Esihenkilövalmennus, joka rakentaa tiimeille selkeyttä ja suorituskykyä – sotilasjohtamisen parhailla periaatteilla

Kun tempo kiihtyy ja epävarmuus kasvaa – miten tuet esihenkilöitä luomaan suorituskykyisiä tiimejä?

Yritysten toimintaympäristö muistuttaa nykyään enemmän operatiivista kenttää kuin perinteistä toimistoarkea. Projektit etenevät limittäin, häiriöt ovat arkipäivää ja tilanteet muuttuvat nopeammin kuin organisaation rutiinit pysyvät mukana.

Moni yrityksen johtaja on todennut: “Esihenkilöillämme on osaamista, mutta ei yhteistä tapaa johtaa.”

Kun yhteinen pelikirja puuttuu, tapahtuu väistämättä kolme asiaa:

• päätöksenteko venyy
• prioriteetit vaihtelevat
• toimeenpano hidastuu

Tätä kautta kuormitus kasvaa, kiire lisääntyy ja tiimit ajautuvat helposti reaktiomoodiin.
Silloin yritys menettää potentiaalistaan suuren osan — aivan turhaan.

Ratkaisu ei ole lisää palavereita tai uusi prosessi

Varsinkin kasvuvaiheessa organisaatioita houkuttaa lisätä prosesseja, malleja ja kokouksia, kun pitäisi lisätä selkeyttä, rytmiä ja johtamisen yhtenäisyyttä.

Tarvitaan lähestymistapa, joka:

• tekee päätöksenteosta nopeampaa ja systemaattisempaa
• tuo yhteisen tavan lukea tilannetta
• selkeyttää roolit ja vastuut arjen tasolla
• vahvistaa tiimin toimintakykyä paineessa
• yhtenäistää viestintää ja toimeenpanoa
• rakentaa kulttuurin, jossa opitaan nopeasti

Tähän haasteeseen olen kehittänyt valmennuskokonaisuuden, joka yhdistää sotilasjohtamisen parhaat käytännöt yritysten arkeen – ei harjoittelun vuoksi, vaan tuloksen vuoksi.

Sotilasjohtamisen vahvuus ei ole käskyttämisessä – vaan selkeydessä

Sotilasorganisaatiot ovat maailman kovimpia suorituskykyorganisaatioita.
Ei siksi, että ne olisivat jäykkiä, vaan siksi, että ne on rakennettu toimimaan epävarmuudessa.

Parhaissa organisaatioissa toimii joukko periaatteita, joita sovellan esihenkilövalmennuksiin:

• nopea ja yhteinen tilannekuva
• päätöksenteko, jossa vaihtoehdot syntyvät systemaattisesti
• selkeä suunta, joka toimii ilman lisäohjeita
• kevyet, toistettavat rutiinit
• toimintakyky paineen keskellä
• oppiminen, joka tapahtuu heti toiminnan jälkeen

Juuri näitä yritykset tarvitsevat. Ja juuri näitä ei kannata jättää sattuman varaan.

Kokonaisuus, joka rakennetaan aina asiakkaalle – ei koskaan valmiina pakettina

Yksi valmennuksen ainutlaatuisimmista piirteistä on se, että mitään ei tehdä geneerisesti.
Yritys saa käyttöönsä mallin, joka:

• analysoi esihenkilötyön nykytilan
• paljastaa johtamisen heikoimmat kohdat
• tunnistaa tiimien todellisen kuormituksen
• nostaa esiin asioita, joita ei muuten tule sanottua ääneen

Tämän tilannekuvan perusteella valmennus suunnitellaan yhdessä: toimitusjohtajan, HR:n, projektijohdon ja valmennukseen osallistuvien esihenkilöiden kanssa.

Valmennus ei siis ole “sotilasjohtamisen koulutus”, vaan organisaation suorituskyvyn vahvistamisen ohjelma, jossa hyödynnetään sotilastaustaa juuri niissä kohdissa, joissa sillä on todellista lisäarvoa.

Mitä vaikutuksia yritykset saavat?

Organisaatioissa, joissa tämän lähestymistavan osia on käytetty, vaikutus näkyy nopeasti:

✔ päätöksenteko nopeutuu

✔ rutiinit kevenevät ja selkeytyvät

✔ tiimit toimivat yhtenäisemmin

✔ stressi vähenee ja palautuminen paranee

✔ esihenkilöiden itsevarmuus kasvaa

✔ vähemmän päällekkäistä työtä

✔ parempi synkronointi tiimien välillä

✔ kasvu ja muutostyö sujuvat paremmin

Kun toimintalogiikka yhtenäistyy, organisaation kyky reagoida kasvaa välittömästi. 

Kenelle valmennus on suunnattu?

• yrityksille, joissa esihenkilöt johtavat eri tavoin
• organisaatioille, joissa tempo on kova ja muutos jatkuvaa
• projektivetoisille yrityksille
• tiimeille, joissa häiriöt ja kiire kuormittavat
• keskijohdolle ja tiimien vetäjille
• organisaatioille, jotka haluavat parantaa toiminnan laatua ja ennustettavuutta

Jos tunnistat yrityksesi näistä, valmennus todennäköisesti tuottaa nopeaa hyötyä. 

Miten ohjelma alkaa?

Prosessi käynnistyy yksinkertaisesti:

1. Lyhyt keskustelu yrityksen nykytilasta (30–45 min)
2. Valmennettavien esihenkilöiden lähtötilannekysely
3. Yhteinen tavoitemäärittely
4. Valmennuksen rakennus juuri teidän toimintaanne varten
5. Kokonaisuus voidaan rakentaa yli 20 käytännön harjoituksen pohjaltaa

Ja vasta tämän jälkeen aloitetaan itse valmennus.

Kiinnostuitko?

Jos haluat parantaa:

• päätöksenteon laatua ja vauhtia
• tiimien suorituskykyä
• esihenkilötyön selkeyttä
• johtamisen yhdenmukaisuutta
• organisaation resilienssiä

…niin tämä valmennus on rakennettu juuri sitä varten.

Yhteistyö alkaa aina tilanteen ymmärtämisestä, ei valmiilla paketilla.

Ota yhteyttä, niin keskustellaan lisää.

Hannu Hyppönen

hannujhypponen@gmail.com

040 657 3495

Ihmisten johtaminen strategisella, operatiivisella ja taktisella tasolla

Aiemmin olen tarkastellut asioiden johtamista – päätöksentekoa, sen tukityökaluja ja sotilasjohtamisen periaatteita, joilla varmistetaan toiminnan suunnitelmallisuus ja tehokkuus. Johtaminen ei kuitenkaan rajoitu pelkkään asioiden hallintaan. Ihmisten johtaminen on tärkeämpää kuin asioiden johtaminen. Ihmisten johtamisen ydin on tavoitteellinen vuorovaikutus: kyky innostaa, sitouttaa ja tukea ihmisiä tehtävän toteuttamisessa ja siinä onnistumisessa.

Tässä kirjoituksessa tarkastelen, millaisia hyviä johtamisen käytäntöjä liittyy ihmisten johtamiseen eri tasoilla. Lähtökohtana käytän sotilasjohtamista – ei siksi, että kyse olisi vain armeijan erityisyydestä, vaan siksi, että sen opit ovat sovellettavissa kaikkeen johtamiseen.

Strateginen taso – Kulttuuri ja merkitys

Strategisella tasolla johtamisen kohteena on koko organisaatio. Tällöin korostuu kulttuurin ja arvojen rakentaminen, joiden varaan kaikki muu toiminta nojaa.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Arvopohja ja merkitys: selkeytetään, miksi organisaatio on olemassa ja mikä on sen päämäärä.
• Luottamuksen rakentaminen: johdon toiminta on johdonmukaista ja läpinäkyvää.
• Pitkäjänteinen henkilöstön kehittäminen: osaamisen vahvistaminen, urapolut ja koulutus.
• Hyvinvoinnin tukeminen: resurssien varaaminen henkilöstön jaksamiseen ja motivaatioon.

Strategisella tasolla johtaminen on siis ennen kaikkea suunnan ja edellytysten luomista.

Operatiivinen taso – Motivaatio ja yhteistoiminta

Operatiivisella tasolla strategiset linjaukset muutetaan konkreettiseksi toiminnaksi yksiköiden ja organisaatioiden välillä. Ihmisten johtamisessa painopiste on motivaation ja yhteistyön vahvistamisessa.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Selkeä komentajan tarkoitus: jokainen ymmärtää, miksi toimitaan ja mikä on tavoite.
• Motivointi ja onnistumisten tunnistaminen: luodaan merkityksellisyyttä arkeen ja palkitaan onnistumisista.
• Läpinäkyvä kommunikointi: tieto liikkuu oikea-aikaisesti, epävarmuutta vähennetään.
• Delegointi ja vastuunjako: annetaan ihmisille tilaa toimia itsenäisesti yhteisen tavoitteen mukaisesti.
• Luottamuksen vahvistaminen: reilu ja ennustettava johtaminen lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta.

Operatiivinen johtaminen on siten motivaation ylläpitämistä ja yhteistoiminnan varmistamista.

Taktinen taso – Vuorovaikutus ja läsnäolo

Taktisella tasolla johtaminen on lähiesihenkilötyötä, jossa ratkaisevaa on vuorovaikutus ja johtajan läsnäolo. Tässä tilanteessa johtaja kohtaa joukkonsa välittömästi – kentällä, työpisteellä tai projektiryhmässä.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Esimerkillä johtaminen: johdetaan edestä, osoitetaan omalla toiminnalla suunta.
• Huolenpito ja välittäminen: varmistetaan ihmisten perustarpeet ja turvallisuus.
• Selkeä viestintä: annetaan ymmärrettäviä ohjeita ja varmistetaan, että viesti menee perille.
• Moraalin ylläpito: vahvistetaan taistelutahtoa myös haastavissa tilanteissa.
• Palautteen antaminen: tarjotaan välitöntä ja rakentavaa palautetta.
• Solidaarisuus: näytetään, että johtaja seisoo ihmisten rinnalla ja jakaa heidän riskinsä.

Taktinen johtaminen on käytännössä ihmisten tukemista ja joukkojen moraalin varmistamista.

Yhteenveto

Sotilasjohtamisen näkökulmasta voidaan erottaa kaksi toisiaan täydentävää ulottuvuutta: asioiden johtaminen (päätökset, resurssit, suunnittelu) ja ihmisten johtaminen (vuorovaikutus, motivaatio, moraali). Strategisella tasolla luodaan kulttuuri ja edellytykset, operatiivisella tasolla varmistetaan motivaatio ja yhteistoiminta, ja taktisella tasolla johtaminen näkyy arjessa vuorovaikutuksena ja läsnäolona.

Nämä periaatteet eivät ole sidottuja vain sotilastoimintaan – ne ovat yleispäteviä johtamisen käytäntöjä, joita voidaan soveltaa niin yritysmaailmassa kuin muissakin organisaatioissa.

Johtajan tehtäväpolku rakentuu usein taktiselta tasolta operatiiviselle ja edelleen strategiselle tasolle. Toisaalta se voi myös syventyä vaakasuunnassa sillä tasolla, missä henkilö on parhaimmillaan – jokainen organisaatio tarvitsee taitavia lähijohtajia, taitavia koordinoijia ja taitavia strategisen suunnan määrittäjiä. Johtajuuden ydin on ymmärtää oma rooli tässä kokonaisuudessa ja kehittää itseään sen mukaisesti. Millä tasolla sinä olet – ja millä tasolla haluat olla parhaimmillasi?

Oletko lepsu vai jämäkkä esihenkilönä – ja miten voit muuttaa johtamiskulttuuria työpaikallasi

Tarkastelen johtamista tässä tekstissä kahden usein esiin tulevasta näkökulmasta: johtamisen jämäkkyydestä tai sen puutteesta.

Johtaminen on työyhteisön voimavara – tai sen heikoin lenkki. Kun keskustelin useiden työntekijöiden kanssa heidän kokemuksistaan, toistui yksi teema: johtamisen puuttuminen. Tilanne ei ole yksittäistapaus, vaan monella työpaikalla näkyy samoja piirteitä.

Kun johtaminen puuttuu

Työntekijöiden kuvaukset olivat pysäyttäviä:

• Alisuoriutumiseen ei puututa. Ihmiset voivat jäädä vuosiksi tekemään vain välttämättömän, ilman että asiaan tartutaan.
• Eroja ei uskalleta näyttää. Vaikka työssä suoriutumisessa on selviä eroja, tuloksia tai panosta ei haluta tuoda esille.
• Kannustimet eivät palkitse tekemistä. Ainoa taloudellinen palkkio on ikälisä, joka ei liity työn tuloksiin.
• Säännöistä ei seuraa mitään. Työpaikan yhteiset pelisäännöt kirjataan, mutta niiden noudattamista ei seurata eikä rikkomuksiin puututa.
• Työntekijät näkevät johtamisen puutteet. Useimmat työntekijät osaavat nimetä hyvän johtamisen piirteet paremmin kuin heidän omat esihenkilönsä.
• Esihenkilöksi ei valita johtamispotentiaalin perusteella. Johtajaksi nousee usein pitkäaikainen suorittaja, ei välttämättä se, jolla olisi kyky innostaa ja ohjata muita.
• Tieto ei muutu teoiksi. Hyvän johtamisen käytännöt ovat monella esihenkilöllä tiedossa, mutta niitä ei haluta tai uskalleta ottaa käyttöön.

Kun johtaminen puuttuu, työyhteisö menettää potentiaalinsa. Parhaat työntekijät turhautuvat ja hakeutuvat muualle, heikompi suoriutuminen normalisoituu ja kulttuuri alkaa ohjata kaikkia alaspäin. Johtamisen ”lepsuus” ei tarkoita lempeyttä tai ihmislähtöisyyttä – se tarkoittaa sitä, että vastuuta ei kanneta.

Miten esihenkilöt voivat toimia ja muuttaa kulttuuria

1. Pysähdy tunnistamaan ongelma – ja ota vastuu

Ensimmäinen askel on rehellinen tilannekuva. Myönnä, että johtamisen puute on todellinen ongelma. Arvioi omaa toimintaasi: oletko vältellyt vaikeita keskusteluja, jättänyt huomioimatta eroja suorituksissa tai antanut asioiden jatkua, vaikka tiedät niiden syövän työyhteisöä? Vastuun kantaminen tarkoittaa sitä, että sinä aloitat muutoksen, etkä odota sen tulevan ylhäältä organisaatiosta.

2. Luo selkeät pelisäännöt – ja pidä niistä kiinni

Hyvä johtaminen on jämäkkyyttä ja oikeudenmukaisuutta. Sovi tiimin kanssa konkreettiset toimintatavat ja standardit, jotka koskevat kaikkia. Älä tyydy pelkkään dokumentointiin – varmista, että säännöillä on seuraukset. Silloin pelisäännöt muuttuvat arjen toiminnaksi.

3. Tuo näkyväksi onnistumiset ja erot suorituksessa

Hyvä johtaja ei pelkää näyttää, että jotkut tekevät enemmän ja paremmin kuin toiset. Onnistumiset ansaitsevat tulla nähdyiksi, ja ne on palkittava – aina se ei tarkoita rahaa, vaan myös vastuuta, näkyvyyttä ja uramahdollisuuksia. Samalla alisuoriutumiseen pitää tarttua: palautetta on annettava ja tukea tarjottava, mutta myös rajat asetettava.

4. Kehitä itseäsi johtajana, älä vain suorittajana

Johtajuus ei ole palkinto pitkistä palvelusvuosista, vaan erillinen taito, jota voi ja pitää kehittää. Hakeudu koulutuksiin, valmennuksiin ja sparraukseen. Pyydä palautetta – myös työntekijöiltäsi – ja kuuntele sitä aidosti. Hyvä johtaja on oppija, ei kaikkitietävä.

Lopuksi

Työyhteisön kulttuuri muuttuu vain, jos esihenkilöt kantavat vastuunsa. Lepsuus ei ole ystävällisyyttä, vaan vastuun väistämistä. Jämäkkyys taas ei tarkoita kovuutta, vaan selkeyttä, oikeudenmukaisuutta ja rohkeutta tarttua asioihin. Kun esihenkilö toimii määrätietoisesti ja johdonmukaisesti, hän voi muuttaa paitsi oman tiiminsä, myös koko organisaation suunnan.

Lisätty pohdiskelua, miten organisaatio voi luoda edellytyksiä ja tukea esihenkilöiden onnistumista johtamisessa

- kuvaa organisaation johtaminen kulmakivet vrt Helsingin kaupunki ja Syväjohtaminen

- kuvaa organisaation ja sen osien onnistumisten kuvaus

- lisää tehtävänkuvauksiin onnistumisen kuvaus ja onnistumisen edellytykset

- ota käyttöön onnistumiskeskustelut vrt Helsingin kaupunki

- ota käyttöön kannustava palkkausjärjestelmä, jossa on tehtäväkohtainen palkka, tulospalkka ja henkilökohtainen palkanosa vrt Valtionhallinto pl tulospalkkaus, joka ei ole kaikilla aloilla käytössä

- tarjoa esihenkilöille johtaja- ja vuorovaikutusvalmennusta esim. DeepLead -valmennukset

- liitä viikkopalavereihin onnistumisten esiin nostaminen - henkilönä, tiiminä, osastona, organisaationa

- ota käyttöön onnistumisten juhlistaminen yhteisestä täytekakkukahveista/hedelmätarjoilulautasesta työyhteisön yhteiseen tapahtumaan

Strateginen ajattelu, käytännöllinen ajattelu ja toimeenpanokyky – kolmen tason kokonaisuus

Strateginen ajattelu on johtamisen arvostetuimpia taitoja. Sen avulla hahmotetaan kokonaisuuksia, tunnistetaan riskejä ja nähdään tulevaisuuden mahdollisuuksia. Mutta ilman käytännöllistä ajattelua ja toimeenpanokykyä se jää helposti “yläpilveksi” – hienoiksi ideoiksi, jotka eivät koskaan muutu teoiksi.

Tässä kirjoituksessa tarkastelen, mitä käytännöllinen ajattelu ja toimeenpanokyky tarkoittavat ja miksi ne täydentävät strategista ajattelua.

Mitä on käytännöllinen ajattelu?

Käytännöllinen ajattelu on silta strategian ja arjen välillä. Se tarkoittaa kykyä muuttaa strategiset ideat konkreettisiksi, toteuttamiskelpoisiksi suunnitelmiksi.

Käytännöllisen ajattelun tunnuspiirteitä:

• Konkretisointi – miten visio ja tavoitteet käännetään tehtäviksi ja askeliksi.
• Realistisuus – resurssien, ajan ja osaamisen rajojen tunnistaminen.
• Priorisointi – mikä pitää tehdä ensin, mikä myöhemmin ja mikä voidaan jättää pois.
• Joustavuus – kyky mukauttaa suunnitelmaa tilanteiden muuttuessa.

Esimerkki: Strateginen tavoite voi olla “vahvistaa organisaation resilienssiä”. Käytännöllinen ajattelu kääntää sen konkreettisiksi kysymyksiksi: Ketkä koulutetaan? Millä aikataululla? Millä resursseilla? Millä mittarilla tiedämme onnistuneemme?

Mitä on toimeenpanokyky?

Toimeenpanokyky on käytännöllisen ajattelun rinnalla oleva toimintakyky – kyky viedä suunnitelmat maaliin.

Sen ytimessä ovat:

• Johdonmukaisuus – asiat tehdään loppuun asti.
• Kurinalaisuus – pysyminen tavoitteessa häiriöistä huolimatta.
• Rutiinit ja järjestelmät – seurantamittarit, palaverikäytännöt, vastuujako.
• Resurssien kohdentaminen – oikeat ihmiset oikeaan tehtävään.
• Motivointi – toimeenpano onnistuu vain, jos ihmiset ymmärtävät miksi se on tärkeää.

Sotilaskontekstissa tämä tarkoittaa komentajan aikomuksen muuttamista konkreettiseksi operaatioksi kentällä. Yritysmaailmassa se voi tarkoittaa sitä, että strategia muutetaan uusiksi palveluiksi ja tuotteiksi halutulle asiakasryhmälle.

Kolmen tason jatkumo

Strateginen ajattelu, käytännöllinen ajattelu ja toimeenpanokyky muodostavat jatkumon, jossa jokainen osa täydentää toista:

1. Strateginen ajattelu – mihin olemme menossa ja miksi (suunta).
2. Käytännöllinen ajattelu – miten sinne päästään realistisesti (toimintamalli).
3. Toimeenpanokyky – miten suunnitelma toteutetaan arjessa (toiminta).

Jos jokin näistä puuttuu, syntyy vinoutuma:

• Strateginen ajattelu ilman käytäntöä → yläpilveä.
• Käytännöllinen ajattelu ilman strategiaa → poukkoilevaa tekemistä.
• Toimeenpano ilman strategiaa → tehokasta, mutta väärään suuntaan.

Kehittämisen näkökulmia

• Yksilöille: harjoittele kokonaisuuksien pilkkomista konkreettisiksi askeleiksi. Hyödynnä työkaluja kuten OKR, RACI ja toimeenpanosuunnitelmat.
• Organisaatioille: luo rakenteet, jotka tukevat toimeenpanoa (seuranta, palautemallit, rytmi).
• Johtajille: varmista jatkuva linkki strategian, käytännön suunnitelmien ja arjen toteutuksen välillä.

Yhteenveto

Strateginen ajattelu on välttämätöntä, mutta se ei yksin riitä. Käytännöllinen ajattelu tuo ideat maan pinnalle ja toimeenpanokyky varmistaa, että suunnitelmat todella toteutuvat.

Todella menestyvä organisaatio tarvitsee kolmea taitoa samanaikaisesti:

• Suunnan näyttämistä (strateginen ajattelu)
• Reitin suunnittelua (käytännöllinen ajattelu)
• Matkaan lähtöä ja perille pääsyä (toimeenpanokyky)

Tämä kolmijako tarjoaa myös yksilölle työkalun itsereflektioon: olenko enemmän “visionääri”, “käytännön suunnittelija” vai “toimeenpanija” – ja mitä minun tulisi vahvistaa, jotta voisin johtaa kokonaisuutta tasapainoisemmin?

Uusi blogisarja: Sotilasjohtamisen opit siviilijohtamiseen

Uusi blogisarja julkaistu – 10 näkökulmaa johtajille, jotka haluavat selkeyttä ja vahvuutta muuttuvaan arkeen

Johtaminen on kovassa paineessa. Muutokset kiihtyvät, epävarmuus lisääntyy ja ihmiset kaipaavat suuntaa. Tässä sarjassa katsomme johtamista yhdestä poikkeuksellisesta näkökulmasta – sotilasjohtamisesta.

Tämä ei ole käskyjen tai jäykän hierarkian ylistys. Tämä on kutsu tutkia, mitä sotilasjohtamisen ajattelu, valmistautuminen ja yhteisöllisyys voivat opettaa johtajalle, joka toimii tiimien, ihmisten ja ristiriitaisten odotusten keskellä.

Sarja pohjautuu käytännön kokemukseen sotilas- ja siviiliorganisaatioista, mutta myös johtamisen tutkimukseen, päätöksenteon malleihin ja yhteisöllisen kulttuurin rakentamisen teorioihin.

Klikkaa ja tutustu sarjan teemoihin:

1. Miksi siviilijohtajan kannattaa kiinnostua sotilasjohtamisesta?
2. Mitä on sotilasjohtaminen?
3. Johtaminen kolmella tasolla – Miksi, Miten ja Mitä?
4. Tehtäväjohtaminen - miten soveltaa sotilasjohtamisen ydintaitoa?
5. Johtaminen poikkeuksellisissa tilanteissa - OODA ja ILOA
6. Miten sotilaita valmennetaan tekemään päätöksiä?
7. Kun kriisi ei mahdu nelikenttään – Näkökulmia skenaariotyön laajentamiseen kriisitilanteissa
8. Lessons Learned and Best Practices for Staff Work
9. Missä sotilasjohtaminen toimii - ja missä ei?

Kenelle tämä on tarkoitettu?

Tämä sarja on sinulle jos

• Johdat ihmisiä esihenkilönä asiantuntijana kehittäjänä tai johtoryhmässä
• Etsit tapoja vahvistaa toiminnan selkeyttä ja päätöksenteon rohkeutta
• Uskot että johtajuus on tekoja ei vain titteleitä

Miksi lukea?

• Jokainen osa antaa oman oivalluksen – voit lukea yksittäin tai kokonaisuutena
• Kirjoitukset ovat käytännönläheisiä ja puhuttelevat arjen johtamistyötä
• Taustalla on vuosien kokemus sekä käytännön valmennuksista että johtamisen tutkimuksesta
• Sarja ei vain tuo sotilasjohtamista esiin – vaan myös osoittaa milloin ja miksi se ei toimi

Tule mukaan matkalle

Voit seurata tekstejä blogissa tai LinkedIn-profiilista.

Ensimmäinen blogin osa on Miksi siviilijohtajan kannattaa kiinnostua sotilasjohtamisesta.

Kolme kysymystä lukijalle

1 Mikä aihe puhuttelee sinua eniten juuri nyt
2 Missä tiimissäsi olisi hyötyä selkeämmästä suunnasta tai valmistautumisesta
3 Miten sinä yhdistät ajattelun toimintakykyyn

Johtaminen on yhteinen tehtävä – ei yksilösuoritus
Tule mukaan kommentoi haasta ja jaa omat kokemuksesi

Kirjoittajan huomautus

Tämä blogisarja on kirjoitettu asiantuntijatyönä, ja sen taustalla on yli 100 aiempaa kirjoittamaani blogitekstiä johtamisesta, tiimityöstä ja organisaation kehittämisestä.

Sarjan valmistelussa on lisäksi hyödynnetty tekoälyä (ChatGPT) sparraus- ja ideointityökaluna. Tekoälyä on käytetty erityisesti rakenteiden selkiyttämisessä, kansainvälisen lähdemateriaalin jäsentelyssä ja näkökulmien laajentamisessa.

Kaikki sisältö ja tulkinnat ovat kuitenkin kirjoittajan itsensä tuottamia ja perustuvat kokemukseen, harkintaan ja jatkuvaan kehittämistyöhön.

Sarjan tavoitteena on yhdistää sotilasjohtamisen ajattelu siviilijohtamisen arkeen – käytännönläheisesti ja soveltavasti.

Kiinnostuitko sotilasjohtamisen parhaiden käytäntöjen soveltamisesta organisaatiosi johtamiseen? Tutustu palvelutarjontaan.
Ota yhteyttä ja pyydä tarjous kohdennetusta esityksestä tai valmennuksesta – rakennamme sisällön tarpeidenne mukaan. hannujhypponen@gmail.com

Onnistuminen ei ole sattumaa – näin se tehdään näkyväksi ja mahdolliseksi työelämässä

Mikä saa työn tuntumaan merkitykselliseltä – ja tuottamaan tulosta? Onnistuminen työssä ei ole yksittäinen huippusuoritus, vaan pitkäjänteisen tekemisen, selkeän suunnan ja toimivan yhteistyön lopputulos. Silti se jää usein huomaamatta – kun kaikki toimii, kukaan ei pysähdy. Nyt on aika tehdä onnistumisesta näkyvää.

Miksi onnistuminen ansaitsee enemmän huomiota?

Työelämässä puhutaan paljon epäonnistumisista, virheistä ja alisuoriutumisesta – ja aivan syystä. Mutta mitä tapahtuu, kun työ sujuu hyvin? Onko onnistuminen niin tavallista, että se ohitetaan hiljaisesti?

Organisaatiot menestyvät, kun työntekijät ja tiimit onnistuvat arjessa: saavuttavat tavoitteet, kantavat vastuuta ja tekevät työtä, jolla on merkitys. Ja juuri siksi onnistumista ei pidä pitää itsestäänselvyytenä – vaan johtaa, mahdollistaa ja vahvistaa tietoisesti.

Kolme näkökulmaa onnistumiseen työssä

1. Yksilön vastuu onnistua

Onnistuminen alkaa ihmisestä itsestään. Kun työntekijä ymmärtää oman roolinsa, johtaa itseään ja ottaa vastuuta tavoitteiden saavuttamisesta, hän rakentaa pohjan hyvälle suoriutumiselle. Myös oppimishalu, palautteen hyödyntäminen ja oma-aloitteisuus ovat keskeisiä. Onnistuminen ei siis ole pelkkää tehtävien suorittamista – se on aktiivista läsnäoloa työssä. Mitä tukea tarvitset onnistumiseen?

2. Tiimi onnistumisen areenana

Yksilöt onnistuvat parhaiten osana toimivaa tiimiä. Selkeä työnjako, yhteinen suunta ja keskinäinen tuki luovat pohjan sille, että työ ei ainoastaan valmistu – vaan paranee yhdessä tehtynä. Luottamus, avoimuus ja rakentava vuorovaikutus erottaa onnistuvan tiimin niistä, joissa potentiaali jää piiloon. Miten onnistumme yhdessä?

3. Esihenkilö onnistumisen mahdollistajana

Esihenkilön tehtävä ymmärretään usein tavoitteiden asettajana ja tulosten varmistajana – uudempi näkökulma se, että esihenkilön tehtävänä  on mahdollistaa onnistuminen. Tämä tarkoittaa suunnan kirkastamista, palautteen antamista, esteiden poistamista ja arjen tukea. Esihenkilön läsnäolo ei tarkoita valvontaa, vaan kiinnostusta ja välittämistä. Miten mahdollistan onnistumisen?

Onnistumista kannattaa johtaa – ei vain odottaa

Onnistuminen ei ole vain yksilön ansiota, eikä se tapahdu tyhjiössä. Se vaatii selkeitä rakenteita, yhteistä ymmärrystä ja esihenkilötyötä, joka tukee, ei pelkästään vaadi. Kun onnistuminen tehdään näkyväksi, siitä tulee paitsi palkitsevaa myös toistettavaa – ja sitä kautta koko organisaation vahvuus.

Kiinnostuitko sotilasjohtamisen parhaiden käytäntöjen soveltamisesta organisaatiosi johtamiseen?

Tarjoan käytännönläheisiä valmennuksia, joissa opit hyödyntämään johtamisen parhaita käytäntöjä tiimin, koulutuksen tai asiakastyön tukena – juuri niin kuin se toimii kentällä.

 Ota yhteyttä: hannujhypponen@gmail.com|  040 657 3495 |  https://www.linkedin.com/in/hannuhypponen/

---

Kirjoittaja: Hannu Hyppönen – johtamisvalmentaja, joka uskoo, että johtamisella saadaan aikaan vaikutusta – kun parhaita käytäntöjä sovelletaan oikein.

Tämä kirjoitus kuuluu sarjaan, jossa pureudutaan siihen, miten sotilasjohtamisen parhaita käytäntöjä voi soveltaa muuhun johtamiseen.

Tutustu myös sarjan muihin osiin:

1. Miksi siviilijohtajan kannattaa kiinnostua sotilasjohtamisesta?
2. Mitä on sotilasjohtaminen?
3. Johtaminen kolmella tasolla – Miksi, Miten ja Mitä?
4. Tehtäväjohtaminen - miten soveltaa sotilasjohtamisen ydintaitoa?
5. Johtaminen poikkeuksellisissa tilanteissa - OODA ja ILOA
6. Miten sotilaita valmennetaan tekemään päätöksiä?
7. Kun kriisi ei mahdu nelikenttään – Näkökulmia skenaariotyön laajentamiseen kriisitilanteissa
8. Lessons from the Field: Working with a Word-Class Military Senior Advisory Team
9. Lessons Learned and Best Practices for Staff Work
10. Missä sotilasjohtaminen toimii - ja missä ei?

Tästä pääset blogisarjan alkuun.

Miten kehittää ryhmän toimintakykyä ja resilienssiä?

Organisaation ja sen osien, ryhmien toimintakyky muodostuu yksilöiden kyvystä säilyttää toimintakykynsä ja erityisesti ryhmien kyvystä säilyttää suorituskykynsä muutoksissa.

Sotilaskoulutuksessa tämä on tunnistettu "jo muinaiset roomalaiset". Sotilaiden toimintakyvyn ja ryhmien suorituskyvyn luominen onkin yksi sotilaskoulutuksen keskeinen tarkoitus. Samoja periaatteita voidaan soveltaa myös muiden ryhmien suorituskyvyn kehittämiseen, tietysti ottaen huomioon kyseisen ryhmän erityispiirteet, toimintaympäristö ja tavoitteet.

Haluan tukea organisaatioiden kokonaistoimintakykyä. Siksi laajennan palvelutarjontaa myös toiminnallisiin ryhmävalmennuksiin. Valmennuksiin voidaan sisällyttää ryhmän resilienssiprofiili ja ryhmäharjoituksia sekä myös toiminnallisia ryhmätapahtumia.

Toiminnalliset tapahtumat rakennetaan siten, että ne tukevat uuden ryhmän ryhmäytymistä tai kehittävät jo toimivan ryhmän ryhmäkiinteyttä ja kykyä hyvään yhteistoimintaan.

Tapahtuma voidaan suunnitella, vaikka kokonaiseksi toimintakykypäiväksi yhteistyökumppanieni kanssa.

Kun toimintakykypäivä, Resilienceday, järjestetään Lappeenrannassa, siihen voidaan sisällyttää tarvittavia osuuksia seuraavista vaihtoehdoista:

- ryhmän toimintakykyvalmennus 2 - 6 tuntia

- ryhmäliikuntatapahtuma 1 - 2 tuntia

- golf 4 - 6 tuntia

- liikkuminen ryhmänä Saimalla lihasvoimalla tai moottorilla 2 - 4 tuntia

- ryhmän ammunta osallistujien omilla aseilla tai kumppaniyrityksen aseilla 2 - 4 tuntia

- tutustuminen Lappeenrannan linnoitukseen tai varuskuntaan 1 - 2 tuntia

- jokin muu ryhmätapahtuma

Haluatko kuulla lisää, miten tiiminne toimintakykyä voidaan lisätä?
Ota yhteyttä.

Ryhmän resilienssiä ja sen kehittämistä kuvaa mielestäni hyvin oheinen artikkeli.

Resilience isn't just an individual trait. It's a skill leaders can teach their teams https://t.co/eO1ES0oGtw by @lgallardo via @FastCompany

linkki

Ajankohtaista: Ota "myötäote muutoksiin"

Tartu muutoksiin myötäotteella.
Miten ja mitä se tarkoittaa? 
http://www.slideshare.net/HannuH2014/mytoteasenne-muutoksiin-valmennus-hannu-hyppnen

Mitä tarkoitan myötäotteella?

Ensinnäkin, myönteisyyttä. Sitä, että asenne muutoksiin on positiivinen ja muutokset nähdään mahdollisuuksina.

Toiseksi, myötäote tarkoittaa muutoksiin tarttumista ennakoiden ja viivyttelemättä.

Palvelen asiakkaitani myötäotteella. Ojennan käteni ja olen valmiina palvelemaan. 

Tuen asiakkaiden muutoskykyä tarpeisiin parhaiten vastaavalla valmennuksella.

Myötäote muutoksiin!

Tulisiko meidän kaikkien tarttua muutoksiin myötäotteella?
Miten ja mitä se tarkoittaa? 
http://www.slideshare.net/HannuH2014/mytoteasenne-muutoksiin-valmennus-hannu-hyppnen

Mitä tarkoitan myötäotteella?

Ensinnäkin, myönteisyyttä. Sitä, että asenne muutoksiin on positiivinen ja muutokset nähdään mahdollisuuksina.

Toiseksi, myötäote tarkoittaa muutoksiin tarttumista ennakoiden ja viivyttelemättä.

Palvelen asiakkaitani myötäotteella. Ojennan käteni ja olen valmiina palvelemaan. 

Tuen asiakkaiden muutoskykyä tarpeisiin parhaiten vastaavalla valmennuksella.

Oletko kiinnostunut avoimesta toimintakyvyn perusvalmennuksesta?

Lyhyesti

Miksi?

Kohtaamme muutoksia, jotka ovat yhä nopeampia ja monimutkaisempia. Meiltä kaikilta edellytetään toimintakykyä, erityisesti muutos-, häiriö- ja poikkeustilanteissa.

Mitä hyötyä?

Kehität valmiuksiasi muutoksiin. Käytät kykyjäsi, energiaasi ja aikaasi tehokkaammin.

Kenelle?

Kaikille, jotka haluavat kehittää kykyään kohdata, toimia ja palautua muutoksista sekä oppia niistä. Avoin valmennus tarjoaa mahdollisuuden verkottua ja jakaa kokemuksia muiden, eri organisaatiosta tulevien henkilöiden kanssa.

Milloin?

Keväällä, seuraava valmennus on suunniteltu maaliskuulle. Tarkka aika sovitaan osallistujien mahdollisuuksien perusteella.

Mitä maksaa?

Perusvalmennuksen normaalihinta on 350 e + alv / henkilö.

Tutustumistarjous on -10% eli 315 e + alv / henkilö.

Pyydä tarjous ryhmälle avoimeen valmennukseen tai teille kohdennetusta ryhmävalmennuksesta.

Miten pääset mukaan?

Ota rohkeasti yhteyttä sähköpostilla tai puhelimitse vaikka heti tai sinulle parhaiten sopivana aikana.

Mitä mieltä osallistuneet olivat valmennuksesta?

Mistä lisätietoa?
Voit perehtyä toimintakykyyn, resilienssiin, tarkemmin blogin teksteistä.

Töihin halutaan nyt "resilienttejä" ihmisiä

Mielenkiintoinen kirjoitus resilienssistä työntekijän ja heihin kohdistuvien odotusten kannalta.

Resilienssiä, toimintakykyä, voidaan mitata ja kehittää.

Töihin halutaan nyt "resilienttejä" ihmisiä - 4 vinkkiä, miten tulet sellaiseksi.

Kauppalehden uutinen asiasta avautuu tästä linkistä

Resilientiksi tulee oppimalla kokemuksista ja kehittämällä omaa toimintakykyä, resilienssiä.

Palaute toimintakykyvalmennuksesta 20.1.2016. Resilienssiä lisää!

Klikkaa kuvaa, niin se avautuu suuremmaksi.

Klikkaa kuvaa, niin se avautuu suuremmaksi.

Miten panostaa henkilöstön toimintakyvyn valmennukseen?

Aiemmin 18.12. tarkastelin henkilöstön valmennuksen peruskysymystä; miksi panostaa henkilöstö, erityisesti johdon ja esimiesten osaamiseen ja toimintakykyyn valmennuksella. Seuraavaksi kokoan ajatukset jatkokysymykseen, miten panostaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen valmennuksella. 

Pohdin molempia kysymyksiä edellisessä tehtävässäni, kun ohjasin organisaation sisäistä johtamis- ja esimieskoulutusta ja olin asiakkaan roolissa tilaamassa ja suunnittelemassa johdon ja esimiesten ulkoista valmennusta.

Aloita valmennuksen tarkoituksesta ja tavoitteista

Valmennuksen tarkoituksena tulee olla henkilöstön osaamisen kehittäminen muuttuviin osaamistarpeisiin ja siten liiketoiminnan lisääminen ja tehokkuuden parantaminen.

Tavoitteet tulee määrittää tarveanalyysillä, jonka perusteina voivat olla mm.

- haluttu muutos johtamis- ja toimintakulttuurissa tai sen vahvistaminen tai laajentaminen

- uusien työntekijöiden perehdyttäminen organisaation johtamis- ja toimintakulttuuriin

- koulutussuunnitelmaan perustuva täydennyskoulutustarve uusiin osaamistarpeisiin

- täydennyskoulutukseen suunniteltu tai käytettävissä oleva työaika ja taloudelliset resurssit

Tavoiteltavat hyödyt ohjaamaan valmennuksen toteuttamista
Johtaja- ja esimies- ja muutosvalmennuksella voidaan saavuttaa useita käytännön hyötyjä. Mitkä ovat ne hyödyt, joita sinä tavoittelet?
- vaikuttaminen yrityskulttuuriin ja erityisesti johtamiskulttuuriin
- yrityksen strategian ja erityisesti muutoksen konkretisointi
- henkilöstön motivointi tekemään parhaansa
- kilpailukyvyn, kannattavuuden ja tehokuuden parantaminen


Tutkimuksiin perustuvista näytöistä mitattavia tavoitteita

• Suomen yrityksistä lähes 50 % on heikko tuloskyky ja näissä yrityksissä työskentelee noin 400 000 työntekijää
• Suomen kansallisena tavoitteena on keskimääräinen kolmen työpäivän vuosittainen täydennyskoulutus työntekijää kohden. Työntekijöistä 40 % ei osallistu ollenkaan
• yritykset investoivat henkilöstön täydennyskoulutukseen keskimäärin 1,4 % työvoimakustannuksista, joka on noin 573 euroa työntekijää ja 1 425 e osallistujaa kohden vuodessa
• tehdyn työajan laatuun panostaminen on määrää tärkeämpää, koska määrä vähene jatkuvasti. Tehdyn vuosittaisen työajan määrä oli 2015 keskimäärin noin 1700 tuntia (1980 noin 1850 tuntia)
• esimiestoiminnan tehokkaammalla ajankäytöllä voidaan saada 10 % säästöt henkilöstön työajassa
• hyvä johtaminen lisää henkilöstön työmotivaatiota vähintään 10 %
• työelämän laadun parantaminen 5 % parantaa liiketulosta 1 500 euroa työntekijää kohden
• yksi ennakolta vähennetty sairauspoissaolo säästää 300 euroa päivässä
• panostus esimiesvalmennukseen tuottaa keskimäärin kymmenkertaisen lisäarvon
• avainhenkilön uudelleen rekrytointi maksaa 50 000 - 100 000 euroa
• täydennyskoulutuksen verovähennyksellä voidaan kattaa jopa 30 % yhden työpäivän (6 h) täydennyskoulutuksen investoinnista

Valmennus ei ole ihmelääke vaan alku- tai jatkosysäys jatkuvalle kehittymiselle

Johtajana, esimiehenä ja asiantuntijana kehittyminen alkaa ennen ensimmäistä tehtävää ja kestää koko eliniän. Valmennus on yksi, tehokas, menettelytapa tukea ja ohjata kehittymistä. Ensinnäkin valmennukseen sisältyy itsearviointi ja palaute, jotka kehittävät itsetuntemusta. Toiseksi valmennuksessa jaetaan kokemuksia onnistumisista sovellettaviksi ja kokemuksia virheistä, niiden välttämiseksi. Valmennuksen muutamien tuntien lähijaksot ovat siten vain pieni osa valmennuksen kokonaisuudesta, joka voi kestää vuosia.

Sitoudu johtajana ja sitouta esimiehet

Valmennus edellyttää johdon sitoutumista ja omaa esimerkkiä. Johdon tulee määrittää valmennuksen tarkoitus sekä osoittaa halua ottaa vastaan palautetta oman johtamiskäyttäytymisen ja toimintakyvyn kehittämiseen.

Varaudu tuleviin muutoksiin

Kaikki organisaatiot kohtaavat muutoksia yhä monimutkaisempina ja yhä useammin. Viisautta on tunnistaa tulevat muutokset ajoissa ja varautua niihin ennakoiden, "hyvän sään aikaan". Näin toimintakykyä on silloin, kun kysyntä kasvaa ja palveluja kysytään nousukaudella. Nopeat muuttujat menestyvät. Hyvällä johtamiselle toteutetaan strategian mukaiset kehittämishankkeet ja projektit sekä parannetaan tulosta ja varmistetaan toiminnan jatkuvuus. Riskien arvioinnilla voi varautua tunnistettuihin riskeihin, toimintakyvyllä varautuu mihin tahansa vastaan tulevaan.

Tunnista henkilöstön odotukset hyvästä johtamisesta ja palautteesta

Tutkimusten perusteella työntekijät ja erityisesti työmarkkinoille tulevat nuoret odottavat työpaikalta kehittymismahdollisuuksia ja esimiehiltä palautetta ja hyvää johtamista. Valmennus kehittää johtamis-, esimies- ja vuorovaikutustaitoja sekä antaa valmennettaville konkreettisen palautteen ja työkalun itsensä jatkuvalle kehittämiselle. Hyvä esimiestyö on parasta (työ)hyvinvointia. Henkilöstöllä on oikeus hyvään johtamiseen, johtajalla on siihen velvollisuus.

Tunnista, että tulevia ongelmia ei ratkaista keinoilla, joilla ne aiheutettiin

Muutosten johtamiseen voidaan käyttää strategiatyökaluja, joita onkin valittavissa käyttötarpeen mukaan yli 20. Samoin eri johtamismalleja on useita tulos-, tavoite- ja tilannejohtamiseen. Toimintakyvyn kehittäminen edustaa uutta ajattelua, mutta ei uutta johtamisen ismiä. Toimintakyky nähdään kykynä hallita muutoksia suorituskyky säilyttäen ja muutoksista oppien.

Korosta yksinkertaisuutta ja toimi itse niin

Näe toimintaympäristön muutokset positiivisina mahdollisuuksina ja suhtaudu itseesi positiivisesti. Keskity siihen, mitä kulloinkin olet tekemässä. Ole joustava uusille mahdollisuuksille ja kuuntele henkilöstön kehittämisesityksiä. Toteuta järjestelmällisesti päätetyt asiat. Tee tarvittavat päätökset ja toimenpiteet ennakoiden ja nopeasti, mutta ei kiireellä tai hätiköiden.

Aseta valmennukselle vaatimuksia

Valmennus tulee kohdentaa asiakkaan tarpeisiin ja liittää muutoksen johtamiseen. Valmennus tulee toteuttaa asiakkaan haluamana ajankohtana, tarvittavan laajuisena ja sovitussa paikassa. Valmennuksen sisältö ja toteutustapa tulee suunnitella asiakkaan siihen kohdentaman ajan perusteella tiivistettynä, useampana jaksona tai harjoituksia sisältäväksi. Yksittäiset henkilöt voivat osallistua myös kaikille avoimiin tilaisuuksiin valmennettavassa ryhmässä. Valmennukseen voidaan liittää myös koko henkilöstölle kohdennettu muutosta tukeva teemaluento.

Käytä henkilöstön työaika tehokkaasti

Valmennuksen toteuttamisaika tulee suunnitella osaksi muutoksen johtamista ja siten, että valmennus voidaan liittää ja tuloksia hyödyntää mm. itsearvioinnissa ja tavoitekeskustelussa. Toteutusaika tulee varata kalentereihin ajoissa ja siten, että mahdollisimman moni voi siihen osallistua. Panosta lyhyeenkin painavaan valmennukseen, jolla saadaan aikaan energiaa (E = mv2).

Valmennuksen perustana oleva henkilökohtainen kysely tulee tehdä verkossa, ajasta ja paikasta riippumattomasti. Kyselyyn vastaa henkilö itse arvioidessaan oma toimintaansa muutostilanteissa. Vastaamisen tulee kestää vain noin 20 minuuttia. 

Varmista valmennuksen laatu

Valmentajalla tulee olla kokemusta, mieluiten useasta organisaatiosta sekä paikallisella, alueellisella ja valtakunnallisella tasolta. Valmennuksen tulee perustua tieteelliseen tutkimukseen, koulutukseen ja sertifioituun osaamiseen. Valmennus tulee liittää käytäntöön valmentajan ja osallistujien kokemuksen ja jaettujen käytännön esimerkkien avulla.

Varmista osallistujien tyytyväisyys 

Kaikilta valmennettavilta tulee pyytää kirjallinen palaute ja tulokset käsitellä valmennettavien kanssa. Toteutus ja valmennettavien palautteen yhdistelmä tulee raportoida tilaajalle. Palaute ja kokemukset on otettava huomioon seuraavissa valmennuksissa.

Varmista, että valmennus johtaa käytännön jatkotoimenpiteisiin

Valmennukseen tulee sisältyä valmennettavien henkilökohtaiset profiilit sekä ohjeet ja ohjaus kehittymissuunnitelmien laatimiseksi, painottuen tärkeimpiin ja valittuihin muutamiin kehittämiskohteisiin. Valmennuksen tulee liittää mahdollisuuksien mukaan henkilökohtainen palaute jokaiselle valmennettavalle sekä kehittymisen ohjaus ja seuranta.

Valmennukseen tulee sisällyttää ryhmäprofiili ja ohjeet ryhmän kehittymissuunnitelman laatimiseksi erityisesti, kun tavoitteena on uuden johtoryhmän tai uusien esimiesryhmien ryhmäytymisen ja kiinteyden luominen. Henkilöiden profiilien avulla tulee tunnistaa ryhmän erilaisuutta sekä jakaa ja saada käyttöön erilaista toimintakykyä.

Valmennuksen tulee sisältää ohjeet ja käytännön esimerkit siitä, miten kehittyminen voidaan liittää johtoryhmän ja tulosyksiköiden itsearviointeihin ja parantamissuunnitelmiin sekä kehittymiskeskusteluihin. Parhaimmillaan kehittymiselle tulee määrittää tavoitteet ja tarkastuspisteet sovittuna aikana toteutettavilla seurantavalmennuksilla.

Vaadi valmennuksen hinnalle vastinetta 

Tunnista valmennuksen lisäarvo, joka on hintaa suurempi. Kilpailuta valmennus. Sovi tarkka hinta ja ota huomioon arvonlisävero, joka lisätään hintaan. Tyypillisesti perusvalmennuksen markkinahinta on 300 - 500 e +alv osallistujaa kohden puolen päivän valmennuksena. Hinta riippuu aina palvelukokonaisuudesta; ajasta, paikasta, osallistujien määrästä ja erityisesti asetettavista tavoitteista.

Hyödynnä täydennyskoulutuksen verovähennys

Valmennus voidaan sisällyttää jokaiselle valmennettavalle annettavan todistuksen perusteella kansallisena tavoitteena olevaan kolmen työpäivän vuosittaiseen täydennyskoulutukseen. Todistukset verovähennyksen liitteenä toimivat perusteena julkisten organisaatioiden koulutuskorvaukseen ja yritysten verovähennykselle. 

Edellytyksenä on organisaation koulutussuunnitelma, joka kattaa kaikki henkilöstöryhmät. Koulutussuunnitelmaan voidaan tarkastaa vuoden aikana, mutta se kannattaa tehdä juuri nyt vuodelle 2016.

Arvioi valmennuksen vaikutuksia

Arvioi kehittämissuunnitelmien toteuttamista ja johtamiskäyttäytymisen vaikutuksia kehittämiskeskusteluissa ja itsearvioinneissa. Käytä työyhteisön mittarina työilmapiirikyselyn tai barometrin johtamista kuvaavia tunnuslukuja. Henkilökohtaisena mittarina voit käyttää valmennuksessa ja seurantavalmennuksessa saamiasi profiileja.

Johtamiskäyttäytymisen vaikutusten tulisi ilmetä henkilöstön tyytyväisyytenä johtamiseen ja yleisenä työtyytyväisyytenä sekä erityisesti organisaation ja sen henkilöstön kykynä kohdata muutoksia toimintakyky säilyttäen.

Olen valmis vastaamaan muihinkin, miksi ja miten kysymyksiin. Ota yhteyttä.

Tässä vielä valmennuksen valintaopas.

Hinnat sovitaan aina asiakkaan tarpeisiin parhaiten vastaavan palvelun perusteella.

Miksi panostaa henkilöstön valmennukseen?

Jokaiselle yrityksellä tulee olla liiketoimintasuunnitelma. Minulta suunnitelmaa kysyttiin pankissa, kun avasin yritykselle tilin. Vastasin totta kai ja ojensin kysyjälle oman kahdeksansivuisen liiketoimintasuunnitelmani. Hän aloitti suunnitelman lukemisen ja kysyi hetken kuluttua "Voisitko tiivistää liikeidean. Sopiiko, että otan tästä kopion?"

Palaan vastaukseeni tekstin lopussa. Otsikon kysymys on liikeideani peruskysymys, jota sietää pohdiskella ensin vähän tarkemmin.

Yrityksen liiketoimintasuunnitelma voidaan tiivistää kolmeen kysymykseen.

1. Kuka on asiakas?

2. Mikä on asiakkaan ongelma?

3. Miten ratkaisen asiakkaan ongelman?

Asiakkaita ovat kaikki organisaatiot, jotka haluavat kehittää kykyään kohdata, toimia ja palautua muutoksista samalla korkea suorituskyky säilyttäen. Asiakkaita voivat olla organisaation johto, esimiehet ja työntekijät. Organisaatio voi olla yritys, yhteisö tai järjestö, joilla on juuri heitä koskevat tarpeet ja tavoitteet. Toisaalta asiakkaita voivat olla eri organisaatioiden yksittäiset johtajat, esimiehet ja työntekijät, jotka haluavat kehittää yhdessä ymmärrystään muutoksista ja toimintakyvyn osa-alueista sekä toimintakyvyn kehittämisestä.

Asiakkaiden ongelmana voi olla, että he eivät ole tunnistaneet käynnissä olevaa tai tulevaa muutosta. Voi olla myös, että organisaation johto ja esimiehet kokevat tietävänsä riittävästi muutosten johtamisesta. Aiemmin opittu voi olla kuitenkin vaikeasti ymmärrettävää ja vielä vaikeampaa soveltaa käytäntöön. Kyselyihin perustuvan valmennuksen voidaan katsoa vievän liikaa työaikaa, kun työntekijät arvioivat itseään, esimiehiään, vertaisiaan ja alaisiaan vastaamalla useita kertoja satoihin kysymyksiin, huonoimmillaan paperilomakkeille. Valmennusta ei saateta mieltää henkilöstön tulevan osaamisen kehittämisenä, erityisesti juuri nyt, kun taantuma on vähentänyt tuotteiden tai palvelujen myyntiä. Valmennusta voidaan pitää myös hinnaltaan kalliina tai kokemuksen perusteella kertasuorituksena, joka ei johda käytännön jatkotoimenpiteisiin. Kuitenkin hyvä johtaminen ja esimiestyö ovat tehokkaimmat tavat yritysten tavoitteiden saavuttamiseen ja työtyytyväisyyden varmistamiseen.

Ilmarisen tutkimus johtamisen laadun ja yksikkökohtaisen kannattavuuden välisistä yhteyksistä̈: Huono lähiesimiestyö pilaa kannattavuuden. Tulokset osoittavat asian hälyttävän selvästi. ”Tutkimus todistaa, että huono johtaminen voi maksaa yritykselle miljoonia. Esimiestyön kehittäminen on potentiaalisesti merkittävä keino, jolla työn tuottavuutta ja yrityksen kannattavuutta voidaan parantaa."

"Johtamisvajeen aiheuttamaa taloudellista tappiota voi kuitenkin helposti vähentää panostamalla johtamisen kehittämiseen. Jos yritys investoisi esimerkiksi viisi tuhatta euroa jokaiseen alisuoriutuneeseen yksikköön, tästä muodostuisi noin 110 000 euron investointi. Arvion mukaan tämä vähentäisi 4,1 miljoonan euron vajeesta noin kolmanneksen, 1,4 M€. Sijoitetun pääoman tuotto (ROI) olisi tällöin 11,7.”

Mitkä ovat minun ratkaisut asiakkaiden ongelmiin?

Muutoksiin ei varauduta. Kaikki organisaatiot kohtaavat muutoksia yhä monimutkaisempina ja yhä useammin, joten asiakkaita pitäisi olla viljalti. Viisautta on tunnistaa tulevat muutokset ajoissa ja varautua niihin ennakoiden, "hyvän sään aikaan". Näin toimintakykyä on silloin, kun kysyntä kasvaa ja palveluja kysytään nousukaudella. Nopeat muuttujat menestyvät.

Ei tunnisteta henkilöstön odotuksia hyvästä johtamisesta ja palautteesta. Tutkimusten perusteella työntekijät ja erityisesti työmarkkinoille tulevat nuoret odottavat työpaikalta kehittymismahdollisuuksia ja esimiehiltä palautetta ja hyvää johtamista. Valmennus kehittää johtamis-, esimies- ja vuorovaikutustaitoja sekä antaa valmennettaville konkreettisen palautteen ja työkalun itsensä jatkuvalle kehittämiselle. Hyvä esimiestyö on parasta (työ)hyvinvointia.

Ongelmia yritetään ratkaista vanhoilla keinoilla. Muutosten johtamiseen voidaan käyttää strategiatyökaluja, joita onkin valittavissa käyttötarpeen mukaan yli 20. Samoin eri johtamismalleja on useita tulos-, tavoite- ja tilannejohtamiseen. Toimintakyvyn kehittäminen edustaa uutta ajattelua, mutta ei uutta johtamisen ismiä. Toimintakyky nähdään kykynä hallita muutoksia suorituskyky säilyttäen ja muutoksista oppien.

Toimitaan monimutkaisesti. Tarjoamani ratkaisu on yksinkertainen. Nähdään muutokset positiivisina mahdollisuuksina ja suhtaudutaan itseemme positiivisesti. Keskitytään siihen, mitä kulloinkin ollaan tekemässä. Ollaan joustavia uusille mahdollisuuksille ja kuunnellaan henkilöstön kehittämisesityksiä. Toteutetaan järjestelmällisesti päätetyt asian. Tehdään tarvittavat päätökset ja toimenpiteet ennakoiden.

Valmennukselle ei aseteta vaatimuksia. Valmennus kohdennetaan asiakkaan tarpeisiin ja liitetään organisaation muutoksen johtamiseen. Valmennus toteutetaan asiakkaan haluamana ajankohtana, tarvittavan laajuisena ja sovitussa paikassa. Valmennuksen sisältö ja toteutustapa voidaan suunnitella asiakkaan siihen kohdentaman ajan perusteella tiivistetyksi (2 h), kahtena jaksona (2+2 h) tai harjoituksia sisältäväksi (4 + 4 h). Yksittäiset henkilöt voivat osallistua myös kaikille avoimiin tilaisuuksiin valmennettavassa ryhmässä. Valmennukseen voi liittyä myös koko henkilöstölle kohdennettu muutosta tukeva teemaluento.

Työaikaa käytetään oheistoimintoihin. Valmennuksen perustana oleva henkilökohtainen kysely tehdään verkossa, ajasta ja paikasta riippumattomasti. Kyselyyn vastaa henkilö itse arvioidessaan oma toimintaansa muutostilanteissa. Vastaaminen kestää vain noin 20 minuuttia.

Valmennuksen laatua ei varmisteta. Palvelu perustuu yli kolmenkymmenen vuoden kokemukseen 16 esimiestehtävässä ja kymmenessä eri hallintoyksikössä, paikallisella, alueellisella ja valtakunnallisella tasolla. Valmennus perustuu tieteelliseen tutkimukseen, koulutukseen ja sertifioituun osaamiseen. Valmennus liitetään käytäntöön valmentajan ja osallistujien kokemuksen ja käytännön esimerkkien avulla.

Asiakkaiden tyytyväisyyttä ei varmisteta. Kaikilta valmennettavilta pyydetään kirjallinen palaute ja tulokset käsitellään valmennettavien kanssa. Toteutus ja valmennettavien palautteen yhdistelmä raportoidaan aina tilaajalle. Palaute ja kokemukset otetaan huomioon valmennuksen kehittämisessä.

Valmennus ei johda käytännön jatkotoimenpiteisiin. Valmennukseen sisältyy henkilökohtainen profiili ja kehittymissuunnitelman laatiminen sekä ohjeet valittujen ominaisuuksien kehittämiseksi. Valmennuksen voidaan sisällyttää myös henkilökohtainen palaute sekä kehittymisen suunnittelu ja seuranta.

Valmennukseen sisältyy ryhmäprofiili ja ohjeet ryhmän kehittymissuunnitelman laatimiseksi. Parhaimmillaan valmennus on uuden johtoryhmän tai uusien esimiesryhmien ryhmäytymisen ja kiinteyden luomisessa. Henkilöiden profiilien avulla voidaan tunnistaa ryhmän erilaisuutta sekä jakaa ja saada käyttöön erilaista toimintakykyä.

Asiakkaalle annetaan tarvittaessa ohjeet ja käytännön esimerkit siitä, miten kehittyminen voidaan liittää johtoryhmän ja tulosyksiköiden itsearviointeihin ja parantamissuunnitelmiin sekä kehittymiskeskusteluihin. Kehittymiselle voidaan määrittää tavoitteet ja tarkastuspisteet sovittuna aikana toteutettavilla seurantavalmennuksilla.

Valmennuksen hintaa pidetään korkeana. Valmennuksella on arvo, joka välitetään asiakkaalle valmennukselle aina sovittavan hinnan avulla. Tyypillisesti perusvalmennuksen markkinahinta on 300 - 500 e +alv osallistujaa kohden puolen päivän valmennuksena. Valmennuksen valmistelutyöt ovat usein 3 - 5 kertaa lähijakson aika.

Valmennus voi olla osa kansallisena tavoitteena olevaa kolmen työpäivän vuosittaista täydennyskoulutusta ja siten osa julkisten organisaatioiden koulutuskorvausta ja yritysten verovähennystä.

Valmennuksen vaikutuksia voidaan arvioida kehittämiskeskusteluissa ja työilmapiirikyselyn tulosten perusteella parantuneena johtamisena ja työtyytyväisyytenä sekä erityisesti organisaation ja sen henkilöstön kykynä kohdata muutoksia toimintakyky säilyttäen.

Vastaukseni tekstin alussa mainitulle kysyjälle oli: "Liikeideani on tuottaa asiakkaille toimintakykyä muutoksiin "myötäotteella".

Haluatko kuulla, mitä hyötyjä "myötäote" voi tuottaa juuri teille? 
Ota yhteyttä.