olen koonnut sivuille myös kaksi käytännön työkalua:

Hanki johtajan työkalut
Opas auttaa jäsentämään johtamisen keskeisiä teemoja ja viemään niitä käytännön arkeen.

Osta Johtamisen pelikortit
Pelikortit on suunniteltu johtamisen, tiimityön ja esihenkilötyön keskustelujen tueksi. Niitä voi käyttää valmennuksissa, työpajoissa, tiimipalavereissa ja oman johtamisen kehittämisessä.

Tutustu uusiin verkkosivuihin, hanki Johtajan työkalut: opas ja pelikortit.

Jos johtamisen kehittäminen on ajankohtaista omassa organisaatiossasi, ota yhteyttä tai sovi lyhyt tarvekartoitus.

#johtaminen #johtamisenkehittäminen #esihenkilötyö #tiimit #päätöksenteko #muutosjohtaminen #kriisijohtaminen

Mitä eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit kertovat hyvästä johtamisesta?

Mitä eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit kertovat hyvästä johtamisesta?

Sotilasjohtamisen doktriineja lukiessa huomaa nopeasti yhden asian: maat käyttävät eri käsitteitä, mutta johtamisen perusydin on yllättävän samankaltainen. Yhdysvallat puhuu johtajan ominaisuuksista ja kompetensseista, Britannia arvoihin perustuvasta johtamiskoodista, Saksa Innere Führung -ajattelusta, Norja luottamukseen perustuvasta tehtäväjohtamisesta ja Suomi hyvästä taistelujohtajasta. Eri kieli, sama peruskysymys: miten ihmiset saadaan yhdessä toimimaan oikein, tehokkaasti ja vastuullisesti epävarmuuden keskellä?

Tarkastelun pohjana ovat julkisesti saatavilla olevat sotilasjohtamisen doktriinit, käsikirjat ja vastaavat oppaat muun muassa Yhdysvalloista, Britanniasta, Australiasta, Suomesta, Norjasta, Kanadasta, Saksasta, Singaporesta, Irlannista ja Ranskasta. Näistä löytyy sekä varsinaisia leadership doctrine -julkaisuja että laajempia command-, ethos- ja professional military education -aineistoja. Esimerkiksi USA:n ADP 6-22 määrittää armeijan johtamisen perustaa kuvaamalla, mitä johtajien tulee olla ja tehdä, sekä kokoamalla johtamisen vaatimukset luonteen, läsnäolon, älyn ja ydinkompetenssien ympärille.

1. Johtaminen alkaa arvoista ja etiikasta

Sotilasjohtamisen yhteinen lähtökohta ei ole tehokkuus, vaan oikeutus. Johtajan on toimittava laillisesti, eettisesti ja arvojen mukaisesti. Tämä näkyy erityisen selvästi Saksan Innere Führung -ajattelussa, jossa sotilas nähdään “kansalaisena univormussa” ja Bundeswehrin johtamiskulttuuri sidotaan demokraattisen oikeusvaltion arvoihin. Saksalainen lähestymistapa korostaa, että sotilas ei ole vain käskyjen toteuttaja, vaan vastuullinen toimija, jonka on kyettävä ajattelemaan ja toimimaan omantuntonsa sekä lain mukaisesti. (bmvg.de)

Myös Britannian Army Leadership Code perustuu arvoihin: courage, discipline, respect for others, integrity, loyalty ja selfless commitment. Koodi ei käsittele arvoja seremoniallisina sanoina, vaan johtajan käyttäytymistä ohjaavina vaatimuksina. (Brittiläinen Armeija)

Yhteinen johtopäätös on selvä: sotilasjohtaminen ei voi olla pelkkää suorituskyvyn optimointia. Sen on oltava myös moraalisesti kestävää.

2. Selkeä tavoitetila (intentio) mahdollistaa hajautetun toiminnan

Lähes kaikissa tarkastelluissa doktriineissa korostuu sama periaate: ylemmän johtajan on kerrottava selvästi, mitä tavoitellaan ja miksi. Sen jälkeen alempien tasojen on saatava riittävä toimintavapaus valita, miten tehtävä toteutetaan.

Tämä näkyy erityisen vahvasti mission command -ajattelussa. Britannian Army Leadership Code liittää mission commandin molemminpuoliseen luottamukseen: johtajan velvollisuus on antaa ohjaus, resurssit ja rajat, joiden sisällä alaiset voivat käyttää omaa aloitettaan ja harkintaansa. (Army)

Norjan puolustusvoimien johtamisnäkemys korostaa samaa ajatusta oppdragsbasert ledelse -käsitteen kautta. Sen ytimessä on päätösvallan hajauttaminen, aloitteellisuuden mahdollistaminen ja toiminnan rytmin säilyttäminen muuttuvassa tilanteessa. Norjan johtamisopas koskee kaikkia henkilöstöryhmiä ja määrittää johtamisen vaatimuksia rauhan, kriisin, konfliktin ja sodan olosuhteissa. (Forsvaret)

Käytännössä tämä tarkoittaa, että hyvä käsky ei ole yksityiskohtaisin käsky. Hyvä käsky antaa tarkoituksen, päämäärän, prioriteetin, rajat ja toimivallan.

3. Luottamus on operatiivinen suorituskykytekijä

Luottamus nousee doktriineissa toistuvasti esiin. Se ei ole vain johtajan henkilökohtainen ominaisuus tai “pehmeä” arvo, vaan suorituskyvyn edellytys. Ilman luottamusta ei synny aloitteellisuutta. Ilman aloitteellisuutta tehtäväjohtaminen (mission command) jää iskulauseeksi.

Australian ADDP 00.6 Leadership kuvaa johtamista sekä ihmisten että organisaation johtamisena ja tarjoaa filosofisen sekä käytännön tason doktriinia Australian Defence Forcen johtajien kehittämiseksi. Julkaisu korostaa, että doktriini ei ole jäykkä sääntö, vaan auktoritatiivinen ja koeteltu ohjaus, jota sovelletaan tilanteen mukaan. (theforge.defence.gov.au)

Luottamus syntyy neljästä asiasta: osaamisesta, johdonmukaisuudesta, rehellisyydestä ja oikeudenmukaisuudesta. Johtaja ei voi vaatia alaisten aloitteellisuutta, jos hän rankaisee jokaisesta rehellisestä virheestä. Samalla luottamus ei tarkoita valvonnan puutetta. Se tarkoittaa selkeitä standardeja, yhteistä ymmärrystä ja tilaa tehdä päätöksiä.

4. Johtajan luonne ja esimerkki ratkaisevat

Monet doktriinit jakavat johtamisen kahteen ulottuvuuteen: mitä johtaja on ja mitä johtaja tekee. USA:n ADP 6-22 käyttää tätä logiikkaa johtajan vaatimusten mallissa. Johtajan ominaisuuksiin kuuluvat character, presence ja intellect; ydinkompetensseihin taas leading, developing ja achieving.

Tämä on tärkeä havainto. Sotilasjohtaminen ei ole vain tekniikkaa, prosesseja tai päätöksentekomalleja. Se on myös johtajan persoonallista uskottavuutta. Johtajan oma toiminta määrittää, mitä organisaatiossa oikeasti pidetään tärkeänä.

Jos johtaja puhuu arvoista mutta toimii niiden vastaisesti, arvot menettävät merkityksensä. Jos johtaja vaatii kurinalaisuutta mutta ei itse osoita sitä, standardi murenee. Jos johtaja vaatii rohkeutta mutta ei itse puhu totta ylöspäin, organisaatio oppii väistämään vaikeita asioita.

5. Ammattitaito ja jatkuva kehittyminen ovat johtamisen perusta

Sotilasjohtamisen doktriineissa johtajuus nähdään taitona, jota voidaan ja pitää kehittää. Kanada kuvaa Leadership in the Canadian Forces -julkaisun olevan auktoritatiivinen perusta johtamisen koulutukselle, kasvatukselle ja käytännölle Kanadan asevoimissa. (publications.gc.ca)

Singapore puolestaan käyttää SAF Leadership Competency Model -mallia, jossa johtamisosaaminen jakautuu useisiin kompetenssialueisiin: conceptual thinking, social, mission, developmental ja self. Malli painottaa sekä tehtävän toteuttamista että ihmisten, tiimien ja organisaation kehittämistä. (SAFTI Military Institute)

Yhteinen viesti on yksinkertainen: johtajaksi ei tulla vain nimittämällä. Johtajaksi kasvetaan koulutuksen, kokemuksen, palautteen, vastuun ja reflektion kautta.

6. Päätöksenteko epävarmuudessa on sotilasjohtamisen ydintaito

Sotilasjohtaja ei voi odottaa täydellistä tietoa. Tilanne muuttuu, vastustaja toimii, yhteydet pettävät ja suunnitelma vanhenee nopeasti. Siksi doktriineissa korostuvat harkintakyky, tilanneymmärrys, aloite ja kyky toimia riskin kanssa.

Suomen Johtajan Käsikirja 2022 kuvaa hyvän taistelujohtajan tehtävää käytännönläheisesti: tehtävä on toteutettava yhdessä yksikkönä, tappiot on minimoitava ja suorituskyky säilytettävä. Hyvällä johtamisella saavutetaan lopputulos, joka on enemmän kuin yksittäisten henkilöiden tai osastojen erillinen suoritus.

Tämä on hyvä muistutus myös siviilijohtamiseen. Johtajan tehtävä ei ole poistaa kaikkea epävarmuutta. Johtajan tehtävä on auttaa organisaatiota toimimaan epävarmuudesta huolimatta.

7. Moraali, koheesio ja taistelutahto (fighting spirit) eivät synny sattumalta

Moraali ja koheesio ovat toistuvia teemoja. Niitä ei käsitellä vain tunnelmana tai joukkuehenkenä, vaan taistelukyvyn osana. Yksikön pitää ymmärtää tehtävä, luottaa johtajiinsa, luottaa toisiinsa ja kokea, että toiminnalla on merkitys.

Ranskan maavoimien L’exercice du commandement dans l’armée de Terre käsittelee komentamista ja veljeyttä osana armeijan suorituskykyä. Julkaisun mukaan komentosuhteen ja inhimillisten suhteiden laatu vaikuttaa suoraan maavoimien kykyyn toteuttaa vaativia tehtäviä. (defense.gouv.fr)

Moraalia rakennetaan arjessa: koulutuksessa, palautteessa, oikeudenmukaisuudessa, yhteisissä standardeissa ja siinä, miten johtaja kohtelee ihmisiä paineen alla.

Yhteinen johtamismalli

Kun eri maiden doktriineista tiivistää yhteisen ytimen, sotilasjohtamisen malli näyttää tältä:

1. Ethos – mikä ohjaa johtajaa?
Arvot, etiikka, laki, ammattivelvollisuus ja vastuu.

2. Intent – mitä tavoitellaan ja miksi?
Selkeä tehtävä, tarkoitus, lopputila, prioriteetit ja rajat.

3. Trust – mikä mahdollistaa hajauttamisen?
Osaaminen, luotettavuus, rehellisyys, oikeudenmukaisuus ja yhteinen ymmärrys.

4. Action – miten tehtävä toteutetaan?
Tehtäväjohtaminen (Mission command), päätöksenteko, toimeenpano, aloite ja tilanteeseen sopeutuminen.

5. Development – miten suorituskyky säilyy?
Koulutus, palaute, mentorointi, johtajien kehittäminen, moraali ja koheesio.

Tämän voi tiivistää yhteen lauseeseen:

Sotilasjohtaminen on arvoihin perustuvaa vaikuttamista, jossa johtaja rakentaa luottamuksen, antaa selkeän tavoitetilan, mahdollistaa alaisten aloitteellisuuden, kehittää ihmisiä, ylläpitää moraalia ja saavuttaa tehtävän epävarmuudessa.

Lopuksi

Eri maiden sotilasjohtamisen doktriinit korostavat vastuullista vallankäyttöä, arvoja, luottamusta, alaisten kehittämistä ja hajautettua toimeenpanoa.

Hyvä sotilasjohtaja ei rakenna organisaatiota, joka toimii vain hänen läsnä ollessaan. Hän rakentaa organisaation, joka kykenee toimimaan oikein myös silloin, kun tilanne on epäselvä, aika on loppumassa ja yhteys ylempään tasoon on poikki.

Siksi sotilasjohtamisen yhteinen ydin on ajankohtainen myös laajemmin:

Johda arvoilla. Rakenna luottamus. Anna selkeä tavoitetila. Hajauta toimeenpano. Kehitä ihmisiä. Pidä joukon moraali korkealla. 

Keskeiset lähteet

• United States Army: ADP 6-22, Army Leadership and the Profession, 2019, Change 2 / 2025. ADP 6-22

• British Army: Army Leadership Doctrine ja Army Leadership Code, Centre for Army Leadership. (Army)

• Australian Defence Force: ADDP 00.6 Leadership, Edition 2, 2018. (theforge.defence.gov.au)

• Finnish Defence Forces: Johtajan Käsikirja 2022. (Puolustusvoimat)

• Norwegian Armed Forces: Forsvarets grunnsyn på ledelse, 2020. (Forsvaret)

• Canadian Armed Forces: Leadership in the Canadian Forces: Doctrine, 2005. (publications.gc.ca)

• Bundeswehr / BMVg: Innere Führung ja “Staatsbürger in Uniform” -periaate. (bmvg.de)

• Singapore Armed Forces: SAF Leadership Competency Model. (SAFTI Military Institute)

• Irish Defence Forces: Defence Forces Leadership Doctrine, First and Second Edition listed in official military publications. (Defence Forces)

• French Army: L’exercice du commandement dans l’armée de Terre. (defense.gouv.fr)

Johtajan opas ja Johtamisen pelikortit – käytännön työkalut johtamisen kehittämiseen

Johtamisen kehittäminen on usein helppo nostaa tavoitteeksi, mutta vaikeampi viedä osaksi arjen työtä. Monessa organisaatiossa haaste ei ole tiedon puute, vaan se, että johtamisen teemoja ei ehditä käsitellä riittävän selkeästi, säännöllisesti ja käytännönläheisesti.

Tähän tarpeeseen on rakennettu Johtajan opas ja Johtamisen pelikortit.

Ne muodostavat yhdessä toimivan kokonaisuuden, joka auttaa jäsentämään johtamista, avaamaan keskustelua ja viemään kehittämisen käytännön tasolle. Samalla on tärkeää huomata, että Johtamisen pelikortit täydentävät Johtajan opasta, mutta toimivat myös täysin itsenäisenä kokonaisuutena.

Mikä on Johtajan opas?

Johtajan opas on työkalu, joka auttaa hahmottamaan johtamisen keskeisiä teemoja selkeänä kokonaisuutena. Se tukee johtajaa, esihenkilöä tai tiimiä silloin, kun tavoitteena on rakentaa parempaa ymmärrystä johtamisesta ja sen käytännön soveltamisesta.

Oppaan vahvuus on siinä, että se tuo rakennetta johtamisen kehittämiseen. Se auttaa tunnistamaan olennaiset kysymykset ja antaa rungon keskustelulle, päätöksenteolle ja yhteisen suunnan selkiyttämiselle.

Kun johtaminen jäsennetään selkeästi, siitä tulee helpommin käsiteltävää myös arjessa.

Mitä Johtamisen pelikortit ovat?

Johtamisen pelikortit ovat käytännönläheinen työkalu johtamisen tueksi. Ne on suunniteltu tilanteisiin, joissa tarvitaan nopea, selkeä ja osallistava tapa nostaa esiin oikeita kysymyksiä.

Korttien avulla johtamisen teemoista voidaan tehdä näkyviä, keskusteltavia ja helposti lähestyttäviä. Ne eivät jää teoriaksi, vaan auttavat viemään keskustelun kohti toimintaa.

Johtamisen pelikortit sopivat erityisen hyvin silloin, kun halutaan:

• tukea omaa ajattelua
• vahvistaa tiimin keskustelua
• tuoda rakennetta viikkopalavereihin
• ohjata työpajoja käytännöllisesti

Johtajan opas ja pelikortit tukevat toisiaan

Johtajan opas ja Johtamisen pelikortit toimivat vahvana yhdistelmänä.

Opas tarjoaa taustan, rakenteen ja laajemman näkymän johtamisen teemoihin. Pelikortit puolestaan auttavat käsittelemään samoja teemoja käytännössä, keskustelussa ja yhteisessä työskentelyssä.

Yhdessä ne tukevat sekä ymmärrystä että tekemistä.

Tämä on niiden suurin vahvuus käytännön näkökulmasta: kyse ei ole vain materiaalista, vaan kokonaisuudesta, joka auttaa muuttamaan johtamisen puheesta käytännöksi.

Johtamisen pelikortit toimivat myös itsenäisesti

Vaikka pelikortit täydentävät Johtajan opasta, niitä voi käyttää myös täysin itsenäisesti.

Tämä tekee niistä erittäin joustavan työkalun. Käyttöönotto ei vaadi pitkää perehtymistä tai raskasta valmistelua. Kortit voidaan ottaa käyttöön nopeasti eri tilanteissa, ja niiden avulla keskustelu saadaan heti liikkeelle.

Siksi ne sopivat hyvin myös organisaatioihin, joissa halutaan aloittaa johtamisen kehittäminen helposti ja käytännönläheisesti.

Missä Johtamisen pelikortteja voi käyttää?

Yksi Johtamisen pelikorttien tärkeimmistä eduista on niiden monikäyttöisyys. Ne sopivat useisiin eri johtamisen tilanteisiin.

Omaan käyttöön

Kortit toimivat henkilökohtaisen ajattelun tukena, kun halutaan pysähtyä arvioimaan omaa johtamista, päätöksentekoa tai toiminnan suuntaa.

Tiimissä

Tiimin kanssa pelikortit auttavat rakentamaan yhteistä ymmärrystä, avaamaan keskustelua ja selkeyttämään yhteistyötä.

Viikkopalavereissa

Viikkopalaverit jäävät helposti operatiiviseksi tilannekatsaukseksi. Pelikortit auttavat nostamaan mukaan myös johtamisen kannalta olennaiset kysymykset.

Työpajoissa

Työpajoissa pelikortit tuovat rakennetta, osallistavat keskusteluun ja auttavat viemään käsittelyn kohti käytännön johtopäätöksiä.

Miksi johtamisen työkaluille on tarvetta?

Nykyisessä työelämässä korostuvat vuorovaikutus, selkeys ja kyky johtaa muutosta. Samalla organisaatiot tarvitsevat työkaluja, jotka tukevat arkea eivätkä lisää monimutkaisuutta.

Hyvät johtamisen työkalut auttavat tekemään kolmesta asiasta helpompaa:

Ensiksi ne tuovat keskusteluun rakennetta.
Toiseksi ne auttavat keskittymään olennaiseen.
Kolmanneksi ne tekevät kehittämisestä jatkuvaa, eivät vain yksittäisiin kehityspäiviin sidottua.

Johtajan opas ja Johtamisen pelikortit vastaavat tähän tarpeeseen käytännöllisesti.

Kenelle Johtajan opas ja Johtamisen pelikortit sopivat?

Ne sopivat organisaatioille ja henkilöille, jotka haluavat kehittää johtamista selkeästi ja käytännönläheisesti.

Kokonaisuus sopii erityisesti:

• johtajille ja esihenkilöille
• tiimeille
• organisaatioiden kehittäjille
• työpajojen ja keskusteluiden fasilitointiin
• johtamisen kehittämisen tueksi arjessa

Usein kysyttyä
Tarvitaanko Johtajan opas pelikorttien käyttämiseen? 

Ei tarvita. Johtamisen pelikortit toimivat myös itsenäisenä kokonaisuutena.

Mihin tilanteisiin pelikortit sopivat parhaiten? 

Ne sopivat omaan käyttöön, tiimeille, viikkopalavereihin ja työpajoihin.

Mikä on suurin hyöty? 

Suurin hyöty on se, että johtamisen teemat muuttuvat konkreettisiksi, keskusteltaviksi ja helpommin vietäviksi käytäntöön.

Yhteenveto

Johtajan opas luo perustan johtamisen jäsentämiseen.
Johtamisen pelikortit tuovat johtamisen näkyväksi ja käytännön keskusteluun.

Yhdessä ne muodostavat vahvan kokonaisuuden. Samalla pelikortit toimivat myös itsenäisesti, mikä tekee niistä joustavan ratkaisun erilaisiin johtamisen tilanteisiin.

Kun tavoitteena on tehdä johtamisesta selkeämpää, osallistavampaa ja vaikuttavampaa, nämä työkalut tarjoavat käytännöllisen tavan aloittaa.

Haluatko kuulla, miten Johtajan opas ja Johtamisen pelikortit toimivat käytännössä? Kuuntele podcast-jakso, jossa avaamme, miten pelikortit täydentävät Johtajan opasta, mutta toimivat myös vahvasti itsenäisenä kokonaisuutena. Jaksossa käymme läpi, miten kortteja voi hyödyntää omassa työssä, tiimissä, viikkopalavereissa ja työpajoissa – eli juuri niissä tilanteissa, joissa johtamisen pitäisi muuttua keskustelusta toiminnaksi. Kuuntele jakso ja poimi ideat, joilla viet johtamisen kehittämisen suoraan arkeen.

Tutustu Johtajan oppaaseen ja Johtamisen pelikortteihin.
Ota käyttöön työkalut, jotka tukevat johtamisen kehittämistä käytännössä ja toimivat niin omassa työssä, tiimissä, viikkopalavereissa kuin työpajoissakin.

Uudet verkkosivut julkaistaan kohta. Johtajan opas ja pelikortit ovat nyt ennakkotilattavissa. Oppaan saat sähköpostiisi ja pelikortit postissa 39,90€ sisältää ALV ja postituksen Suomessa. Jos kiinnostuit, ota yhteyttä.

hannujhypponen@gmail.com

OODA – miksi yksinkertainen malli toimii yhä johtamisessa?

Yhdysvaltain ilmavoimien eversti John R. Boydin kehittämä OODA-malli on säilyttänyt asemansa sotilasjohtamisen käyttökelpoisena perusmallina, koska se yhdistää havainnoinnin, tulkinnan, päätöksenteon ja toimeenpanon yhdeksi jatkuvaksi rytmiksi. Sen vahvuus ei ole pelkässä nopeudessa, vaan kyvyssä sopeutua vastustajaa paremmin epävarmassa ja nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä.

Boydin ajatus elää edelleen

OODA tulee sanoista Observe, Orient, Decide, Act. Mallin kehittäjä, eversti John Boyd, tunnetaan laajasti juuri tästä ajattelusta, mutta hänen vaikutuksensa ulottui myös laajempaan sotilaallisen ajattelun, manööverisodankäynnin ja komentamisen kehitykseen. Boydin työ näkyy edelleen sotilaskoulutuksessa, doktriinissa ja nykyisessä päätösetua korostavassa keskustelussa.

Neljä vaihetta, yksi johtamisen rytmi

OODA:n vahvuus on sen selkeys. Ensin havainnoidaan, sitten jäsennetään havaintojen merkitys, tämän jälkeen päätetään ja lopuksi toimitaan. Mallin ydin ei kuitenkaan ole vaiheiden mekaaninen suorittaminen, vaan niiden jatkuva toistuminen. Jokainen toiminta muuttaa tilannetta, synnyttää uusia havaintoja ja käynnistää kierroksen uudelleen. Näin OODA toimii ennen kaikkea adaptiivisen johtamisen rytminä.

Ratkaisevaa ei ole päätös vaan orientaatio

OODA:sta puhutaan usein nopean päätöksenteon mallina, mutta tämä on vain osa totuutta. Mallin tärkein vaihe on orientaatio: se hetki, jolloin havaintoihin liitetään tehtävä, intentio, vastustajan toiminta, omat oletukset, ympäristö ja aika. Juuri tässä vaiheessa tieto muuttuu ymmärrykseksi. Merijalkaväen taktiikkadoktriini tiivistää asian osuvasti: mitä parempi orientaatio, sitä parempi suunnitelma. Myös Boydia syvällisesti analysoiva Frans Osinga korostaa, että OODA ymmärretään usein liian kapeasti pelkkänä nopeusmallina.

Miksi OODA sopii sotilasjohtamisen perusmalliksi?

OODA toimii hyvin sotilasjohtamisen perustana kolmesta syystä. Ensinnäkin se sopii kilpailulliseen ympäristöön, jossa vastassa on älykäs ja adaptiivinen vastustaja. Boyd kuvasi konfliktia ajallisesti kilpailevina syk­leinä: se osapuoli, joka kykenee toimimaan tehokkaammin havaintojen, orientaation, päätösten ja toimeenpanon ketjussa, alkaa vähitellen hallita tilannetta.

Toiseksi malli on käyttökelpoinen kaikilla tasoilla. Se toimii taistelukosketuksessa, esikunnan battle rhythmissa, operatiivisessa johtamisessa ja myös strategisessa sopeutumisessa. OODA tarjoaa yhteisen rungon kysymyksille: mitä tiedämme, mitä se tarkoittaa, mitä teemme ja mitä vaikutuksia seuraamme.

Kolmanneksi OODA tukee mission command -ajattelua. Nopeus ei synny vain liikkeestä, vaan yksinkertaisuudesta, hajautetusta toimeenpanosta, komentajan intentistä ja kyvystä tehdä päätöksiä alemmilla tasoilla ilman jatkuvaa keskitettyä ohjausta. Tässä mielessä OODA ei ole vain päätöksentekomalli, vaan myös mittari organisaation johtamiskulttuurille.

Miksi OODA toimii myös siviilijohtamisessa?

Vaikka OODA kehitettiin sotilaalliseen toimintaympäristöön, sen peruslogiikka toimii hyvin myös siviilijohtamisessa. Yritykset, viranomaiset ja muut organisaatiot joutuvat aivan samalla tavalla tekemään päätöksiä epätäydellisen tiedon varassa, muuttuvassa tilanteessa ja usein kilpailun, paineen tai aikarajojen keskellä. Juuri siksi OODA on käyttökelpoinen myös liiketoiminnassa, muutosjohtamisessa, kriisijohtamisessa ja asiantuntijaorganisaatioiden arjessa: ensin on kyettävä havaitsemaan olennainen muutos, sitten tulkitsemaan sen merkitys, sen jälkeen valitsemaan suunta ja lopulta toimeenpanemaan ratkaisu nopeasti mutta hallitusti. Tämä on perusteltu päätelmä Boydin ajattelun laajemmasta sovellettavuudesta: OODA:n arvo ei rajoitu taisteluun, vaan yleisempään kykyyn rakentaa yhteinen tilanneymmärrys, tehdä ajoissa riittävän hyviä päätöksiä ja oppia nopeammin kuin ympäristö muuttuu.

Käytännössä kyse on tästä

Sotilasjohtamisessa OODA:n käyttö on parhaimmillaan yksinkertaista. Observe tarkoittaa olennaisten muutosten tunnistamista: mitä vastustaja tekee, mitä omat joukot tekevät ja mikä tilanteessa muuttuu. Orient tarkoittaa havaintojen tulkintaa tehtävän näkökulmasta. Decide tarkoittaa riittävän hyvän, ajoissa tehtävän päätöksen valintaa. Act tarkoittaa toimeenpanoa tavalla, joka tuottaa vaikutuksia ja samalla palautetta seuraavaa sykliä varten.

Missä mallin rajat tulevat vastaan?

Juuri siksi, että OODA on elegantti ja selkeä, siihen liittyy myös väärinymmärryksen riski. Merijalkaväen komentamista käsittelevä doktriini muistuttaa, että OODA on vain peruskäsitteellinen malli. Se ei kuvaa täydellisesti komentamisen kaikkia rinnakkaisia vuorovaikutuksia, palautesilmukoita ja monimutkaisia riippuvuuksia.

Toinen yleinen virhe on sekoittaa nopeus ja hätiköinti. Hyvä sotilasjohtaminen ei tarkoita nopeinta mahdollista päätöstä, vaan tilanteeseen sopivaa tempoa. Huono orientaatio tekee nopeasti toimeenpannusta päätöksestä vain nopeasti toteutetun virheen. Doktriinissa tätä korostetaan selvästi: nopeus ei ole sama asia kuin kiirehtiminen.

Kolmas rajoitus on rakenteellinen. OODA ei yksin ratkaise logistiikkaa, yhteensovittamista, resurssien kestävyyttä, liittolaissuhteita tai poliittis-strategisia reunaehtoja. Siksi se toimii parhaiten perusmallina, jonka rinnalla käytetään tarvittaessa muodollista suunnittelua ja muita analyyttisiä viitekehyksiä.

Miksi OODA kannattaa pitää perustana?

Siksi, että se pakottaa johtamisen kiinni todellisuuteen. OODA yhdistää tilanteen seuraamisen, merkityksen tulkinnan, päätöksen ja toimeenpanon yhdeksi jatkuvaksi kehäksi. Se ei salli jäädä pelkkään analyysiin, mutta ei myöskään houkuttele toimimaan ilman ymmärrystä. Oikein käytettynä se auttaa säilyttämään aloitteen, tukee hajautettua johtamista ja tekee oppimisesta osan toimintaa. Siksi se on edelleen vahva perusmalli johtamisen parhaiden käytäntöjen jäsentämiseen.

Miten voit ottaa OODA -mallin tukemaan omaa ja tiimisi johtamistasi?

Tilaa Johtamisen opas ja ennakkotilaa Johtamisen pelikortit 20.4.2026 mennessä sähköpostilla. Saat oppaan heti käyttösi ja pelikortit postissa. Hyödynnä ennakotilaajan etu 39,90€ (normaalisti 49,90€).

Verkkosivut avautuvat 20.4.

Terveisin, Hannu Hyppönen

hannujhypponen@gmail.com

Suositeltavia lähteitä

John R. Boyd / Grant T. Hammond (toim.), A Discourse on Winning and Losing

US Marine Corps, MCDP 6: Command and Control

US Marine Corps, MCDP 1-3: Tactics

Frans P. B. Osinga, Science, Strategy and War: The Strategic Theory of John Boyd

Brian R. Price, “Decision Advantage and Initiative”

7 sotilasjohtamisen käytäntöä, jotka parantavat päätöksentekoa monimutkaisissa tilanteissa

Sotilasjohtaminen mielletään usein hierarkiaksi ja käskyttämiseksi.

Todellisuudessa sen ydin on muualla:

• selkeys paineen alla
• päätöksenteko epävarmuudessa
• kyky toimia nopeasti muuttuvassa tilanteessa

Alla on koottuna keskeisiä sotilasjohtamisen käytäntöjä sekä linkit syventäviin artikkeleihin, joissa käsitellään näitä tarkemmin.

1. Johda tarkoituksella, älä kontrollilla

Tehtäväjohtamisen ydin on yksinkertainen: Määrittele tavoite selkeästi – anna toteutustapa tekijälle. Tämä lisää nopeutta, omistajuutta ja sopeutumiskykyä.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2026/02/

2. Tee päätöksiä ilman täydellistä tietoa

Täydellistä tilannekuvaa ei ole olemassa. Odottaessasi lisätietoa menetät aikaa – ja usein myös aloitteen. Hyvä johtaminen on kykyä tehdä riittävän hyviä päätöksiä oikeaan aikaan.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/09/esimerkilla-ja-edesta-mita-johtaminen.html

3. Rakenna luottamus esimerkin kautta

Johtaminen ei perustu asemaan vaan uskottavuuteen. Uskottavuus syntyy johdonmukaisesta toiminnasta, ei yksittäisistä puheista.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/09/esimerkilla-ja-edesta-mita-johtaminen.html

4. Tunnista, millä tasolla johdat: miksi, miten ja mitä

Päätöksenteko ja ihmisten johtaminen eivät ole yksi ja sama asia kaikilla organisaatiotasoilla. Strateginen, operatiivinen ja taktinen taso edellyttävät erilaista ajattelua, toimintaa ja yhteistyötä.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/06/johtaminen-kolmella-tasolla-miksi-miten.html

5. Kehitä tiimiä, älä vain yksilöitä

Yksilösuoritus ei ratkaise – tiimin toimivuus ratkaisee. Sotilasjohtamisessa painopiste on yhteistoiminnassa, roolien selkeydessä ja luottamuksessa.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/10/miten-luot-voittavan-tiimin-opit.html

6. Harjoittele jatkuvasti – älä nojaa osaamiseen

Osaaminen ei ole pysyvä tila. Suorituskyky syntyy jatkuvasta harjoittelusta ja valmistautumisesta. Kurinalaisuus ei ole kontrollia – se on valmiutta.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/10/kolme-sotilaskayttoon-kehitettya.html

7. Opi nopeammin kuin tilanne muuttuu

Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti. Organisaatio, joka oppii nopeammin kuin muut, saa ratkaisevan edun. Jälkiarviointi ei ole prosessi – se on ajattelutapa.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/07/taktisen-tason-aar-miten-sotilaat.html

Sotilasjohtaminen ei ole käskemistä.

Se on kykyä:

• selkeyttää tilanne
• tehdä päätöksiä epävarmuudessa
• johtaa toimintaa paineen alla

Näitä periaatteita voidaan soveltaa laajasti myös sotilaskontekstin ulkopuolella.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/06/uusi.html

Mikä näistä periaatteista on mielestäsi useimmiten puutteellinen organisaatioissa?

Suomalaisen johtamisen suurin haaste ei ole kulttuuri vaan sen hyödyntäminen

Suomalainen johtaminen tunnetaan maailmalla luottamuksesta, matalasta hierarkiasta ja suorasta puheesta.

Silti yksi havainto pysäyttää: monessa organisaatiossa nämä vahvuudet eivät muutu tuloksiksi.

Mikä on ongelma?

Työ- ja elinkeinoministeriön raportti suomalaisen johtamisen tilasta nostaa esiin toistuvan haasteen:

• keskustelua käydään, mutta yhteinen ymmärrys jää vajaaksi
• päätöksiä analysoidaan, mutta niitä ei tehdä riittävän nopeasti
• ajattelu on realistista, mutta ei riittävän kunnianhimoista
• itseohjautuvuus on sallittua, mutta sitä ei johdeta

Kyse ei ole osaamisen puutteesta. Kyse on siitä, että vahva johtamiskulttuuri ei muutu systemaattiseksi toiminnaksi.

Suomalainen johtaminen toimii hyvin vakaassa ympäristössä, mutta epävarmuudessa se menettää tempoa ja vaikuttavuutta.

Mikä on ratkaisu?

Ratkaisu ei ole uusi johtamisfilosofia.

Ratkaisi löytyy valmiina, testattuna ja käytännössä toimivana mallina sotilasjohtamisesta.

Sotilasjohtaminen on rakennettu tilanteisiin, joissa:

• aika on rajallinen
• tieto on epätäydellistä
• päätöksillä on välittömät seuraukset

Juuri tällaisessa ympäristössä myös modernit organisaatiot toimivat.

Miten sotilasjohtaminen voi ratkaista suomalaisen johtamisen haasteita?

1. Dialogi → yhteinen ymmärrys
Johtajan aikomus, toiminta-ajatus aikomus ja vuorovaikutus varmistavat, että viesti ei ainoastaan välity, vaan myös ymmärretään samalla tavalla läpi organisaation.

2. Päätöksenteko → tempo ja toiminta
Havainnoi - Tulkitse- Päätä – Toimi (OODA) -ajattelu tekee päätöksenteosta jatkuvan prosessin, ei yksittäistä tapahtumaa.

3. Rohkeus → painopiste ja riskinotto
Painopisteen määrittäminen ja riskin hyväksyminen ohjaavat tekemistä olennaiseen.

4. Itseohjautuvuus → johdettu toteutus
tehtäväjohtaminen (Mission Command) yhdistää vapauden ja vastuun selkeään tarkoitukseen.

Keskeiset opit

• Suomalainen johtaminen ei ole heikkoa, vaan alihyödynnettyä
• Suurin puute ei ole strategiassa, vaan toteutuksen rakenteessa
• Vuorovaikutus ei riitä ilman yhteistä ymmärrystä
• Analyysi ei riitä ilman päätöksiä
• Vapaus ei riitä ilman luottamusta ja yhteistä suuntaa

Sotilasjohtaminen tarjoaa tähän selkeän mallin:

Selkeä tahto → painopiste → nopea päätöksenteko → yhteinen toteutus

Jos haluat kehittää organisaatiosi johtamista konkreettisesti:

• määritä selvästi aikomus, toiminta-ajatus (miksi tehtävä toteutetaan, mikä on tavoiteltava loppuasetelma / onnistumisen kuvaus, mitkä ovat päätehtävät)
• valitse yksi painopiste ja ota hallittu riski sivusuuntiin
• ota käyttöön OODA-ajattelu
• johda itseohjautuvuutta tehtäväjohtamisen (Mission Command) -periaatteella

Lähde ja innoitus tarkastelulle: 

Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus. 

https://tem.fi/documents/1410877/2934378/Suomalaisen+johtamisen+tila+ja+tulevaisuus 

Strategia epävarmassa tulevaisuudessa – skenaariot ja Ends–Ways–Means

Strateginen suunnittelu perustuu usein yhteen oletukseen tulevaisuudesta. Todellisuudessa toimintaympäristö voi kuitenkin kehittyä usealla eri tavalla. Siksi strategiaa kannattaa tarkastella erilaisten skenaarioiden kautta.

Yksi käytännöllinen tapa tehdä tämä on yhdistää kaksi työkalua:

• skenaariotyöskentely (mitä voi tapahtua)
• Ends–Ways–Means -strategiamalli (mitä halutaan saavuttaa ja miten)

Näin syntyy selkeä matriisi, jossa strategiaa tarkastellaan eri tulevaisuustilanteissa.

 

Mallin perusidea

Mallissa yhdistyvät kaksi näkökulmaa:

1. Skenaariot
Organisaatio tarkastelee useita mahdollisia tulevaisuuksia.

Tyypillinen jaottelu on esimerkiksi:

• nykytilan jatkuminen
• positiivinen kehitys
• negatiivinen kehitys
• pahin mahdollinen tilanne

Tarkoitus ei ole ennustaa, mikä tapahtuu, vaan varmistaa että strategia toimii eri tilanteissa.

 

2. Strategian elementit
Jokaisessa skenaariossa tarkastellaan samat strategiset kysymykset.

Kuvaus

Millainen tilanne tässä skenaariossa on?

Tavoite (Ends)

Mitä organisaatio pyrkii saavuttamaan tässä tilanteessa?

Keinot (Ways)

Millä toimintatavoilla tavoitteeseen pyritään?

Resurssit (Means)

Mitä resursseja tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseen?

Pääriskit

Mitkä tekijät voivat estää onnistumisen?

Riskien hallinta

Miten näihin riskeihin varaudutaan?

Tuloksena on pelkistetyt toimintamallit

Miten organisaatio toimii käytännössä näissä tilanteessa - tai täysin yllättävässä tinateessa.

 

Mitä hyötyä mallista on

Kun strategia tarkastellaan useiden skenaarioiden kautta, syntyy kolme tärkeää hyötyä.

1. Strategia kestää epävarmuutta
Organisaatio ei ole riippuvainen yhdestä tulevaisuusoletuksesta.

2. Riskit tulevat näkyviksi
Skenaariotyö pakottaa tunnistamaan riskit jo etukäteen.

3. Päätöksenteko nopeutuu
Kun vaihtoehdot on ajateltu valmiiksi, tilanteisiin voidaan reagoida nopeasti.

 

Yksinkertainen käyttö strategiatyökaluna

Mallia voidaan käyttää myös nopeana strategiatyökaluna johtoryhmässä.

Keskustelu voidaan käynnistää viidellä kysymyksellä:

1. Mitkä ovat realistiset tulevaisuusskenaariot?
2. Mitä tavoittelemme kussakin tilanteessa?
3. Mitä keinoja käytämme?
4. Mitä resursseja tarvitaan?
5. Mitkä ovat suurimmat riskit?

Kun nämä kirjataan taulukkoon, syntyy nopeasti skenaariopohjainen strategia.

 

Mallin ydinajatus on yksinkertainen: Strategia ei ole yksi suunnitelma, vaan valmius toimia useissa tulevaisuuksissa.

Kysymys organisaatioille

Monet organisaatiot tekevät strategioita ja varautumissuunnitelmia.
Harvempi kuitenkin harjoittelee sitä, miten johto oikeasti tekee päätöksiä häiriötilanteessa.

Kysymys kuuluu:

Jos organisaatiossanne tapahtuisi huomenna vakava häiriö,

• syntyisikö nopeasti yhteinen tilannekuva?
• tehtäisiinkö päätökset riittävän nopeasti?
• tietäisikö jokainen johtaja oman roolinsa?

Vai muuttuisiko kokous nopeasti keskusteluksi ilman selkeitä päätöksiä?

 

Kehittäkää johtamista ennen seuraavaa kriisiä

Häiriötilanteissa ratkaisevaa ei ole suunnitelma yksin. Ratkaisevaa on johtaminen.

Siksi organisaatioiden kannattaa harjoitella erityisesti:

• tilannekuvan muodostamista
• päätöksentekoa epävarmuudessa
• priorisointia
• kriisiviestintää

 

Valmennus organisaatioille

Autan organisaatioita kehittämään johtamista häiriötilanteissa hyödyntäen sotilasjohtamisen parhaita käytännön malleja, kuten:

• Ends–Ways–Means -ajattelu
• OODA-päätöksentekomalli
• tehtäväjohtaminen (Mission Command)

Valmennukset sisältävät yleensä:

✔ käytännön johtamismallit
✔ realistisen kriisiskenaarioharjoituksen
✔ organisaation oman johtamismallin kehittämisen

Kun haluatte kehittää organisaationne johtamista häiriötilanteissa, olen mielelläni mukana auttamassa.

Lisätietoja valmennuksista ja yhteydenotto:
Hannu Hyppönen    hannujhypponen@gmail.com

Johtaminen paineessa – tunnista kuusi päätöksentekotapaa sovellettavaksi

Johtaminen paineen alla on yksi johtamisen vaikeimmista tilanteista. Aikaa on vähän, tieto on puutteellista ja tilanteet muuttuvat nopeasti.

Sotilasorganisaatioissa tällaiset tilanteet ovat arkipäivää. Siksi päätöksentekoa on jäsennetty selkeiksi toimintamalleiksi.

Kun päätöksentekotavat tunnistaa, johtaja voi valita tilanteeseen sopivan tavan toimia. Yksinkertaistettuna paineen alla toimivalla johtajalla on käytössään kuusi päätöksentekotapaa.

 

1 Automaattinen toimintamalli

Ensimmäinen päätöksentekotapa ei oikeastaan ole päätöksentekoa lainkaan.

Se on ennalta harjoiteltu toimintamalli, joka käynnistyy automaattisesti.

Kun tilanne on selvä ja harjoiteltu, toiminta tapahtuu lähes refleksinomaisesti. Sotilaallisessa esimerkissä tämä voi tarkoittaa välitöntä suojaan hakeutumista tulen alla.

Organisaatioissa vastaavia tilanteita ovat esimerkiksi:

• turvallisuusprotokollat
• kriisiviestinnän käynnistyminen
• tietoturvapoikkeaman ensitoimet

Hyvin harjoitellut toimintamallit vähentävät päätöksenteon kuormaa kriisitilanteessa.

 

2 Johtajan oma esimerkki

Toinen päätöksentekotapa on usein aliarvostettu. Johtajan oma toiminta ohjaa ryhmän toimintaa.

Ihmiset tarkkailevat kriisitilanteessa johtajaa:

• miten hän reagoi
• mihin hän keskittyy
• mikä hänen mielestään on tärkeää

Johtajan oma esimerkki voi rauhoittaa tilanteen tai pahimmillaan lisätä epävarmuutta.

Siksi kriisitilanteessa johtajan käyttäytyminen on usein vahvempi viesti kuin sanat.

 

3 Keskitetty päätös

Joissakin tilanteissa tarvitaan selkeä päätös. Johtaja tekee ratkaisun ja antaa yksiselitteisen käskyn.

Tämä on tehokasta silloin kun:

• aikaa on vähän
• vaihtoehtoja on rajallisesti
• tilanne vaatii nopeaa toimintaa

Hyvä päätös tässä tilanteessa on:

• selkeä
• lyhyt
• ymmärrettävä

Epäselvä päätös hidastaa toimintaa enemmän kuin päätöksen puuttuminen.

 

4 Nopea tilannearvio

Kaikissa tilanteissa ei ole valmiita toimintamalleja eikä aikaa pitkälle analyysille. Silloin johtaja tekee nopean tilannearvion.

Yksinkertainen arvio voi perustua kolmeen kysymykseen:

• mikä on tilanne
• mikä on tehtävä
• mikä on seuraava järkevä askel

Tavoitteena ei ole täydellinen analyysi. Tavoitteena on riittävän hyvä päätös riittävän nopeasti.

 

5 Tehtäväjohtaminen

Tehtäväjohtaminen perustuu luottamukseen.

Johtaja määrittää:

• tehtävän tarkoituksen
• tavoitetilan
• prioriteetit

Mutta antaa alajohtajille ja asiantuntijoille vapauden päättää, miten tehtävä toteutetaan.

Tämä mahdollistaa:

• nopeamman toiminnan
• paremman tilannekohtaisen päätöksenteon
• asiantuntijuuden hyödyntämisen

Tehtäväjohtaminen toimii erityisen hyvin monimutkaisissa tilanteissa, joissa paikallinen tilanneymmärrys on ratkaisevaa.

 

6 Ei johtajan päätöstä

Kaikki tilanteet eivät vaadi johtajan päätöstä. Joskus paras ratkaisu on, että johtaja ei tee päätöstä itse.

Ratkaisu voi syntyä esimerkiksi:

• delegoituna päätöksenä
• asiantuntijapäätöksenä
• ryhmän yhteisenä ratkaisuna

Moni johtaja tekee virheen yrittäessään ratkaista kaikki asiat itse. Hyvä johtaja tunnistaa tilanteet, joissa päätös kuuluu jollekin toiselle.

 

Johtamisen keskeinen kysymys

Johtamisen haaste ei ole vain päätöksen tekeminen. Haaste on tunnistaa, mikä päätöksentekotapa sopii tilanteeseen.

Kysymys ei siis ole:

"Mikä on oikea päätös?"

Vaan pikemmmin: "Mikä päätöksentekotapa tässä tilanteessa toimii parhaiten?"

 

Lopuksi

Paineen alla toimiva organisaatio tarvitsee kaikkia kuutta päätöksentekotapaa.

1. Automaattisia toimintamalleja
2. Johtajan esimerkkiä
3. Selkeitä päätöksiä
4. Nopeaa tilannearviointia
5. Tehtäväjohtamista ja
6. Tunnistettuja tilanteita, joissa johtaja ei tee päätöstä lainkaan

Kun nämä tunnistaa, päätöksenteko muuttuu selkeämmäksi. Ja usein myös nopeammaksi.

Valmennan organisaatioita soveltamaan sotilasjohtamisen päätöksentekomalleja siviilijohtamiseen – erityisesti tilanteissa, joissa päätökset on tehtävä nopeasti ja epävarmuudessa.