Uudet verkkosivut on julkaistu. Tutustu, miten saat johtamisella vaikutusta

Uudet verkkosivut on julkaistu. Tutustu, miten saat johtamisella vaikutusta

Sivuilta löydät valmennukset, johtamisen työkalut ja ajatuksia siitä, miten johtamista voidaan kehittää arjessa, muutoksessa ja häiriötilanteissa.

Johtamisen kehittäminen ei saa jäädä teoriaksi. Sen pitää näkyä päätöksenteossa, vuorovaikutuksessa, yhteisessä suunnassa ja toimeenpanossa.

Siksi olen koonnut sivuille myös kaksi käytännön työkalua:

Hanki johtajan työkalut
Opas auttaa jäsentämään johtamisen keskeisiä teemoja ja viemään niitä käytännön arkeen.

Osta Johtamisen pelikortit
Pelikortit on suunniteltu johtamisen, tiimityön ja esihenkilötyön keskustelujen tueksi. Niitä voi käyttää valmennuksissa, työpajoissa, tiimipalavereissa ja oman johtamisen kehittämisessä.

Tutustu uusiin verkkosivuihin, hanki Johtajan työkalut: opas ja pelikortit.

Jos johtamisen kehittäminen on ajankohtaista omassa organisaatiossasi, ota yhteyttä tai sovi lyhyt tarvekartoitus.

#johtaminen #johtamisenkehittäminen #esihenkilötyö #tiimit #päätöksenteko #muutosjohtaminen #kriisijohtaminen

Mikä on organisaatiosi tempo ja momentum?

 

Moni organisaatio kokee tekevänsä paljon – mutta silti etenevänsä liian hitaasti.
Projektit käynnistyvät, päätöksiä tehdään ja ihmiset työskentelevät kovaa.

Silti jokin puuttuu. Usein syy löytyy kahdesta käsitteestä, joita harvoin käytetään yhdessä:
tempo ja momentum.

Tempo – mikä määrää tahdin?

Sotilaskontekstissa tempo tarkoittaa toiminnan rytmiä suhteessa vastustajaan.

Kyse ei ole vain nopeudesta, vaan siitä:

• kuinka nopeasti havaitaan
• kuinka nopeasti ymmärretään
• kuinka nopeasti päätetään
• kuinka nopeasti toimitaan
• kuinka nopeasti opitaan ja sopeudutaan

Voittaja on se, joka toimii vastustajan päätöksentekosyklin sisällä –
ja oppii nopeammin kuin vastustaja ehtii reagoida.

 

Siviilijohtamisessa tämä tarkoittaa:

• kuinka nopeasti teette päätöksiä
• kuinka nopeasti viette ne käytäntöön
• kuinka nopeasti opitte, mikä toimii ja mikä ei

👉 Tempo ei ole kiire. Tempo on kyky oppia nopeammin kuin ympäristö muuttuu.

 

Momentum – mikä etenee oikeasti?

Momentum puolestaan tarkoittaa kertynyttä voimaa ja jatkuvuutta.

Sotilaskontekstissa momentum syntyy, kun:

• toiminta etenee keskeytyksettä
• paine säilyy
• vaikutukset kasaantuvat

Siviiliorganisaatiossa tämä näkyy:

• selkeänä fokuksena
• projektien loppuun viemisenä
• jatkuvuutena ilman turhia keskeytyksiä
• tuloksina, jotka rakentuvat toistensa päälle

👉 Momentum ei ole tekemistä. Momentum on edistystä.

 

Suurin haaste: väärä yhdistelmä

Useimmat organisaatiot eivät ole hitaita. Ne ovat epätasapainossa.

Tyypilliset tilanteet:

• Korkea tempo, matala momentum
  → paljon tekemistä, vähän vaikutusta
• Korkea momentum, matala tempo
  → hyvä suunta, mutta liian hidas eteneminen

Voittava yhdistelmä

Korkea tempo + korkea momentum = todellinen suorituskyky

Tämä tarkoittaa:

• nopeita päätöksiä
• selkeää suuntaa
• jatkuvaa etenemistä
• nopeaa oppimista
• kasaantuvia vaikutuksia

Kysymys sinulle

• Teettekö päätöksiä nopeasti – mutta opitteko riittävän nopeasti?
• Etenettekö johdonmukaisesti – mutta liian hitaasti?
• Tiedättekö, missä kohtaa organisaationne hidastuu, katkeaa tai ei opi?

Haluatko selvittää tilanteen nopeasti?

Olemme kehittäneet yksinkertaisen ja käytännönläheisen mallin, jolla voidaan:

• arvioida organisaatiosi tempo ja momentum
• tunnistaa suurimmat pullonkaulat
• saada selkeät suositukset ja menettelyt kehittämiseen

👉 Malli auttaa erityisesti ymmärtämään: kuinka nopeasti opitte – ja miten sitä voi nopeuttaa

Ota yhteyttä

Jos haluat nopeasti ymmärtää, missä organisaatiosi oikeasti menee –
ja miten parantaa tempoa, oppimista ja momentumia käytännössä:

Rakennetaan yhdessä organisaatiolle tempo ja momentum, jotka eivät näy vain tekemisessä – vaan myös tuloksissa.

Suomalaisen johtamisen suurin haaste ei ole kulttuuri vaan sen hyödyntäminen

Suomalainen johtaminen tunnetaan maailmalla luottamuksesta, matalasta hierarkiasta ja suorasta puheesta.

Silti yksi havainto pysäyttää: monessa organisaatiossa nämä vahvuudet eivät muutu tuloksiksi.

Mikä on ongelma?

Työ- ja elinkeinoministeriön raportti suomalaisen johtamisen tilasta nostaa esiin toistuvan haasteen:

• keskustelua käydään, mutta yhteinen ymmärrys jää vajaaksi
• päätöksiä analysoidaan, mutta niitä ei tehdä riittävän nopeasti
• ajattelu on realistista, mutta ei riittävän kunnianhimoista
• itseohjautuvuus on sallittua, mutta sitä ei johdeta

Kyse ei ole osaamisen puutteesta. Kyse on siitä, että vahva johtamiskulttuuri ei muutu systemaattiseksi toiminnaksi.

Suomalainen johtaminen toimii hyvin vakaassa ympäristössä, mutta epävarmuudessa se menettää tempoa ja vaikuttavuutta.

Mikä on ratkaisu?

Ratkaisu ei ole uusi johtamisfilosofia.

Ratkaisi löytyy valmiina, testattuna ja käytännössä toimivana mallina sotilasjohtamisesta.

Sotilasjohtaminen on rakennettu tilanteisiin, joissa:

• aika on rajallinen
• tieto on epätäydellistä
• päätöksillä on välittömät seuraukset

Juuri tällaisessa ympäristössä myös modernit organisaatiot toimivat.

Miten sotilasjohtaminen voi ratkaista suomalaisen johtamisen haasteita?

1. Dialogi → yhteinen ymmärrys
Johtajan aikomus, toiminta-ajatus aikomus ja vuorovaikutus varmistavat, että viesti ei ainoastaan välity, vaan myös ymmärretään samalla tavalla läpi organisaation.

2. Päätöksenteko → tempo ja toiminta
Havainnoi - Tulkitse- Päätä – Toimi (OODA) -ajattelu tekee päätöksenteosta jatkuvan prosessin, ei yksittäistä tapahtumaa.

3. Rohkeus → painopiste ja riskinotto
Painopisteen määrittäminen ja riskin hyväksyminen ohjaavat tekemistä olennaiseen.

4. Itseohjautuvuus → johdettu toteutus
tehtäväjohtaminen (Mission Command) yhdistää vapauden ja vastuun selkeään tarkoitukseen.

Keskeiset opit

• Suomalainen johtaminen ei ole heikkoa, vaan alihyödynnettyä
• Suurin puute ei ole strategiassa, vaan toteutuksen rakenteessa
• Vuorovaikutus ei riitä ilman yhteistä ymmärrystä
• Analyysi ei riitä ilman päätöksiä
• Vapaus ei riitä ilman luottamusta ja yhteistä suuntaa

Sotilasjohtaminen tarjoaa tähän selkeän mallin:

Selkeä tahto → painopiste → nopea päätöksenteko → yhteinen toteutus

Jos haluat kehittää organisaatiosi johtamista konkreettisesti:

• määritä selvästi aikomus, toiminta-ajatus (miksi tehtävä toteutetaan, mikä on tavoiteltava loppuasetelma / onnistumisen kuvaus, mitkä ovat päätehtävät)
• valitse yksi painopiste ja ota hallittu riski sivusuuntiin
• ota käyttöön OODA-ajattelu
• johda itseohjautuvuutta tehtäväjohtamisen (Mission Command) -periaatteella

Lähde ja innoitus tarkastelulle: 

Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus. 

https://tem.fi/documents/1410877/2934378/Suomalaisen+johtamisen+tila+ja+tulevaisuus 

Esihenkilövalmennus, joka rakentaa tiimeille selkeyttä ja suorituskykyä – sotilasjohtamisen parhailla periaatteilla

Kun tempo kiihtyy ja epävarmuus kasvaa – miten tuet esihenkilöitä luomaan suorituskykyisiä tiimejä?

Yritysten toimintaympäristö muistuttaa nykyään enemmän operatiivista kenttää kuin perinteistä toimistoarkea. Projektit etenevät limittäin, häiriöt ovat arkipäivää ja tilanteet muuttuvat nopeammin kuin organisaation rutiinit pysyvät mukana.

Moni yrityksen johtaja on todennut: “Esihenkilöillämme on osaamista, mutta ei yhteistä tapaa johtaa.”

Kun yhteinen pelikirja puuttuu, tapahtuu väistämättä kolme asiaa:

• päätöksenteko venyy
• prioriteetit vaihtelevat
• toimeenpano hidastuu

Tätä kautta kuormitus kasvaa, kiire lisääntyy ja tiimit ajautuvat helposti reaktiomoodiin.
Silloin yritys menettää potentiaalistaan suuren osan — aivan turhaan.

Ratkaisu ei ole lisää palavereita tai uusi prosessi

Varsinkin kasvuvaiheessa organisaatioita houkuttaa lisätä prosesseja, malleja ja kokouksia, kun pitäisi lisätä selkeyttä, rytmiä ja johtamisen yhtenäisyyttä.

Tarvitaan lähestymistapa, joka:

• tekee päätöksenteosta nopeampaa ja systemaattisempaa
• tuo yhteisen tavan lukea tilannetta
• selkeyttää roolit ja vastuut arjen tasolla
• vahvistaa tiimin toimintakykyä paineessa
• yhtenäistää viestintää ja toimeenpanoa
• rakentaa kulttuurin, jossa opitaan nopeasti

Tähän haasteeseen olen kehittänyt valmennuskokonaisuuden, joka yhdistää sotilasjohtamisen parhaat käytännöt yritysten arkeen – ei harjoittelun vuoksi, vaan tuloksen vuoksi.

Sotilasjohtamisen vahvuus ei ole käskyttämisessä – vaan selkeydessä

Sotilasorganisaatiot ovat maailman kovimpia suorituskykyorganisaatioita.
Ei siksi, että ne olisivat jäykkiä, vaan siksi, että ne on rakennettu toimimaan epävarmuudessa.

Parhaissa organisaatioissa toimii joukko periaatteita, joita sovellan esihenkilövalmennuksiin:

• nopea ja yhteinen tilannekuva
• päätöksenteko, jossa vaihtoehdot syntyvät systemaattisesti
• selkeä suunta, joka toimii ilman lisäohjeita
• kevyet, toistettavat rutiinit
• toimintakyky paineen keskellä
• oppiminen, joka tapahtuu heti toiminnan jälkeen

Juuri näitä yritykset tarvitsevat. Ja juuri näitä ei kannata jättää sattuman varaan.

Kokonaisuus, joka rakennetaan aina asiakkaalle – ei koskaan valmiina pakettina

Yksi valmennuksen ainutlaatuisimmista piirteistä on se, että mitään ei tehdä geneerisesti.
Yritys saa käyttöönsä mallin, joka:

• analysoi esihenkilötyön nykytilan
• paljastaa johtamisen heikoimmat kohdat
• tunnistaa tiimien todellisen kuormituksen
• nostaa esiin asioita, joita ei muuten tule sanottua ääneen

Tämän tilannekuvan perusteella valmennus suunnitellaan yhdessä: toimitusjohtajan, HR:n, projektijohdon ja valmennukseen osallistuvien esihenkilöiden kanssa.

Valmennus ei siis ole “sotilasjohtamisen koulutus”, vaan organisaation suorituskyvyn vahvistamisen ohjelma, jossa hyödynnetään sotilastaustaa juuri niissä kohdissa, joissa sillä on todellista lisäarvoa.

Mitä vaikutuksia yritykset saavat?

Organisaatioissa, joissa tämän lähestymistavan osia on käytetty, vaikutus näkyy nopeasti:

✔ päätöksenteko nopeutuu

✔ rutiinit kevenevät ja selkeytyvät

✔ tiimit toimivat yhtenäisemmin

✔ stressi vähenee ja palautuminen paranee

✔ esihenkilöiden itsevarmuus kasvaa

✔ vähemmän päällekkäistä työtä

✔ parempi synkronointi tiimien välillä

✔ kasvu ja muutostyö sujuvat paremmin

Kun toimintalogiikka yhtenäistyy, organisaation kyky reagoida kasvaa välittömästi. 

Kenelle valmennus on suunnattu?

• yrityksille, joissa esihenkilöt johtavat eri tavoin
• organisaatioille, joissa tempo on kova ja muutos jatkuvaa
• projektivetoisille yrityksille
• tiimeille, joissa häiriöt ja kiire kuormittavat
• keskijohdolle ja tiimien vetäjille
• organisaatioille, jotka haluavat parantaa toiminnan laatua ja ennustettavuutta

Jos tunnistat yrityksesi näistä, valmennus todennäköisesti tuottaa nopeaa hyötyä. 

Miten ohjelma alkaa?

Prosessi käynnistyy yksinkertaisesti:

1. Lyhyt keskustelu yrityksen nykytilasta (30–45 min)
2. Valmennettavien esihenkilöiden lähtötilannekysely
3. Yhteinen tavoitemäärittely
4. Valmennuksen rakennus juuri teidän toimintaanne varten
5. Kokonaisuus voidaan rakentaa yli 20 käytännön harjoituksen pohjaltaa

Ja vasta tämän jälkeen aloitetaan itse valmennus.

Kiinnostuitko?

Jos haluat parantaa:

• päätöksenteon laatua ja vauhtia
• tiimien suorituskykyä
• esihenkilötyön selkeyttä
• johtamisen yhdenmukaisuutta
• organisaation resilienssiä

…niin tämä valmennus on rakennettu juuri sitä varten.

Yhteistyö alkaa aina tilanteen ymmärtämisestä, ei valmiilla paketilla.

Ota yhteyttä, niin keskustellaan lisää.

Hannu Hyppönen

hannujhypponen@gmail.com

040 657 3495

Kolme sotilaskäyttöön kehitettyä harjoitusta, joilla organisaatiosi oppii toimimaan muutoksessa

Muutoksesta on tullut pysyvä tila

Muutoksesta on tullut pysyvä tila. Silti monessa organisaatiossa muutos koetaan yhä poikkeustilana – hetkenä, joka pitää vain ”hoitaa pois”.

Todellisuudessa kyky johtaa ja toimia muutoksessa on strateginen taito, ei projekti.

Sotilasorganisaatioissa tämä ymmärrettiin jo kauan sitten: muutosta ei ainoastaan johdeta, sitä harjoitellaan.

Harjoittele, älä arvaile - näin rakennetaan toimintakykyä

Sotilaskoulutus perustuu siihen, että ihmiset ja tiimit oppivat toimimaan epävarmuudessa, puutteellisessa tiedossa ja nopeasti muuttuvissa tilanteissa.
Tavoitteena ei ole vain reagoida — vaan johtaa tilanteita eteenpäin hallitusti.
Tätä samaa lähestymistapaa voidaan soveltaa yritysmaailmassa kolmen käytännön menetelmän avulla, joita käytetään strategisen ja operatiivisen johtamisen koulutuksessa ympäri maailmaa.

Kolme menetelmää muutoskyvykkyyden vahvistamiseen

Tässä kolme harjoitusta, joilla voit kehittää organisaatiosi muutoskyvykkyyttä:

1. Rock Drill – toimintasuunnitelman elävä testaus
   Tiimi käy suunnitelman läpi vaihe vaiheelta ikään kuin tilanne olisi jo käynnissä. Jokainen johtaja ja avainhenkilö esittää omaa rooliaan ja testaa päätösten vaikutuksia.
   Tulos: piilevät riskit, riippuvuudet ja epäselvyydet paljastuvat ennen kuin ne tapahtuvat.
2. Table-Top Exercise – päätöksenteon harjoittelu pöydän ääressä
   Johto ja tiimit simuloivat kriittisen tilanteen keskustellen ja arvioiden vaihtoehtoja ilman painetta.
   Tulos: päätöksentekokyky vahvistuu, ja ihmiset oppivat hahmottamaan kokonaisuuksia yli toimialarajojen.
3. Scenario-Based Exercise – tulevaisuuden toimintakyvyn rakentaminen
   Tiimi kohtaa ennalta laaditun skenaarion, jossa tulevaisuuden uhkat ja mahdollisuudet pakottavat ajattelemaan uudella tavalla.
   Tulos: organisaatio kehittää ennakoivaa ajattelua ja vahvistaa kykyä toimia yllättävissä tilanteissa.

Aloita yhdestä harjoituksta

Nämä harjoitukset eivät vaadi sotilastaustaa – vain halun kehittää päätöksentekoa ja johtamista todellisissa tilanteissa.
Jos haluat rakentaa organisaatiostasi sellaisen, joka ei pelkää muutosta, vaan johtaa sitä, aloita pienestä: valitse yksi harjoitus ja testaa tiimisi toimintakyky käytännössä.

Autan organisaatioita soveltamaan näitä menetelmiä siviilijohtamiseen.
Ota yhteyttä, niin suunnitellaan harjoitus, joka sopii juuri teidän toimintaympäristöönne.

Myrskyssäkin tarkoitus on kuljettaa arvo perille ja asiakkaalle

Kun organisaatio oppii johtamaan muutosta, se ei ainoastaan paranna sisäistä suorituskykyä – se parantaa kykyä luoda asiakkaalle uutta arvoa.

Kyvykkyys toimia epävarmuudessa tarkoittaa, että organisaatio kykenee näkemään muutoksessa mahdollisuuksia, tarttumaan niihin ja muuntamaan ne asiakkaan hyödyksi.
Kyvykkyys on todellisen muutosjohtamisen mittari: ei se, miten organisaatio selviytyy myrskystä, vaan miten se käyttää myrskyä suunnan muuttamiseen ja vien arvolastin asiakkaalle.

Muutoksessa johtaminen – miten sotilaat johtavat jatkuvassa epävarmuudessa

Puhumme paljon muutoksen johtamisesta. Se viittaa suunnitelmalliseen prosessiin: muutoshankkeeseen, jolla on alku, tavoite ja loppu. Mutta todellisessa toimintaympäristössä muutos ei lopu – se on pysyvä tila.

Siksi tärkeämpi kysymys on: miten johdamme muutoksessa, ei vain muutosta?

Sodassa tämä on arkea. Johtaja ei hallitse ympäristöä, vaan johtaa ihmisiä jatkuvasti muuttuvien olosuhteiden keskellä. Tässä tilanteessa muutoksessa johtaminen on ennen kaikkea kykyä luoda suunta, luottamus ja toimintakyky epävarmuuden keskellä.

Sotilasjohtamisen periaatteet muutoksessa

Sotilasjohtamisen periaatteet on hiottu juuri tilanteisiin, joissa varmuutta ei ole. Ne tarjoavat ajattelua ja työkaluja myös siviilijohtamiseen.

1. Tarkoituksen kirkastaminen (Commander’s Intent)
   Johtaja määrittää miksi, ei vain mitä. Kun tarkoitus on selvä, ihmiset pystyvät tekemään oikeita ratkaisuja myös ilman ohjeita.
2. Missiojohtaminen (Mission Command)
   Vapaus toimia yhteisen tavoitteen puitteissa on avain muutoksen keskellä. Kun päätöksenteko on lähellä toimintaa, organisaatio reagoi nopeasti.
3. Tilannetietoisuus ja päätöksenteon sykli (OODA Loop)
   Muutoksessa johtaminen on jatkuvaa havainnointia, suuntautumista, päätöksiä ja toimintaa. Kyse ei ole nopeudesta sinänsä, vaan kyvystä oppia nopeammin kuin ympäristö muuttuu.
4. Esimerkillä johtaminen
   Ihmiset seuraavat johtajan käytöstä enemmän kuin hänen käskyjään. Paineen alla johtajan rauhallisuus ja johdonmukaisuus luovat turvallisuutta.
5. Luottamus ja ihmiskeskeisyys
   Kestävää suorituskykyä ei synny käskyillä, vaan yhteisellä luottamuksella. Johtajan tärkein tehtävä on pitää ihmiset toimintakykyisinä.

Työkalut muutoksessa johtamiseen

1. Mission Command käytännössä

• Määrittele selkeätarkoitus (intent) – miksi olemme olemassa ja mitä tavoitellaan.
• Anna toimivaltuudet lähelle toimintaa, jossa on paras paikallinen tilannekuva. Kannusta hallitun riskin ottamiseen, oma-aloitteellisuuteen ja päätösten tekemiseen.
• Pidä yhteinen tilannekuva elävänä, mutta vältä mikromanagerointia.

2. Tilannetietoisuus ja rytmi

• Luo yhteiset toimintarytmit (battle rhythm), jotka tuovat jatkuvuutta. Tilanneselostus aamulla ja illalla ja tarvittaessa.
• Käytä jatkuvaa oman toiminnan arviointia (After Action Review) -rakennetta oppimiseen: mitä tapahtui, miksi, mitä opimme?
• Jaa tieto avoimesti – epävarmuus vähenee, kun tilannekuva on yhteinen.

3. Johtajan psykologinen työkalupakki

• Luo ilmapiiri, jossa virheistä opitaan, ei rangaista. Näin opitaan nopeammin kuin vastustaja.
• Pidä yhteyttä ihmisiin arjessa – läheisyys ilman pehmeyttä. Johda tilanteen mukaan ”edestä, keskeltä tai takaa”.
• Tue henkistä kestävyyttä: puhu merkityksestä, älä vain tuloksista.

Ihmisten johtaminen muutoksessa

Muutos ei väsy, mutta ihmiset väsyvät.
Siksi muutoksessa johtaminen on ennen kaikkea ihmisten johtamista.
Johtaja antaa merkityksen, rakentaa luottamuksen ja auttaa näkemään kokonaisuuden.

1. Viestintä luo merkityksen
   Toista miksi. Ihmiset sietävät epävarmuutta, jos he ymmärtävät tarkoituksen.
   Viesti kolmella tasolla: strateginen – operatiivinen – henkilökohtainen.
2. Luottamus syntyy läsnäolosta
   Johtajan ei tarvitse tietää kaikkea, mutta hänen täytyy olla paikalla.
   Läsnäolo on tärkeämpää kuin täydellinen vastaus. Samoin tyydyttävä päätös on parempi kuin täydellinen myöhässä.
3. Valmius epävarmuuteen
   Muutoksessa johtaja ei voi poistaa epävarmuutta, mutta hän voi valmistaa siihen.
   Harjoittele vaihtoehtoajattelua – mitä jos?. Rohkaise improvisaatioon ja tee näkyväksi se, mikä pysyy muuttumattomana.

Johtajan ydintehtävä: suunta, luottamus ja toimintakyky

Muutoksessa johtaminen ei ole selviytymistä vaan sopeutumista.
Johtajan kolme ydintehtävää ovat:

1. Luoda suunta – ihmiset tarvitsevat kompassin, eivät karttaa.
2. Rakentaa luottamus – ilman sitä yksikään käsky ei kanna.
3. Ylläpitää toimintakyky – ihmiset eivät ole resursseja, vaan järjestelmän elinvoima.

Lopuksi

Sotilasjohtaminen ei opeta hallitsemaan muutosta – se opettaa johtamaan ihmisiä muutoksessa.
Kun maailma muuttuu nopeammin kuin suunnitelmat ehtivät päivittyä, johtaja palaa perusasioihin:
selkeys, luottamus, yhteinen tarkoitus ja jatkuva oppiminen.

Lähteitä:

Puolustusvoimien julkaisut

• Puolustusvoimat (2020). Johtajan käsikirja.
  Johtamisen perusperiaatteet, eettinen perusta ja komentamisen mallit muuttuvissa olosuhteissa.
   Lataa PDF Puolustusvoimien sivuilta
• Puolustusvoimat (2024). Sotilaan käsikirja.
  Sotilaan toimintaa, arvoja ja käyttäytymistä ohjaava perusopas – soveltuu myös johtamisen ja toimintakyvyn näkökulmasta.
   Lataa PDF Puolustusvoimien sivuilta

Kansainvälinen kirjallisuus ja sotilasjohtamisen lähteet

• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D. & Fussell, C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Penguin.
  Kuvaus siitä, miten Yhdysvaltain erikoisjoukot muuttuivat hierarkkisesta organisaatiosta verkostoksi, joka oppi sopeutumaan nopeammin kuin vastustajansa.
   Team of Teams – Google Books
   McChrystal Group Executive Summary
• Clausewitz, C. von (1832 / nyk. painokset). On War.
  Klassikkoteos sodan luonteesta, epävarmuudesta ja johtamisen inhimillisestä ulottuvuudesta.
   Saatavilla digitaalisena mm. Project Gutenbergissä ja useissa kirjakaupoissa.
• Boyd, J. (1987). A Discourse on Winning and Losing.
  Esittelee OODA-silmukan (Observe–Orient–Decide–Act), jota sovelletaan laajasti sotilas- ja siviilijohtamisessa.
  https://www.coljohnboyd.com/static/documents/2018-03__Boyd_John_R__edited_Hammond_Grant_T__A_Discourse_on_Winning_and_Losing.pdf
• U.S. Army (2019). ADP 6-22: Army Leadership and the Profession.
  Yhdysvaltain armeijan virallinen johtamisoppi, joka korostaa eettistä päätöksentekoa ja johtajuutta epävarmuuden oloissa.
  https://talent.army.mil/wp-content/uploads/2020/11/ARN20039_ADP-6-22-C1-FINAL-WEB.pdf

Täydentävää kirjallisuutta

• Kotter, J. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.
  Klassinen teos muutosjohtamisesta, joka tarjoaa vertailukohdan “muutoksessa johtamiselle”.
  https://irp-cdn.multiscreensite.com/6e5efd05/files/uploaded/Leading%20Change.pdf
• Vesa Nissinen, Jarno Anttalainen, Risto Kauppinen 2009. Sovella syväjohtamista : huipputuloksiin vuorovaikutusta oppimalla https://akateeminen.com/tuote/vesa-nissinen/sovella-syv%C3%A4johtamista-huipputuloksiin-vuorovaikutusta-oppimalla/9789513151744

Milloin johtaminen on näkymätöntä – ja milloin sen on oltava näkyvää?

Johtamisesta puhutaan usein kuin se olisi aina samanlaista: päätöksiä, ohjaamista ja esillä olemista. Todellisuudessa hyvä johtaminen ei kuitenkaan ole jatkuvaa puuttumista tai ohjeiden jakamista. Usein se toimii taustalla – lähes huomaamattomana voimana. Vasta ongelmien tai kriisien keskellä johtamisen todellinen näkyvyys ja painoarvo korostuvat.

Johtaminen taustalla – näkymättömänä voimana

Normaalitilanteissa johtamista ei välttämättä huomata lainkaan. Se näkyy enemmän siinä, mitä ei tapahdu: häiriöt puuttuvat, työ sujuu, ihmiset tietävät mitä tehdä. Näkymätön johtaminen rakentuu esimerkiksi:

• Selkeistä prosesseista ja rutiineista, jotka pitävät toiminnan käynnissä ilman jatkuvaa ohjausta.
• Valmistelusta ja ennakoinnista, jotka tekevät organisaatiosta kriisinkestävän.
• Luottamuksen ja kulttuurin rakentamisesta, jolloin ihmiset voivat toimia itsenäisesti ja vastuullisesti.
• Arvojen ja suunnan ylläpidosta, jotka ohjaavat päätöksiä ilman että johtajan täytyy olla aina äänessä.

Sotilaallinen esimerkki: Sotilasjoukko voi toteuttaa tehtävänsä ilman, että johtaja antaa jatkuvasti käskyjä. Tämä onnistuu, koska koulutus, harjoittelu ja yhteiset toimintamallit on hiottu valmiiksi – johtaminen näkyy ennalta tehtynä johtamisena ja luottamuksena.

Johtaminen näkyvästi – etuviivalla tilanteen vaatimalla tavalla

On kuitenkin hetkiä, jolloin johtaminen ei saa jäädä piiloon. Johtajan on oltava esillä, tehtävä päätöksiä ja ohjattava organisaatiota nopeasti ja vaikuttavasti. Näitä hetkiä ovat esimerkiksi:

• Kriisit ja äkilliset ongelmat, joissa epävarmuus lamauttaa, ellei suuntaa osoiteta heti.
• Muutostilanteet, joissa näkyvä johtaminen antaa ihmisille varmuutta ja luottamusta.
• Epäselvät tai kaoottiset tilanteet, joissa vain selkeä johtajan viesti voi tuoda järjestystä.
• Motivaation ja sitkeyden vahvistaminen, kun vaikeat ajat koettelevat yhteisön kestävyyttä.

Sotilaallinen esimerkki: Taistelutilanteessa johtajan on noustava selkeästi esiin, annettava lyhyet ja yksiselitteiset käskyt ja luotava varmuutta joukoille. Epävarmuuden keskellä juuri johtajan päätös ja käskyti ratkaisevat sen, säilyykö kokonaisuus hallinnassa.

Toinen esimerkki: Evakuointitilanteessa johtajan nopea päätös prioriteeteista – mitä, missä järjestyksessä ja kenen toimesta – voi ratkaista, saadaanko tilanne hallituksi vai ajautuuko se kaaokseen.

Siviiliesimerkki: Hyvin johdettu projektitiimi etenee suunnitelman mukaan ilman, että projektipäällikön tarvitsee ohjata jokaista yksityiskohtaa. Tämä onnistuu, koska tavoitteet, vastuut ja toimintamallit on määritelty selkeästi jo alussa.

Toinen esimerkki: Kun yrityksellä on vakava toimitusketjukriisi, toimitusjohtajan näkyvä johtaminen – nopea päätös priorisoinneista, selkeä viestintä asiakkaille ja henkilöstölle sekä suunnitelma tilanteen ratkaisemiseksi – palauttaa tilanteen hallinnan ja luottamuksen.

Yhteenveto

Johtaminen ei ole vain yhtä roolia tai tyyliä. Se vaihtelee näkymättömästä taustatyöstä näkyvään etulinjan toimintaan. Parhaat johtajat osaavat tasapainoilla näiden välillä: he rakentavat perustan huomaamattomasti arjessa, mutta nousevat esiin silloin, kun tilanne sitä vaatii.

Voisi tiivistää näin: ”Hyvä johtaminen on usein näkymätöntä, mutta kriisin hetkellä sen on oltava näkyvää, nopeaa ja vaikuttavaa.”

Johtajuus ratkaistaan silloin kun sitä eniten tarvitaan – oletko valmis.

Katso lisää aiheesta blogistani 

Uusi blogisarja: Sotilasjohtamisen opit siviilijohtamiseen

Oletko lepsu vai jämäkkä esihenkilönä – ja miten voit muuttaa johtamiskulttuuria työpaikallasi

Tarkastelen johtamista tässä tekstissä kahden usein esiin tulevasta näkökulmasta: johtamisen jämäkkyydestä tai sen puutteesta.

Johtaminen on työyhteisön voimavara – tai sen heikoin lenkki. Kun keskustelin useiden työntekijöiden kanssa heidän kokemuksistaan, toistui yksi teema: johtamisen puuttuminen. Tilanne ei ole yksittäistapaus, vaan monella työpaikalla näkyy samoja piirteitä.

Kun johtaminen puuttuu

Työntekijöiden kuvaukset olivat pysäyttäviä:

• Alisuoriutumiseen ei puututa. Ihmiset voivat jäädä vuosiksi tekemään vain välttämättömän, ilman että asiaan tartutaan.
• Eroja ei uskalleta näyttää. Vaikka työssä suoriutumisessa on selviä eroja, tuloksia tai panosta ei haluta tuoda esille.
• Kannustimet eivät palkitse tekemistä. Ainoa taloudellinen palkkio on ikälisä, joka ei liity työn tuloksiin.
• Säännöistä ei seuraa mitään. Työpaikan yhteiset pelisäännöt kirjataan, mutta niiden noudattamista ei seurata eikä rikkomuksiin puututa.
• Työntekijät näkevät johtamisen puutteet. Useimmat työntekijät osaavat nimetä hyvän johtamisen piirteet paremmin kuin heidän omat esihenkilönsä.
• Esihenkilöksi ei valita johtamispotentiaalin perusteella. Johtajaksi nousee usein pitkäaikainen suorittaja, ei välttämättä se, jolla olisi kyky innostaa ja ohjata muita.
• Tieto ei muutu teoiksi. Hyvän johtamisen käytännöt ovat monella esihenkilöllä tiedossa, mutta niitä ei haluta tai uskalleta ottaa käyttöön.

Kun johtaminen puuttuu, työyhteisö menettää potentiaalinsa. Parhaat työntekijät turhautuvat ja hakeutuvat muualle, heikompi suoriutuminen normalisoituu ja kulttuuri alkaa ohjata kaikkia alaspäin. Johtamisen ”lepsuus” ei tarkoita lempeyttä tai ihmislähtöisyyttä – se tarkoittaa sitä, että vastuuta ei kanneta.

Miten esihenkilöt voivat toimia ja muuttaa kulttuuria

1. Pysähdy tunnistamaan ongelma – ja ota vastuu

Ensimmäinen askel on rehellinen tilannekuva. Myönnä, että johtamisen puute on todellinen ongelma. Arvioi omaa toimintaasi: oletko vältellyt vaikeita keskusteluja, jättänyt huomioimatta eroja suorituksissa tai antanut asioiden jatkua, vaikka tiedät niiden syövän työyhteisöä? Vastuun kantaminen tarkoittaa sitä, että sinä aloitat muutoksen, etkä odota sen tulevan ylhäältä organisaatiosta.

2. Luo selkeät pelisäännöt – ja pidä niistä kiinni

Hyvä johtaminen on jämäkkyyttä ja oikeudenmukaisuutta. Sovi tiimin kanssa konkreettiset toimintatavat ja standardit, jotka koskevat kaikkia. Älä tyydy pelkkään dokumentointiin – varmista, että säännöillä on seuraukset. Silloin pelisäännöt muuttuvat arjen toiminnaksi.

3. Tuo näkyväksi onnistumiset ja erot suorituksessa

Hyvä johtaja ei pelkää näyttää, että jotkut tekevät enemmän ja paremmin kuin toiset. Onnistumiset ansaitsevat tulla nähdyiksi, ja ne on palkittava – aina se ei tarkoita rahaa, vaan myös vastuuta, näkyvyyttä ja uramahdollisuuksia. Samalla alisuoriutumiseen pitää tarttua: palautetta on annettava ja tukea tarjottava, mutta myös rajat asetettava.

4. Kehitä itseäsi johtajana, älä vain suorittajana

Johtajuus ei ole palkinto pitkistä palvelusvuosista, vaan erillinen taito, jota voi ja pitää kehittää. Hakeudu koulutuksiin, valmennuksiin ja sparraukseen. Pyydä palautetta – myös työntekijöiltäsi – ja kuuntele sitä aidosti. Hyvä johtaja on oppija, ei kaikkitietävä.

Lopuksi

Työyhteisön kulttuuri muuttuu vain, jos esihenkilöt kantavat vastuunsa. Lepsuus ei ole ystävällisyyttä, vaan vastuun väistämistä. Jämäkkyys taas ei tarkoita kovuutta, vaan selkeyttä, oikeudenmukaisuutta ja rohkeutta tarttua asioihin. Kun esihenkilö toimii määrätietoisesti ja johdonmukaisesti, hän voi muuttaa paitsi oman tiiminsä, myös koko organisaation suunnan.

Lisätty pohdiskelua, miten organisaatio voi luoda edellytyksiä ja tukea esihenkilöiden onnistumista johtamisessa

- kuvaa organisaation johtaminen kulmakivet vrt Helsingin kaupunki ja Syväjohtaminen

- kuvaa organisaation ja sen osien onnistumisten kuvaus

- lisää tehtävänkuvauksiin onnistumisen kuvaus ja onnistumisen edellytykset

- ota käyttöön onnistumiskeskustelut vrt Helsingin kaupunki

- ota käyttöön kannustava palkkausjärjestelmä, jossa on tehtäväkohtainen palkka, tulospalkka ja henkilökohtainen palkanosa vrt Valtionhallinto pl tulospalkkaus, joka ei ole kaikilla aloilla käytössä

- tarjoa esihenkilöille johtaja- ja vuorovaikutusvalmennusta esim. DeepLead -valmennukset

- liitä viikkopalavereihin onnistumisten esiin nostaminen - henkilönä, tiiminä, osastona, organisaationa

- ota käyttöön onnistumisten juhlistaminen yhteisestä täytekakkukahveista/hedelmätarjoilulautasesta työyhteisön yhteiseen tapahtumaan

Strateginen ajattelu, käytännöllinen ajattelu ja toimeenpanokyky – kolmen tason kokonaisuus

Strateginen ajattelu on johtamisen arvostetuimpia taitoja. Sen avulla hahmotetaan kokonaisuuksia, tunnistetaan riskejä ja nähdään tulevaisuuden mahdollisuuksia. Mutta ilman käytännöllistä ajattelua ja toimeenpanokykyä se jää helposti “yläpilveksi” – hienoiksi ideoiksi, jotka eivät koskaan muutu teoiksi.

Tässä kirjoituksessa tarkastelen, mitä käytännöllinen ajattelu ja toimeenpanokyky tarkoittavat ja miksi ne täydentävät strategista ajattelua.

Mitä on käytännöllinen ajattelu?

Käytännöllinen ajattelu on silta strategian ja arjen välillä. Se tarkoittaa kykyä muuttaa strategiset ideat konkreettisiksi, toteuttamiskelpoisiksi suunnitelmiksi.

Käytännöllisen ajattelun tunnuspiirteitä:

• Konkretisointi – miten visio ja tavoitteet käännetään tehtäviksi ja askeliksi.
• Realistisuus – resurssien, ajan ja osaamisen rajojen tunnistaminen.
• Priorisointi – mikä pitää tehdä ensin, mikä myöhemmin ja mikä voidaan jättää pois.
• Joustavuus – kyky mukauttaa suunnitelmaa tilanteiden muuttuessa.

Esimerkki: Strateginen tavoite voi olla “vahvistaa organisaation resilienssiä”. Käytännöllinen ajattelu kääntää sen konkreettisiksi kysymyksiksi: Ketkä koulutetaan? Millä aikataululla? Millä resursseilla? Millä mittarilla tiedämme onnistuneemme?

Mitä on toimeenpanokyky?

Toimeenpanokyky on käytännöllisen ajattelun rinnalla oleva toimintakyky – kyky viedä suunnitelmat maaliin.

Sen ytimessä ovat:

• Johdonmukaisuus – asiat tehdään loppuun asti.
• Kurinalaisuus – pysyminen tavoitteessa häiriöistä huolimatta.
• Rutiinit ja järjestelmät – seurantamittarit, palaverikäytännöt, vastuujako.
• Resurssien kohdentaminen – oikeat ihmiset oikeaan tehtävään.
• Motivointi – toimeenpano onnistuu vain, jos ihmiset ymmärtävät miksi se on tärkeää.

Sotilaskontekstissa tämä tarkoittaa komentajan aikomuksen muuttamista konkreettiseksi operaatioksi kentällä. Yritysmaailmassa se voi tarkoittaa sitä, että strategia muutetaan uusiksi palveluiksi ja tuotteiksi halutulle asiakasryhmälle.

Kolmen tason jatkumo

Strateginen ajattelu, käytännöllinen ajattelu ja toimeenpanokyky muodostavat jatkumon, jossa jokainen osa täydentää toista:

1. Strateginen ajattelu – mihin olemme menossa ja miksi (suunta).
2. Käytännöllinen ajattelu – miten sinne päästään realistisesti (toimintamalli).
3. Toimeenpanokyky – miten suunnitelma toteutetaan arjessa (toiminta).

Jos jokin näistä puuttuu, syntyy vinoutuma:

• Strateginen ajattelu ilman käytäntöä → yläpilveä.
• Käytännöllinen ajattelu ilman strategiaa → poukkoilevaa tekemistä.
• Toimeenpano ilman strategiaa → tehokasta, mutta väärään suuntaan.

Kehittämisen näkökulmia

• Yksilöille: harjoittele kokonaisuuksien pilkkomista konkreettisiksi askeleiksi. Hyödynnä työkaluja kuten OKR, RACI ja toimeenpanosuunnitelmat.
• Organisaatioille: luo rakenteet, jotka tukevat toimeenpanoa (seuranta, palautemallit, rytmi).
• Johtajille: varmista jatkuva linkki strategian, käytännön suunnitelmien ja arjen toteutuksen välillä.

Yhteenveto

Strateginen ajattelu on välttämätöntä, mutta se ei yksin riitä. Käytännöllinen ajattelu tuo ideat maan pinnalle ja toimeenpanokyky varmistaa, että suunnitelmat todella toteutuvat.

Todella menestyvä organisaatio tarvitsee kolmea taitoa samanaikaisesti:

• Suunnan näyttämistä (strateginen ajattelu)
• Reitin suunnittelua (käytännöllinen ajattelu)
• Matkaan lähtöä ja perille pääsyä (toimeenpanokyky)

Tämä kolmijako tarjoaa myös yksilölle työkalun itsereflektioon: olenko enemmän “visionääri”, “käytännön suunnittelija” vai “toimeenpanija” – ja mitä minun tulisi vahvistaa, jotta voisin johtaa kokonaisuutta tasapainoisemmin?

Mitä on strateginen ajattelu – ja voiko sitä oppia?

Strateginen ajattelu on yksi eniten puhutuista, mutta usein epämääräisesti määritellyistä johtamisen taidoista. Usein kuulee sanottavan, että strateginen ajattelu on synnynnäinen lahja: jotkut vain “näkevät kokonaisuudet”, toiset eivät. Käytännön kokemus osoittaa kuitenkin muuta.

Mitä strateginen ajattelu tarkoittaa?

Strateginen ajattelu on kyky nähdä laajoja kokonaisuuksia, tunnistaa olennaiset kehityssuunnat ja yhdistää eri osa-alueet toimivaksi suunnaksi. Se sisältää:

• pitkän aikavälin näkymän – mitä suuntaa tavoitellaan ja miksi
• kokonaisuuksien hallinnan – talous, teknologia, politiikka, kulttuuri ja turvallisuus
• vaihtoehtojen ja riskien hahmottamisen
• kyvyn yhdistää luovuutta ja analyyttisyyttä ongelmanratkaisussa.

Sotilas- ja siviilijohtamisessa tämä tarkoittaa sitä, että päätöksiä ei tehdä pelkästään nykyhetken perusteella, vaan suhteessa laajempaan tavoitteeseen ja tulevaisuuden mahdollisuuksiin.

Onko strateginen ajattelu synnynnäistä?

Joillakin ihmisillä on luontaisia valmiuksia, kuten uteliaisuutta, epävarmuuden sietoa ja kykyä hahmottaa syy-seuraussuhteita. Ne helpottavat strategista ajattelua. Mutta strategiseksi ajattelijaksi ei synnytä valmiina. Todellinen osaaminen rakentuu kokemuksesta, altistumisesta monimutkaisille tilanteille sekä harjoittelusta.

Voiko strategista ajattelua opettaa ja oppia?

Kyllä voi – ja sitä täytyy opettaa. Strateginen ajattelu kehittyy parhaiten, kun johtajat altistetaan monimutkaisille, epäselville tilanteille ja saavat käyttöönsä työkaluja niiden jäsentämiseen. Esimerkiksi:

• skenaariotyö ja sotapelit – tulevaisuuden vaihtoehtojen arviointi
• ajattelumallit ja työkalut – kuten Ends-Ways-Means, OODA, SWOT, PESTEL ja CoG-analyysi
• reflektointi ja mentorointi – omien ratkaisujen perustelu ja vertailu muiden näkemyksiin
• monialainen oppiminen – eri näkökulmien yhdistäminen, ei vain oman alan sisällä.

Voidaanko strategisia ajattelijoita tunnistaa jo opiskelijavalinnoissa?

Todennäköisesti ei kovin tarkasti. Valintajärjestelmät voivat mitata lähinnä yleisiä valmiuksia: analyyttistä ajattelua, luovuutta ja oppimiskykyä. Strateginen ajattelu taas rakentuu kokemuksen ja soveltamisen kautta.

Siksi painopisteen tulisi olla siinä, miten strategista ajattelua kehitetään opintojen, tutkimuksen, urasuunnittelun ja käytännön tehtävien avulla. Tämä on kestävämpi tie kuin yrittää valita “valmiita” strategisia ajattelijoita jo perustutkinnoissa.

Henkilökohtainen kokemus Senior Advisor -tehtävästä

Valmistautuessani Senior Advisor -tehtävään ulkomailla tiesin, että joudun työskentelemään hyvin monimutkaisessa ympäristössä, jossa tilanteet muuttuvat nopeasti ja selkeitä ratkaisuja ei aina ole tarjolla. Päätin rakentaa oman työkalupakin: etsin ja valitsin noin 30 erilaista strategisen suunnittelun, ongelmanratkaisun ja päätöksenteon mallia.

”Harjoittelin” niiden käyttöä jo ennen tehtävään lähtöä soveltamalla niitä todennäköisiin case-tilanteisiin. Ajattelin esimerkiksi, miten soveltaisin OODA-mallia komentajan päätöksentekoon, miten CoG-analyysi auttaisi tunnistamaan vastustajan voimanlähteen tai miten PESTEL voisi selventää poliittisen ympäristön muutoksia.

Kun näistä tilanteista sitten osa todella tuli eteen, huomasin, että olin jo henkisesti harjoitellut niiden ratkaisemista. Työkalut eivät antaneet valmista vastausta, mutta ne antoivat kehykset ajattelulle ja keskustelulle. Se osoitti minulle konkreettisesti, että strateginen ajattelu ei ole vain synnynnäinen ominaisuus – sitä voi valmistella, harjoitella ja vahvistaa järjestelmällisesti.

Yhteenveto

• Strateginen ajattelu on kykyä hahmottaa kokonaisuuksia, tunnistaa kehityssuunnat ja luoda vaihtoehtoja epävarmassa ympäristössä.
• Se ei ole synnynnäinen lahja, vaan taito, jota voi ja pitää kehittää.
• Kehittämisen keinot löytyvät altistamisesta monimutkaisille ongelmille, ajattelumalleista, reflektiosta ja käytännön soveltamisesta.
• Perustutkinnoissa on realistista mitata vain yleisiä valmiuksia – varsinainen strateginen ajattelukyky rakentuu opinnoissa, uralla ja kokemusten kautta.
• Käytännön esimerkki osoittaa, että valmistautuminen ja ajattelumallien järjestelmällinen harjoittelu tekevät eron silloin, kun monimutkaiset haasteet todella osuvat kohdalle.

Kuulostaako tutulta? Näin tunnistat yrityksesi voimanlähteen – ja saat enemmän aikaan vähemmällä

Yritys kasvaa, mutta kulut kiristyvät ja henkilöstö venyy? Tässä blogissa kerron, miten yksi sotilasjohtamisen työkalu – voimanlähdeanalyysi – auttaa organisaatioita keskittymään siihen, mikä ratkaisee. Mukana kolme konkreettista ratkaisua valmennukseen.

Kuulostaako tutulta?

Yrityksesi tavoitteena on kasvaa – nostaa liikevaihtoa ja samalla parantaa kannattavuutta. Strategiassa puhutaan erikoistumisesta ja erilaistumisesta, mutta käytännössä kehitystyö takkuaa: uuden tuotteen tai palvelun rakentaminen vie aikaa ja resursseja, eikä suunta aina ole kirkas.

Operatiivisella tasolla kulupaineet kiristyvät. Miten vähentää muuttuvia ja kiinteitä kustannuksia ilman, että laatu kärsii tai asiakkaat pettyvät?

Samaan aikaan arjessa painii tiimit, jotka tarvitsevat kirkasta suuntaa ja keskittymistä tärkeimpään  – mutta miten saada henkilöstö nopeasti kohti yhteistä tavoitetta ja hyödyntämään yhdessä löydettyä voimanlähdettä?

Ja kaiken tämän keskellä pitäisi pysyä kilpailukykyisenä, motivoituneena ja saada aikaan tuloksia.

Minä voin auttaa.

Olen valmentaja, joka yhdistää liiketoiminnan kehittämisen ja sotilasjohtamisen parhaat käytännöt. Käytän työssäni muun muassa voimanlähdeanalyysiä (Center of Gravity) – mallia, joka auttaa tunnistamaan yrityksen eri tasoille kriittisimmät kyvykkyydet ja rakentamaan niiden ympärille suunnitelmallista, vaikuttavaa tekemistä.

Sotilasjohtamisessa on vuosikymmeniä hiottu selkeyttä, ketteryyttä ja päätöksentekoa paineessa. Näitä periaatteita voi soveltaa tehokkaasti myös yritysten arkeen – erityisesti silloin, kun tavoitteet ovat korkealla mutta resurssit rajalliset.

Kolme tapaa ratkaista haasteenne

1.Asiantuntijaesitys (45 min)
Herättelevä puheenvuoro: mitä voimanlähdeanalyysi tarkoittaa, ja miten sitä voi hyödyntää teidän tilanteessanne?

2. Puolipäivän valmennus (3 h)
Ryhmätyöskentely: analyysi kolmella tasolla (strateginen, operatiivinen, taktinen). Konkreettisia oivalluksia ja suuntaviivoja.

3. Koko päivän valmennus (6 h)
Syväsukellus: yhdistetään esitys, analyysi, työpajat ja käytännön soveltaminen. Lopputuloksena yhteinen ymmärrys ja etenemissuunnitelma.

Kenelle tämä sopii?

·       Kasvuyrityksille, jotka etsivät fokusta ja vaikuttavaa tekemistä

·       Organisaatioille, jotka suunnittelevat uutta tuotetta tai palvelua

·       Yrityksille, joilla on samanaikaisesti strategisia ja arjen haasteita

·       Tiimeille, jotka haluavat oppia päätöksentekoa ja priorisointia paineessa

Ota yhteyttä – tehdään teille sopiva valmennus

 hannujhypponen@gmail.com
 040 657 3495
 Tai lähetä viesti LinkedInissä!

 Lisätietoa ja käytännön esimerkkejä löydät blogistani

 

Johtamisen näkymätön dynamiikka – Miten momentum ja kulminaatiopiste liittyvät johtamiseen?

Johdanto

Sotilasjohtamisen kentältä nousee kaksi käsitettä, jotka saattavat ensi kuulemalta kuulostaa etäisiltä siviilijohtamisen arjessa: momentum ja culmination point eli kulminaatiopiste. Nämä ovat kuitenkin mitä konkreettisimpia työkaluja organisaation toiminnan ymmärtämiseen ja johtamiseen. Ne auttavat tunnistamaan, milloin liike on päällä – ja milloin on aika pysähtyä ennen kuin voimat ehtyvät. Tässä kirjoituksessa tarkastellaan, mitä nämä käsitteet tarkoittavat sotilasjohtamisessa ja miten ne voi siirtää käytännöllisesti siviilijohtamisen kontekstiin.

1. Mitä ovat momentum ja kulminaatiopiste sotilasjohtamisessa?

Momentum

Sotilasterminä momentum tarkoittaa etenemisen voimaa – hyökkäyksen, liikkeen ja päätösten yhdistelmää, joka luo painetta vihollista kohtaan. Kun momentum on päällä, asiat etenevät, vastustaja ei ehdi reagoida ja tulokset seuraavat nopeasti. Momentum syntyy paitsi fyysisestä liikkeestä, myös moraalista, yllättävästä rytmistä ja suunnitelman kirkkaudesta.

Kulminaatiopiste

Clausewitzin mukaan jokaisella etenemisellä on rajansa. Culmination point on se hetki, jolloin eteneminen ei enää ole mahdollista ilman kohtuutonta riskiä – resurssit ehtyvät, moraali hiipuu, vastustaja saa yliotteen. Kulminaatiopisteen jälkeen jatkaminen voi olla paitsi tehotonta myös vaarallista. Se on siis kriittinen kohta, jossa johtajan on tehtävä valinta: pysähtyä, suunnata uudelleen tai vetäytyä.

2. Mitä nämä käsitteet tarkoittavat siviilijohtamisessa?

Siviiliorganisaatiot eivät käy taisteluita, mutta toiminnan johtaminen on silti jatkuvaa suunnan hakemista, etenemistä ja voimavarojen hallintaa. Momentum ja kulminaatiopiste tarjoavat kaksi avainkäsitettä toiminnan dynamiikan ymmärtämiseen.

Momentum – Hyödynnä, kun virtaus on päällä

Momentum näkyy siviilijohtamisessa, kun:

• ihmiset ovat sitoutuneita ja etenevät yhdessä
• päätökset syntyvät sujuvasti ja niitä toteutetaan nopeasti
• asiakaspalaute on innostunutta ja kysyntä kasvaa
• tuloksia syntyy ilman kohtuutonta painetta

Johtajan tehtävä on tällöin poistaa esteitä, tukea liikettä ja pitää vauhti yllä. Momentum ei pysy yllä itsestään – se kuihtuu, jos sitä ei huomioida tai jos tekeminen kangistuu byrokratiaan, passiivisuuteen tai mikromanageeraukseen.

Kuvitteellinen esimerkki:
Eräässä teknologiayrityksessä lanseerattiin uusi palvelumalli, jonka pilotointi sai henkilöstön innostumaan. Ensimmäiset asiakaspalautteet olivat erinomaisia, ja myynti lähti nopeaan nousuun. Johto teki tietoisia päätöksiä olla puuttumatta liikaa yksityiskohtiin ja antoi tiimien viedä ideaa eteenpäin – momentum syntyi ja kantoi projektin läpi kahdessa kuukaudessa.

Kulminaatiopiste – Tunnista, ennen kuin on myöhäistä

Kulminaatiopiste näkyy siviiliorganisaatiossa, kun:

• resurssit venyvät mutta tuloksia ei enää synny
• ihmiset väsyvät, vaikka tavoitteet ovat yhä korkeammalla
• muutosprojektit etenevät, mutta kukaan ei enää muista miksi
• innostus hiipuu, vaikka työmäärä kasvaa

Johtajan tehtävä on tällöin pysähtyä, arvioida realismi, kysyä mitä kannattaa jatkaa – ja mitä ei. Usein kulminaatiopisteen jälkeen tarvitaan uusi lähestymistapa, suunnanmuutos tai ainakin tauko.

Alla oleva yksinkertainen kaavio havainnollistaa, miten momentum kasvaa, huipentuu ja voi johtaa kulminaatiopisteeseen, ellei toimintaa mukauteta.

 Momentum–kulminaatiopisteen kaavio

Vasemmalla: momentum kasvaa. 

Huipulla: tulokset ovat parhaimmillaan. 

Oikealla: kulminaatiopiste – panostus kasvaa, mutta tuotot vähenevät

3. Johtajan työkalupakki: Näin sovellat momenttia ja kulminaatiopistettä

Kysymys	Momentum	Kulminaatiopiste
Milloin se näkyy?	Alussa, kun asiat etenevät ja tulokset syntyvät	Myöhemmin, kun eteneminen hyytyy ja resurssit kuluvat
Johtajan tehtävä	Ruoki tekemistä, poista esteitä, vahvista sitoutumista	Tunnista hiipuminen, pysähdy, arvioi ja tee suunnanmuutos
Riski,   jos ei huomioi	Momentum kuihtuu, organisaatio pysähtyy	Ylityö, uupumus, tehottomuus, mainehaitat
Konkreettinen kysymys	Miten voin ylläpitää positiivista virtausta?	Onko aika vaihtaa painopistettä tai pysähtyä?

4. Yhteys tehtäväjohtamiseen

Momentum ja kulminaatiopiste liittyvät läheisesti tehtäväjohtamiseen. Kun tavoitteet ovat selkeitä ja vastuut jaettu oikein, momentum voi syntyä nopeasti. Jos taas ohjaus on epäselvää tai ylikuormittavaa, kulminaatiopiste voi tulla vastaan ennen kuin tehtävä on saavutettu. Lisää tehtäväjohtamisesta voit lukea aiemmasta blogikirjoituksesta:  Tehtäväjohtaminen– miten soveltaa sotilasjohtamisen ydintaitoa?

5. Reflektiokysymykset johtajalle

• Missä vaiheessa organisaatiosi tai projektisi on tällä hetkellä – momentin nousussa vai kulminaatiopisteessä?
• Onko jokin toiminta, joka jatkuu vanhasta tottumuksesta, vaikka sen hyödyt ovat jo hiipuneet?
• Mitä voit tehdä vahvistaaksesi positiivista momenttia seuraavien viikkojen aikana?

Yhteenveto – Johtaminen on rytmin lukemista

Sotilasjohtamisessa momentti ja kulminaatiopiste eivät ole vain teknisiä käsitteitä – ne ovat rytmin lukemisen taitoa. Sama pätee siviilijohtamiseen. Menestyvä johtaja osaa nähdä, milloin on aika kiihdyttää ja milloin hidastaa. Hän ymmärtää, että kaikki tekeminen kulkee aalloissa – ja että johtamisen tärkein tehtävä on tunnistaa aalto, hypätä sen selkään ja hypätä pois ennen kuin se murtuu.

Kiinnostuitko sotilasjohtamisen parhaiden käytäntöjen soveltamisesta organisaatiosi johtamiseen?

Tarjoan käytännönläheisiä valmennuksia, joissa opit hyödyntämään johtamisen parhaita käytäntöjä tiimin, koulutuksen tai asiakastyön tukena – juuri niin kuin se toimii kentällä. Tutustu palvelutarjontaan.

 Ota yhteyttä: hannujhypponen@gmail.com|  040 657 3495 |  https://www.linkedin.com/in/hannuhypponen/

---

Kirjoittaja: Hannu Hyppönen – johtamisvalmentaja, joka uskoo, että johtamisella saadaan aikaan vaikutusta – kun parhaita käytäntöjä sovelletaan oikein.

Lähteet ja innoittajat:

Lähteet ja lisälukeminen (toimivat linkit)

Clausewitz, Carl von – On War https://clausewitzstudies.org/readings/OnWar1873/Preface.htm#a

U.S. Army War College (PDF): The Culminating Point https://cgsc.contentdm.oclc.org/digital/api/collection/p4013coll3/id/1550/download

Heritage Foundation: One Military Expert Explained to Us Why Empires Rise and Fall https://www.heritage.org/defense/commentary/one-military-expert-explained-us-why-empires-rise-and-fall

THE CULMINATING POINT AND U.S. ARMY TACTICAL DOCTRINE A Monograph by Major David B. Flanigan file:///C:/Users/hannu/Downloads/p4013coll3_1550%20(1).pdf

NumberAnalytics – The Ultimate Guide to Culmination https://www.numberanalytics.com/blog/ultimate-guide-to-culmination

Käytännön kokemukset organisaatiomuutoksista