Oletko sinä seuraajaehdokkaani?

Perusvaatimukset: upseerin perustutkinto, yleisesikuntaupseerin tutkinto, laaja palveluskokemus puolustusvoimissa 30 vuotta, eversti evp.

Onko sinulla kansainvälistä kokemusta, hyvä englannin kielen suullinen ja kirjallinen taito sekä osaamista muutoksen suunnittelusta. 

Onko sinulla kokemusta maavoimien esikunnasta ja/tai NATO:n esikuntatehtävistä?

Saudi Arabiassa Riyadh’ssa, kansainvälisessä tiimissä (USA, UK, FIN) avautuu mielenkiintoinen tehtävä vuoden vaihteen jälkeen.

Tehtävänä on Royal Saudi Arabian Land Force muutoksen osakokonaisuuksien suunnittelu.

Työsuhteen ehdot ovat Suomen mahdollisuuksiin verrattuina erittäin hyvät.

Jos kiinnostuit tehtävästä, ota yhteyttä. Kerron sinulle lisää.

Terveisin,

Hannu Hyppönen

hannujhypponen@gmail.com

Johtajana kehittymisestä

Perusvaatimus kaikkiin johtajatehtäviin on johtamisen opinnot (tieto) sekä hankittu johtajakokemus (taito) ja osoitettu johtamistaito (vaikutus ja tulos).

Edellinen eli kuitenkaan riitä sillä johtajana tukee kehittyä jatkuvasti.

Usein johtajatehtäviin valitaan henkilö asiantuntijatehtävästä. Tämä ei ole hyvä ratkaisu, koska johtajan tehtävä on johtamisen asiantuntijatehtävä. 

Asiantuntija voi kuitenkin kehittyä johtajaksi itseopiskelun ja johtajaopintojen sekä parhaiten johtajavalmennuksen avulla.

Valmennuksessa tunnistetaan itsearvioinnin, johdettavien, vertaisten ja oman johtajan palautteen avulla henkilön vahvuudet ja kehittymistarpeet johtajana. 

Kehittymistarpeiden perusteella henkilö laatii johtajana kehittymissuunnitelmansa ja esittelee sen heille, joilta sai palautteet. 

Eikä tässä vielä kaikki. Henkilön tulee tietysti toteuttaa suunnitelmaansa ja koota noin 6 kk jälkeen uusi palaute ja todentaa näin kehittämiskohteiden parantuminen ja vahvuuksien ylläpitäminen.

Kun henkilö jatkaa edellä kuvattua johtajana kehittymistään kaikissa tehtävissään - hänestä kehittyy hyvä johtaja - ammattijohtaja.

Miten sotilas voi parhaiten pitää päänsä kylmänä ja jatkaa taistelua kovankin paineen alla?

”Hengitä syvään” on hyvä yksinkertainen keino alkuun.

Muita tunnettuja keinoja on.

Ensimmäinen on koulutus, joka luo kokemusta ja itseluottamusta sekä toimintamalleja tilanteista paineen alla. Usein nämä ovat automaattisia reaktioita ulkoiseen uhkaa ja toimintaan merkkien ja käskyjen perusteella.

Koulutuksen avulla luodaan lihasmuistiin menettelytapoja, jotka aktivoituvat tilanteen edellyttämällä tavalla.

Mielikuvaharjoittelu: mitä jos -ajattelu valmentaa parhaimmillaan toimintaan, joka on ennalta arvioitu, positiivisempi, negatiivisempi tai ”kaikki pieleen” ja pelastautumissuunnitelma mukainen.

Paineisessa tilanteessa pärjää parhaiten toimimalla koulutuksen ja harjoiteltujen "perustaistelumenetelmien” mukaisesti.

Jos perustaistelumenetelmä ei toimi, toimintaa varmistaa tehtävätaktiikan perusteella yhteinen näkemys tehtävästä, sen tarkoituksesta ja halutusta loppuasetelmasta, jotka johtaja on tiivistänyt ”komentajan aikomukseen”.

Komentajan aikomus kuvaa miltä menestys näyttää: tehtävä, tarkoitus, tehtävän toteuttaminen sekä haluttu loppuasetelma vihollisen, ympäristön ja omien joukkojen osalta.

Tilanteissa, joissa ei ole selkeitä menettelytapoja, kun aikapaine ei ole kriittinen, ja kun väärillä päätöksillä on vakavat tai jopa kohtalokkaat seuraukset, voidaan käyttää useita vakioituja menettelytapoja. Näistä halua nostaa esille oheisen mallin, joka on käytössä ilmailussa: PRO FOReDEC-model for Quick Decisions

P: Problem verbalization/problem sharing. Evaluation of the situation: urgency? Procedures available: checklist or manual

R: Roles: Who does what? Distribution of workload

O: Operations: “Rules of tubs”

Facts:  “What is the problem?”

Options: “What possibilities do we have?”

Risks and Benefits:  “What (dis)advances do we see?”

e experience: “ Have we seen this before?”

Decision:  “What do we do?”

Execution:  “Who does what, when, and how?”

Check: “Will we reach our goal ?”

Lähde: Decision-Making Toolsfor Aeronautical Teams:FOR-DEC and Beyond https://www.academia.edu/56010160/Decision_Making_Tools_for_Aeronautical_Teams_FOR_DEC_and_Beyond

Kovan paineen alla toiminnan jälkeen on aika johtajien omalle joukolleen johtama jälkiarviointi: mikä oli tehtävä ja tavoite, toteutettiinko ja saavutettiinko ne, missä onnistuttiin hyvin ja miksi, missä ei onnistuttu ja miksi sekä mitä tehdään seuraavalla kerralla paremmin.

Miten onnistua strategiassa?

Mikä strategia on ja miten onnistua siinä?

Strategian on päätös siitä, miten organisaatio aikoo menestyä tulevaisuudessa. Strategia on päätös suunnasta, johon organisaatio on menossa. Strategia on päätös, joukosta muutoksia, priorisoinnin työkalu sekä organisaation käytännön toimintaa ohjaava ja seuraava systemaattinen työkalu.

Miten neljällä vaiheella onnistuneeseen strategiaan?

Strategiassa on neljä vaihetta, jotka auttavat jäsentämään kokonaisuuden.

1. Ymmärrys, jossa pohditaan toiminnan tarkoitusta ja tunnistetaan toimintaympäristön muutokset sekä sisäiset vahvuudet ja heikkoudet sekä ulkoiset mahdollisuudet ja uhat. Työkaluina ovat nelikenttäanalyysi ja vastaavien toimijoiden tai kilpailijoiden toiminnan kuvaus.

2. Näkemys, jossa tunnistetaan keskeiset vetovoimatekijät ja otetaan toiminnan lähtökohdaksi vetovoimatekijöiden todennäköisimmät skenaariot. Työkaluina ovat skenaarioanalyysit.

3. Valinnat, jossa valitaan menestystekijät ja kilpailuedut sekä yleiset strategiamahdollisuudet. Työkaluna ovat yleiset liiketoimintastrategiat ja portfolioanalyysi.

4. Toteutus, jossa määritetään toiminnan päämäärä ja tavoitteet päämäärän saavuttamiseksi sekä tarvittavat resurssit ja asiantuntemus, sidosryhmäyhteistyö, riskien hallinta ja viestintä sekä varautuminen tilanteen niin vaatiessa toiminnan lopettamiseen. Työkaluina ovat vaihtoehtojen vertailu, muutosanalyysi, sidosryhmäanalyysi ja riskianalyysi sekä viestintäsuunnitelma ja exit-suunnitelma.

Sovelsin menettyä Uudenmaan Rakuunarykmentin säätiön strategian laatimiseen.

Säätiön strategia 2023-2025

Strategian on päätös siitä, miten säätiö aikoo menestyä tulevaisuudessa. Strategia on päätös suunnasta, johon säätiö on menossa, päätös, joukosta muutoksia, priorisoinnin työkalu sekä käytännön toimintaa ohjaava ja seuraava systemaattinen työkalu.

Strategian laatimisessa hyödynnettiin yleisiä strategiatyökaluja sovellettiin niitä säätiön toimintaan. Strategiatyössä oli neljä vaihetta, jotka auttoivat jäsentämään kokonaisuuden.

Ymmärrys, jossa pohdittiin toiminnan tarkoitusta ja tunnistettiin toimintaympäristön muutokset sekä sisäiset vahvuudet ja heikkoudet sekä ulkoiset mahdollisuudet ja uhat. Työkaluina olivat nelikenttäanalyysi ja vastaavien säätiöiden toiminnan kuvaukset.

Näkemys, jossa tunnistettiin keskeiset vetovoimatekijät ja otettiin toiminnan lähtökohdaksi vetovoimatekijöiden todennäköisimmät skenaariot. Työkaluina olivat kaksi skenaarioanalyysiä.

Valinnat, jossa valittiin menestystekijät ja kilpailuedut sekä yleiset strategiamahdollisuudet. Työkaluna olivat yleiset liiketoimintastrategiat ja portfolioanalyysi.

Toteutus, jossa määritettiin toiminnan päämäärä ja tavoitteet päämäärän saavuttamiseksi sekä tarvittavat resurssit ja asiantuntemus, sidosryhmäyhteistyö, riskien hallinta ja viestintä sekä varautumissuunnitelma. Työkaluina olivat vaihtoehtojen vertailu, muutosanalyysi, sidosryhmäanalyysi ja riskianalyysi sekä viestintäsuunnitelma ja exit-suunnitelma.

Voit tutustua Uudenmaan Rakuunarykmentin säätiön toimintaan tästä.

Oletko perehtynyt tiimivalmennukseen?

Mitä ovat tiimit ja valmennus sekä nämä yhdistävä tiimivalmennus?

Aloitin tutustumisen tiimiakatemian https://www.tiimiakatemia.fi/ esitteisiin: Opettajasta valmentajaksi. Kokeile tiimioppimista ja Miten teen oppimisesta yrityksemme voimavaran.

Jatkoin perehtymistä Tiimiakatemian verkkokurssin neljään jaksoon:

-tiimit ja oppiminen

-tiimivalmentamisen mielenmalli

-tiimivalmentajan työkalut ja

-taidot ja soveltaminen

Laajemmin perehdyin tiimivalmennukseen Johannes Partasen kirjaan Tiimivalmentajan parhaat työkalut avulla.

Mitä jäi mielenpäälle ja sovellettavaksi?

Dialogi on vuorovaikutteista tiimin keskustelua, joka tukee tiimin jäsenten ja tiimin oppimista. Dialogia tulee istuminen ”nuotiopiirissä” ei luokkamuodossa. Dialogin periaatteita ovat avoin kuuntelu, odottaminen ilman oletuksia, suora puhe aitona itsenä ja kunnioitus toisen aseman oikeudesta.

Tiimioppimisen keskiössä on oppijat ja tiimi - ei opettaja. Tiimioppimisen perusrakenne jakautuu kolmeen osaan: dialogiin, tiedonhankintaan ja tekemiseen.

Valmennustyyliin kuuluvat 80% vetäminen: kuunteleminen, reflektointi, sanotun kertaaminen, yhteenvetojen tekeminen ja kysymysten kysyminen sekä 20% työntäminen: vaihtoehtojen tarjoaminen, palautteen antaminen, neuvominen vinkeillä, ohjeiden antaminen ja suora neuvominen.

Projekteilla tuetaan oppimista: a) perinteinen projektityö, jossa ratkaistaan opettajan antama ongelma, b) oma juttuprojekti opiskelijoiden kiinnostuksen kohde c) määrätty projekti, jonka opettaja ohjaa tai d) asiakasprojekti.

Reflektoinnilla opitaan: mikä meni hyvin, mikä ei mennyt kovin hyvin, mitä opimme, mitä teemme seuraavalla kerralla paremmin, mitä laitamme käytäntöön, että etenemme kohti visiotamme?

Olen resilienssivalmentajana ja syväjohtamisen valmentajana. Molemmissa voin soveltaa tiimivalmennusta.