keskiviikko 30. joulukuuta 2015

Miten panostaa henkilöstön toimintakyvyn valmennukseen?

Aiemmin 18.12. tarkastelin henkilöstön valmennuksen peruskysymystä; miksi panostaa henkilöstö, erityisesti johdon ja esimiesten osaamiseen ja toimintakykyyn valmennuksella. Seuraavaksi kokoan ajatukset jatkokysymykseen, miten panostaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen valmennuksella. 
Pohdin molempia kysymyksiä edellisessä tehtävässäni, kun ohjasin organisaation sisäistä johtamis- ja esimieskoulutusta ja olin asiakkaan roolissa tilaamassa ja suunnittelemassa johdon ja esimiesten ulkoista valmennusta.

Aloita valmennuksen tarkoituksesta ja tavoitteista
Valmennuksen tarkoituksena tulee olla henkilöstön osaamisen kehittäminen muuttuviin osaamistarpeisiin ja siten liiketoiminnan lisääminen ja tehokkuuden parantaminen.

Tavoitteet tulee määrittää tarveanalyysillä, jonka perusteina voivat olla mm.
- haluttu muutos johtamis- ja toimintakulttuurissa tai sen vahvistaminen tai laajentaminen
- uusien työntekijöiden perehdyttäminen organisaation johtamis- ja toimintakulttuuriin
- koulutussuunnitelmaan perustuva täydennyskoulutustarve uusiin osaamistarpeisiin
- täydennyskoulutukseen suunniteltu tai käytettävissä oleva työaika ja taloudelliset resurssit

Tavoiteltavat hyödyt ohjaamaan valmennuksen toteuttamista
Johtaja- ja esimies- ja muutosvalmennuksella voidaan saavuttaa useita käytännön hyötyjä. Mitkä ovat ne hyödyt, joita sinä tavoittelet?
- vaikuttaminen yrityskulttuuriin ja erityisesti johtamiskulttuuriin
- yrityksen strategian ja erityisesti muutoksen konkretisointi
- henkilöstön motivointi tekemään parhaansa
- kilpailukyvyn, kannattavuuden ja tehokuuden parantaminen


Tutkimuksiin perustuvista näytöistä mitattavia tavoitteita
  • Suomen yrityksistä lähes 50 % on heikko tuloskyky ja näissä yrityksissä työskentelee noin 400 000 työntekijää
  • Suomen kansallisena tavoitteena on keskimääräinen kolmen työpäivän vuosittainen täydennyskoulutus työntekijää kohden. Työntekijöistä 40 % ei osallistu ollenkaan
  • yritykset investoivat henkilöstön täydennyskoulutukseen keskimäärin 1,4 % työvoimakustannuksista, joka on noin 573 euroa työntekijää ja 1 425 e osallistujaa kohden vuodessa
  • tehdyn työajan laatuun panostaminen on määrää tärkeämpää, koska määrä vähene jatkuvasti. Tehdyn vuosittaisen työajan määrä oli 2015 keskimäärin noin 1700 tuntia (1980 noin 1850 tuntia)
  • esimiestoiminnan tehokkaammalla ajankäytöllä voidaan saada 10 % säästöt henkilöstön työajassa
  • hyvä johtaminen lisää henkilöstön työmotivaatiota vähintään 10 %
  • työelämän laadun parantaminen 5 % parantaa liiketulosta 1 500 euroa työntekijää kohden
  • yksi ennakolta vähennetty sairauspoissaolo säästää 300 euroa päivässä
  • panostus esimiesvalmennukseen tuottaa keskimäärin kymmenkertaisen lisäarvon
  • avainhenkilön uudelleen rekrytointi maksaa 50 000 - 100 000 euroa
  • täydennyskoulutuksen verovähennyksellä voidaan kattaa jopa 30 % yhden työpäivän (6 h) täydennyskoulutuksen investoinnista

Valmennus ei ole ihmelääke vaan alku- tai jatkosysäys jatkuvalle kehittymiselle
Johtajana, esimiehenä ja asiantuntijana kehittyminen alkaa ennen ensimmäistä tehtävää ja kestää koko eliniän. Valmennus on yksi, tehokas, menettelytapa tukea ja ohjata kehittymistä. Ensinnäkin valmennukseen sisältyy itsearviointi ja palaute, jotka kehittävät itsetuntemusta. Toiseksi valmennuksessa jaetaan kokemuksia onnistumisista sovellettaviksi ja kokemuksia virheistä, niiden välttämiseksi. Valmennuksen muutamien tuntien lähijaksot ovat siten vain pieni osa valmennuksen kokonaisuudesta, joka voi kestää vuosia.

Sitoudu johtajana ja sitouta esimiehet
Valmennus edellyttää johdon sitoutumista ja omaa esimerkkiä. Johdon tulee määrittää valmennuksen tarkoitus sekä osoittaa halua ottaa vastaan palautetta oman johtamiskäyttäytymisen ja toimintakyvyn kehittämiseen.

Varaudu tuleviin muutoksiin
Kaikki organisaatiot kohtaavat muutoksia yhä monimutkaisempina ja yhä useammin. Viisautta on tunnistaa tulevat muutokset ajoissa ja varautua niihin ennakoiden, "hyvän sään aikaan". Näin toimintakykyä on silloin, kun kysyntä kasvaa ja palveluja kysytään nousukaudella. Nopeat muuttujat menestyvät. Hyvällä johtamiselle toteutetaan strategian mukaiset kehittämishankkeet ja projektit sekä parannetaan tulosta ja varmistetaan toiminnan jatkuvuus. Riskien arvioinnilla voi varautua tunnistettuihin riskeihin, toimintakyvyllä varautuu mihin tahansa vastaan tulevaan.

Tunnista henkilöstön odotukset hyvästä johtamisesta ja palautteesta
Tutkimusten perusteella työntekijät ja erityisesti työmarkkinoille tulevat nuoret odottavat työpaikalta kehittymismahdollisuuksia ja esimiehiltä palautetta ja hyvää johtamista. Valmennus kehittää johtamis-, esimies- ja vuorovaikutustaitoja sekä antaa valmennettaville konkreettisen palautteen ja työkalun itsensä jatkuvalle kehittämiselle. Hyvä esimiestyö on parasta (työ)hyvinvointia. Henkilöstöllä on oikeus hyvään johtamiseen, johtajalla on siihen velvollisuus.

Tunnista, että tulevia ongelmia ei ratkaista keinoilla, joilla ne aiheutettiin
Muutosten johtamiseen voidaan käyttää strategiatyökaluja, joita onkin valittavissa käyttötarpeen mukaan yli 20. Samoin eri johtamismalleja on useita tulos-, tavoite- ja tilannejohtamiseen. Toimintakyvyn kehittäminen edustaa uutta ajattelua, mutta ei uutta johtamisen ismiä. Toimintakyky nähdään kykynä hallita muutoksia suorituskyky säilyttäen ja muutoksista oppien.

Korosta yksinkertaisuutta ja toimi itse niin
Näe toimintaympäristön muutokset positiivisina mahdollisuuksina ja suhtaudu itseesi positiivisesti. Keskity siihen, mitä kulloinkin olet tekemässä. Ole joustava uusille mahdollisuuksille ja kuuntele henkilöstön kehittämisesityksiä. Toteuta järjestelmällisesti päätetyt asiat. Tee tarvittavat päätökset ja toimenpiteet ennakoiden ja nopeasti, mutta ei kiireellä tai hätiköiden.

Aseta valmennukselle vaatimuksia
Valmennus tulee kohdentaa asiakkaan tarpeisiin ja liittää muutoksen johtamiseen. Valmennus tulee toteuttaa asiakkaan haluamana ajankohtana, tarvittavan laajuisena ja sovitussa paikassa. Valmennuksen sisältö ja toteutustapa tulee suunnitella asiakkaan siihen kohdentaman ajan perusteella tiivistettynä, useampana jaksona tai harjoituksia sisältäväksi. Yksittäiset henkilöt voivat osallistua myös kaikille avoimiin tilaisuuksiin valmennettavassa ryhmässä. Valmennukseen voidaan liittää myös koko henkilöstölle kohdennettu muutosta tukeva teemaluento.


Käytä henkilöstön työaika tehokkaasti

Valmennuksen toteuttamisaika tulee suunnitella osaksi muutoksen johtamista ja siten, että valmennus voidaan liittää ja tuloksia hyödyntää mm. itsearvioinnissa ja tavoitekeskustelussa. Toteutusaika tulee varata kalentereihin ajoissa ja siten, että mahdollisimman moni voi siihen osallistua. Panosta lyhyeenkin painavaan valmennukseen, jolla saadaan aikaan energiaa (E = mv2).

Valmennuksen perustana oleva henkilökohtainen kysely tulee tehdä verkossa, ajasta ja paikasta riippumattomasti. Kyselyyn vastaa henkilö itse arvioidessaan oma toimintaansa muutostilanteissa. Vastaamisen tulee kestää vain noin 20 minuuttia. 

Varmista valmennuksen laatu
Valmentajalla tulee olla kokemusta, mieluiten useasta organisaatiosta sekä paikallisella, alueellisella ja valtakunnallisella tasolta. Valmennuksen tulee perustua tieteelliseen tutkimukseen, koulutukseen ja sertifioituun osaamiseen. Valmennus tulee liittää käytäntöön valmentajan ja osallistujien kokemuksen ja jaettujen käytännön esimerkkien avulla.

Varmista osallistujien tyytyväisyys 
Kaikilta valmennettavilta tulee pyytää kirjallinen palaute ja tulokset käsitellä valmennettavien kanssa. Toteutus ja valmennettavien palautteen yhdistelmä tulee raportoida tilaajalle. Palaute ja kokemukset on otettava huomioon seuraavissa valmennuksissa.

Varmista, että valmennus johtaa käytännön jatkotoimenpiteisiin
Valmennukseen tulee sisältyä valmennettavien henkilökohtaiset profiilit sekä ohjeet ja ohjaus kehittymissuunnitelmien laatimiseksi, painottuen tärkeimpiin ja valittuihin muutamiin kehittämiskohteisiin. Valmennuksen tulee liittää mahdollisuuksien mukaan henkilökohtainen palaute jokaiselle valmennettavalle sekä kehittymisen ohjaus ja seuranta.

Valmennukseen tulee sisällyttää ryhmäprofiili ja ohjeet ryhmän kehittymissuunnitelman laatimiseksi erityisesti, kun tavoitteena on uuden johtoryhmän tai uusien esimiesryhmien ryhmäytymisen ja kiinteyden luominen. Henkilöiden profiilien avulla tulee tunnistaa ryhmän erilaisuutta sekä jakaa ja saada käyttöön erilaista toimintakykyä.

Valmennuksen tulee sisältää ohjeet ja käytännön esimerkit siitä, miten kehittyminen voidaan liittää johtoryhmän ja tulosyksiköiden itsearviointeihin ja parantamissuunnitelmiin sekä kehittymiskeskusteluihin. Parhaimmillaan kehittymiselle tulee määrittää tavoitteet ja tarkastuspisteet sovittuna aikana toteutettavilla seurantavalmennuksilla.

Vaadi valmennuksen hinnalle vastinetta 
Tunnista valmennuksen lisäarvo, joka on hintaa suurempi. Kilpailuta valmennus. Sovi tarkka hinta ja ota huomioon arvonlisävero, joka lisätään hintaan. Tyypillisesti perusvalmennuksen markkinahinta on 300 - 500 e +alv osallistujaa kohden puolen päivän valmennuksena. Hinta riippuu aina palvelukokonaisuudesta; ajasta, paikasta, osallistujien määrästä ja erityisesti asetettavista tavoitteista.

Hyödynnä täydennyskoulutuksen verovähennys
Valmennus voidaan sisällyttää jokaiselle valmennettavalle annettavan todistuksen perusteella kansallisena tavoitteena olevaan kolmen työpäivän vuosittaiseen täydennyskoulutukseen. Todistukset verovähennyksen liitteenä toimivat perusteena julkisten organisaatioiden koulutuskorvaukseen ja yritysten verovähennykselle. 
Edellytyksenä on organisaation koulutussuunnitelma, joka kattaa kaikki henkilöstöryhmät. Koulutussuunnitelmaan voidaan tarkastaa vuoden aikana, mutta se kannattaa tehdä juuri nyt vuodelle 2016.

Arvioi valmennuksen vaikutuksia
Arvioi kehittämissuunnitelmien toteuttamista ja johtamiskäyttäytymisen vaikutuksia kehittämiskeskusteluissa ja itsearvioinneissa. Käytä työyhteisön mittarina työilmapiirikyselyn tai barometrin johtamista kuvaavia tunnuslukuja. Henkilökohtaisena mittarina voit käyttää valmennuksessa ja seurantavalmennuksessa saamiasi profiileja.

Johtamiskäyttäytymisen vaikutusten tulisi ilmetä henkilöstön tyytyväisyytenä johtamiseen ja yleisenä työtyytyväisyytenä sekä erityisesti organisaation ja sen henkilöstön kykynä kohdata muutoksia toimintakyky säilyttäen.


Olen valmis vastaamaan muihinkin, miksi ja miten kysymyksiin. Ota yhteyttä.

Tässä vielä valmennuksen valintaopas.

Itsensä arviointi ja oman toiminnan kehittäminen

Aiemmin käsittelin organisaation itsearviointia ja toiminnan kehittämisen menettelytapojen soveltamista organisaation näkökulmasta. Päädyin siihen, että yksinkertaisin menettelytapa on, kun jokainen työntekijä kysyy itseltään: toteutinko tehtävän, saavutinko tavoitteen, missä onnistuin hyvin, missä on vielä parannettavaa ja mitä teen seuraavalla kerralla paremmin? Jos tämä kuulostaa liian yksinkertaiselta, voi avuksi ottaa useita työkaluja ja menettelyjä.

Ensin on kuitenkin hyvä pohtia, mikä on itsensä arvioinnin ja itsearvioinnin tarkoitus. Minusta tarkoituksena on itsetuntemuksen parantaminen. Siitä alkaa itsensä kehittäminen ja myös organisaation toiminnan kehittäminen. Kehittymistä on vaikea aloittaa, jos ei tiedä mistä lähtee liikkeelle, mihin suuntaan ja mihin keskittyen.

Helpoin tapa itsetuntemuksen lisäämiseen on pyytää palautetta. Palautetta voi pyytää esimerkiksi kokouksen tai palaverin jälkeen kahden kesken joltakin osallistujalta. Toinen tapa on pyytää kaikkia kokoukseen osallistujia arvioimaan tilaisuutta. Miten olimme valmistautuneet, saavutettiinko tilaisuuden tavoite, miten osallistuimme päätösten tekemiseen, oliko ajan käyttö tehokasta ja olisiko tilaisuus voitu toteuttaa jollakin muulla, tehokkaammalla tavalla.

Järjestelmälliseen itsetuntemuksen parantamiseen pääsee ns. 360 asteen arvioinnin ja palautteen avulla. Tässä henkilöä arvioivat henkilö itse, hänen esimies, vertaiset ja "alaiset".
Henkilökohtaisen profiilin analysointi ja kehittymissuunnitelman laatiminen sekä erityisesti kehittymistavoitteen tiivistäminen yhdeksi kehittymislauseeksi ohjaa oman toiminnan kehittämistä. Menettely edellyttää usean henkilön osallistumista ja se voidaan kokea raskaaksi. Tuloksen ratkaisevat. Palautteen perusteella voi tunnistaa omat vahvuutensa ja kehittymistarpeensa.

Edellistä yksinkertaisempi on toimintakykyvalmennukseen sisältyvä itsearviointi, jonka tekee vain henkilö itsestään. Menettelyn vahvuutena, työajan säästämisen lisäksi, on se, että henkilö arvioi omaa toimintaansa muutoksissa, erityisesti niiden ominaispiirteiden osalta, jotka eivät näy ulospäin ja siten mahdollisille muille arvioijille. Henkilökohtaisen profiilin avulla tunnistaa toimintakyvyn ominaispiirteistä omat vahvuutensa ja kehittymistarpeensa. Molemmat edellä mainitut menettelyt voivat myös täydentää tosiaan, jos ne tehdään esimerkiksi vuorovuosina. 

Koko henkilöstön ja työyhteisön itsearviointiin hyvä menettely on työilmapiirikyselyt ja oman toiminnan arviointi itsearviointitilaisuuksissa. Minusta työilmapiirikyselyt tulee toteuttaa vuosittain ja niiden vastausprosentin tulisi olla yli 90. Näin arviointi on säännöllistä ja tulokset luotettavia. Heikkoutena on usein se, että työilmapiirikysely on vakiomuotoinen tulosten vertailtavuuden mahdollistamiseksi, mutta kysely ei liity ja tue organisaation kehittyneen strategian toteuttamista. Toinen heikkous on, jos tuloksia ei tarkastella riittävän pieninä organisaation osina, kuitenkin yli viiden henkilön ryhmissä. Itsearviointi koko organisaation tuloksista on mahdotonta.

Keskustelua on herättänyt kehittymiskeskustelujen tarve erään yrityksen päätettyä luopua niistä. Kuten yleensä, asian uutisoinnissa, otsikoihin nostetaan asiasta yksi ja usein pieni osa. Tässä tapauksessa jäi vähemmälle huomiolle, mitä muita palautteita ja keskusteluja sekä kuinka tiheästi yrityksessä käytetään. 

Useat yritykset toteuttavat kehittämiskeskustelut kahdesti vuodessa, tavoitekeskusteluina ja kehittymiskeskusteluina. Tällä menettelyllä suoritusarviointi ja kehittymistavoitteet saadaan erotettu ajallisesti toisistaan ja riittävä huomio niihin molempiin ko. omissa keskusteluissa.

Jos esimiehellä ja henkilöstöllä ei ole aikaa keskustella tuloksista ja tavoitteista kerran vuodessa, voidaan kysyä johdetaanko ihmisiä ollenkaan. Jos kerran vuodessa toteutettavat kehittymiskeskustelut tuntuvat liian harvoilta, voidaan ne jakaa kahteen osaan tai toteuttaa lyhyempinä ja muodoiltaan vapaina, vaikka jokaisessa kvartaalissa. 

Ratkaisu moneen ongelmaan on itsearviointi. Oleellista minusta on, että omaa toimintaa arvioidaan säännöllisesti ja arvioinnissa hyödynnetään muiden palautetta itsetuntemuksen parantamiseksi ja siten kehittymisen käynnistämiseksi tai paremminkin sen jatkamiseksi.



tiistai 29. joulukuuta 2015

Valmennuksen uudet esittelykuvat

Ohessa uusi tiivis esitys: Toimintakykyä muutoksiin: miksi, mitä ja miten?
Kuinka voin palvella?

Etusivulla: Esittelykuvat

http://www.slideshare.net/HannuH2014/valmennus-hannu-hyppnen-esittely-12-2015

sunnuntai 27. joulukuuta 2015

Itsearviointi vaikeaa vai vielä vaikeampaa?

Organisaation toiminnan kehittämiseen ja itsearvointiin on useita menettelytapoja. Menettelytapoja on niin pitkiä ja vaikeita kuin lyhyitä ja nopeita. Kuvaan tapoja, joita itse olen soveltanut.

Yksi menettelytapa on laatujärjestelmä ja laatupalkintokilpailu. Näistä voi valita yrityksille suunnatun EFQM -laatujärjestelmän tai julkisille organisaatioille suunnatun, osittain yksinkertaisemman CAF -arviointijärjestelmän. Kokeilin EFQM -menettelyä ja varsin nopeasti totesin, että en saa organisaation johtoa, saati työntekijöitä sitoutumaan systemaattiseen, mutta vuosia kestävään prosessiin. Organisaatiossa oli muistijälki edellisestä yrityksestä, jossa prosesseja kuvattiin ja toimintaa arvioitiin, mutta tulokset jäivät varsin laihoiksi. Perusteluksi ei auttanut edes se, että organisaatiossa yksi hallintoyksikkö oli soveltanut menettelyä, kuvannut prosessit ja määrittänyt mittarit, kohdentanut tehtävään päätoimisen laatupäällikön ja laatuvastaavat jokaiseen organisaation osaan, laatinut EFQM mukaisen toiminnan kuvauksen, arvioinut ja pisteyttänyt toimintaa, osallistunut laatupalkintokilpailuun ja vielä menestynytkin siinä. Tarina oli pitkä ja hengästyttävä ja juuri siksi sitä ei sellaisenaan otettu vastaan. Jotain tarvittiin siis menettelyä yksinkertaistamaan.

Otin esille itsearviointia ohjeistavan normin ja sen koulutuskansion. Normi oli alle 50 sivua ja koulutuskansiokin alle 5 cm paksu. Nimetään jokaiseen hallintoyksikköön vastuuhenkilö, ei organisaation esimies vaan joku muu vastuuhenkilö. Koulutetaan vastuuhenkilöt ja tuetaan hallintoyksiköiden itsearviointeja. Tämä näytti alun vastuksesta huolimatta toimivan. Pian hallintoyksiköt tunnistivatkin kymmeniä parantamiskohteita ja tekivät useita parantamisesityksiä. Tämä menettely ei toimi, jos parantamiskohteita määritetään liikaa ja toimenpiteitä ei tehdä loppuun. Menettely vakiintui ja sen vaikuttavuutta tutkittiin kolmessa hallintoyksikössä.

Olisiko laajaa itsearviointia yksinkertaisempi parhaat käytännöt, best bractises (BP)? Tunnistetaan ensin omat kehittämistarpeet, etsitään alan paras osaaja, sovitaan tapaaminen tai mieluiten mennään paikan päälle ja etsitään vastaukset omiin kehittämiskohteisiin. Vierailu hyvä ja matkailu aina avartaa. "Kyllä menettely heille sopii, mutta meillä on ihan eri olosuhteet, toimintaedellytykset ja resurssit ja seliseli". Parhaiden käytäntöjen kehittämisellä saatiin joitakin tuloksia, mutta ei tälläkään parhaaksi tulla, menettelyn nimestä huolimatta. Tarvitaan yksinkertainen mutta järjestelmällinen menettelytapa.

Perehdytään kansainvälisiin osaamiskeskuksiin, Centre of Exellence (COE). Hallintoyksiköt ovat jo nyt erikoistuneet ja jos niille määritetään yhteiset COE kriteerit ja arvioidaan niiden perusteella, luodaan kansainvälistä yhteensopivuutta ja vertailtavuutta. Laajasti tämä ei oikein maistunut NATO yhteensopivuuden vuoksi tai juuri sen takia. Käytetään alkuun paremmin pohjoismaiseen yhteistoimintaan soveltuvaa Centre of Competence -termiä, muuten ihan sama asia. "Onko meillä erinomaisuutta, eihän me nyt niin hyviä olla, joudutaan sitten esittelemään omaa toimintaa ja vielä englanniksi". Tätä kannattaa kehittää ja nostaa onnistumisia esille esimerkiksi. Kansainvälinen koulutuskeskus FINCENT saavutti ensimmäisenä NATO ulkopuolisena maana organisaation koulutuksen laatustandardin. COE-periaate soveltuu pelkistettynä hyvin muillekin koulutuskeskuksille.
http://www.fincent.fi//html/en/1430126096907792941.html

Miten varmistaa kumppanilta tilattavan koulutuksen laatu? Määritetään yhdessä laatuvaatimukset ja arviointiperusteet. Kuvataan menettely. Tehdään kriteerit vaativiksi ja kattamaan vaikuttavuuden, tuottavuuden, tehokkuuden, taloudellisuuden, riskien hallinnan ja toiminnan kehittämisen. Aloitetaan itsearvioinneista, jotka ovat edellytys ulkoiselle arvioinnille. Osallistetaan menettelyyn tilaajan ja tuottajan edustajat molemmissa organisaatioissa. Pilotoidaan ja kehitetään arviointikriteerejä kokemusten perusteella. Laajennetaan koko organisaatioon. Viestitään menettely johdon tapaamisissa, koulutusjohdon videoneuvotteluissa ja koulutuksen vuoden suunnittelutilaisuuksissa sekä median ja SOMEn avulla. Palkitaan kiitettäväksi arvioidut kunniakirjalla arvokkaassa tilaisuudessa. Tämä onnistui, palautteen perusteella, erinomaisesti.

Seuraavaksi organisaation yhden osa-alueen, koulutuksen, laadun varmistamiseen. Sovelletaan edellä kuvattua menettelytapaa. Tehdään menettelystä vielä yksinkertaisemmaksi, koska toimijoita on useampia ja ei ole vipuvartena asiakkaan ja kumppanin tilaussopimusta. Laatuvaatimukset harjoituksille, koulutukselle ja opetukselle. Kriteerit jatkuvan parantamisen periaatteen mukaisesti suunnittelulle, toteuttamiselle, arvioinnille ja kehittämiselle. Aloitetaan harjoitustoiminnasta, koska niiden määrä nousee ja uudet menettelytavat saadaan siten kaikkiin isoihin harjoituksiin. Laajennetaan sama periaate kertausharjoituksiin, joiden määrä myös nousee ja koskee kaikkia koulutusorganisaatioita. Laajennetaan menettely myös opetukseen, alueille, joiden arvostusta halutaan nostaa. Menettelyt siirtyivät toiminnan tason nostamisen myötä käytäntöön melkein huomaamatta. Loistavaa.
https://www.youtube.com/watch?v=CoMoeZ-cvcA

Parhaat opit, Lessons Learned (LL). Se on käytössä kaikissa NATO-maissa ja ollut käytössä useita vuosia. Normi ja opaskin ovat valmiina. Kääntämisellä ja yksinkertaistamisella soveltuisi hyvin meillekin. Laitetaan yksi halukas henkilö opiskelemaan asia ja kääntämään opas suomen kielelle, osin omalla ajallaan ja maksetaan siitä hänelle korvaus. "Mutta henkilöhän saa siitä rahaa, ei sitä voida maksaa, asiaa ohjeistava normi on juuri tarkastettavana ja ohjeistuksen mukaan kaikista lisistä ja korvauksista tulee luopua".  En kuullut, meni jo, työn on aloitettu. Tämä etenee ja siitä tulee hyvä.
http://www.jallc.nato.int/products/handbooks.asp

Niin entä se yksinkertainen menettelytapa? Tähän päästään, kun jokainen työntekijä kysyy itseltään: toteutinko tehtävän, saavutinko tavoitteen, missä onnistuin hyvin, missä on vielä parannettavaa ja mitä teen seuraavalla kerralla paremmin?

Yksinkertainen toimii. Miten se toimisi teidän alalla? Ota yhteyttä.

keskiviikko 23. joulukuuta 2015

Hyvää Joulua ja muutoskykyä Uudelle vuodelle!

Tykkää, kommentoi, jaa ja voita.

Kommentoijista yksi arvotaan muutosvalmennukseen, kun sivuilla on 3 000 näyttöä (nyt 2 305) ja/tai 100 kommenttia.


Koska moni ei ole useissa medioissa, laajennetaan tykkäykset ja kommentit blogin lisäksi Facebook, Twitter, LinkedIn ja Slideshare. Voit osallistua haluamillasi medioilla, yhdellä tai useammalla.

Valmennus on 20.1.2016 klo 1200-1600 Lappeenrannassa.
Katso lisätiedot blogista.

Kommentoimalla ja jakamalla em. medioissa osallistut arvontaan.


Tilanne 5.1.2016 

Blogissa on 3 250 katselua. 

Määrä kasvoivat 13 päivän aikana keskimäärin 72 päivävauhdilla.
Katseluiden määrä kasvoi yhteensä 945 katselulla.
Kiitos katselijoille!


Valmennuksen alustava osallistuja on arvottu. 

Otan häneen henkilökohtaisesti yhteyttä valmennukseen osallistumisen varmistamiseksi.

perjantai 18. joulukuuta 2015

Miksi panostaa henkilöstön valmennukseen?

Jokaiselle yrityksellä tulee olla liiketoimintasuunnitelma. Minulta suunnitelmaa kysyttiin pankissa, kun avasin yritykselle tilin. Vastasin totta kai ja ojensin kysyjälle oman kahdeksansivuisen liiketoimintasuunnitelmani. Hän aloitti suunnitelman lukemisen ja kysyi hetken kuluttua "Voisitko tiivistää liikeidean. Sopiiko, että otan tästä kopion?"

Palaan vastaukseeni tekstin lopussa. Otsikon kysymys on liikeideani peruskysymys, jota sietää pohdiskella ensin vähän tarkemmin.

Yrityksen liiketoimintasuunnitelma voidaan tiivistää kolmeen kysymykseen.
1. Kuka on asiakas?
2. Mikä on asiakkaan ongelma?
3. Miten ratkaisen asiakkaan ongelman?

Asiakkaita ovat kaikki organisaatiot, jotka haluavat kehittää kykyään kohdata, toimia ja palautua muutoksista samalla korkea suorituskyky säilyttäen. Asiakkaita voivat olla organisaation johto, esimiehet ja työntekijät. Organisaatio voi olla yritys, yhteisö tai järjestö, joilla on juuri heitä koskevat tarpeet ja tavoitteet. Toisaalta asiakkaita voivat olla eri organisaatioiden yksittäiset johtajat, esimiehet ja työntekijät, jotka haluavat kehittää yhdessä ymmärrystään muutoksista ja toimintakyvyn osa-alueista sekä toimintakyvyn kehittämisestä.

Asiakkaiden ongelmana voi olla, että he eivät ole tunnistaneet käynnissä olevaa tai tulevaa muutosta. Voi olla myös, että organisaation johto ja esimiehet kokevat tietävänsä riittävästi muutosten johtamisesta. Aiemmin opittu voi olla kuitenkin vaikeasti ymmärrettävää ja vielä vaikeampaa soveltaa käytäntöön. Kyselyihin perustuvan valmennuksen voidaan katsoa vievän liikaa työaikaa, kun työntekijät arvioivat itseään, esimiehiään, vertaisiaan ja alaisiaan vastaamalla useita kertoja satoihin kysymyksiin, huonoimmillaan paperilomakkeille. Valmennusta ei saateta mieltää henkilöstön tulevan osaamisen kehittämisenä, erityisesti juuri nyt, kun taantuma on vähentänyt tuotteiden tai palvelujen myyntiä. Valmennusta voidaan pitää myös hinnaltaan kalliina tai kokemuksen perusteella kertasuorituksena, joka ei johda käytännön jatkotoimenpiteisiin. Kuitenkin hyvä johtaminen ja esimiestyö ovat tehokkaimmat tavat yritysten tavoitteiden saavuttamiseen ja työtyytyväisyyden varmistamiseen.

Ilmarisen tutkimus johtamisen laadun ja yksikkökohtaisen kannattavuuden välisistä yhteyksistä̈: Huono lähiesimiestyö pilaa kannattavuuden. Tulokset osoittavat asian hälyttävän selvästi. ”Tutkimus todistaa, että huono johtaminen voi maksaa yritykselle miljoonia. Esimiestyön kehittäminen on potentiaalisesti merkittävä keino, jolla työn tuottavuutta ja yrityksen kannattavuutta voidaan parantaa."

"Johtamisvajeen aiheuttamaa taloudellista tappiota voi kuitenkin helposti vähentää panostamalla johtamisen kehittämiseen. Jos yritys investoisi esimerkiksi viisi tuhatta euroa jokaiseen alisuoriutuneeseen yksikköön, tästä muodostuisi noin 110 000 euron investointi. Arvion mukaan tämä vähentäisi 4,1 miljoonan euron vajeesta noin kolmanneksen, 1,4 M€. Sijoitetun pääoman tuotto (ROI) olisi tällöin 11,7.”

Mitkä ovat minun ratkaisut asiakkaiden ongelmiin?

Muutoksiin ei varauduta. Kaikki organisaatiot kohtaavat muutoksia yhä monimutkaisempina ja yhä useammin, joten asiakkaita pitäisi olla viljalti. Viisautta on tunnistaa tulevat muutokset ajoissa ja varautua niihin ennakoiden, "hyvän sään aikaan". Näin toimintakykyä on silloin, kun kysyntä kasvaa ja palveluja kysytään nousukaudella. Nopeat muuttujat menestyvät.

Ei tunnisteta henkilöstön odotuksia hyvästä johtamisesta ja palautteesta. Tutkimusten perusteella työntekijät ja erityisesti työmarkkinoille tulevat nuoret odottavat työpaikalta kehittymismahdollisuuksia ja esimiehiltä palautetta ja hyvää johtamista. Valmennus kehittää johtamis-, esimies- ja vuorovaikutustaitoja sekä antaa valmennettaville konkreettisen palautteen ja työkalun itsensä jatkuvalle kehittämiselle. Hyvä esimiestyö on parasta (työ)hyvinvointia.

Ongelmia yritetään ratkaista vanhoilla keinoilla. Muutosten johtamiseen voidaan käyttää strategiatyökaluja, joita onkin valittavissa käyttötarpeen mukaan yli 20. Samoin eri johtamismalleja on useita tulos-, tavoite- ja tilannejohtamiseen. Toimintakyvyn kehittäminen edustaa uutta ajattelua, mutta ei uutta johtamisen ismiä. Toimintakyky nähdään kykynä hallita muutoksia suorituskyky säilyttäen ja muutoksista oppien.

Toimitaan monimutkaisesti. Tarjoamani ratkaisu on yksinkertainen. Nähdään muutokset positiivisina mahdollisuuksina ja suhtaudutaan itseemme positiivisesti. Keskitytään siihen, mitä kulloinkin ollaan tekemässä. Ollaan joustavia uusille mahdollisuuksille ja kuunnellaan henkilöstön kehittämisesityksiä. Toteutetaan järjestelmällisesti päätetyt asian. Tehdään tarvittavat päätökset ja toimenpiteet ennakoiden.

Valmennukselle ei aseteta vaatimuksia. Valmennus kohdennetaan asiakkaan tarpeisiin ja liitetään organisaation muutoksen johtamiseen. Valmennus toteutetaan asiakkaan haluamana ajankohtana, tarvittavan laajuisena ja sovitussa paikassa. Valmennuksen sisältö ja toteutustapa voidaan suunnitella asiakkaan siihen kohdentaman ajan perusteella tiivistetyksi (2 h), kahtena jaksona (2+2 h) tai harjoituksia sisältäväksi (4 + 4 h). Yksittäiset henkilöt voivat osallistua myös kaikille avoimiin tilaisuuksiin valmennettavassa ryhmässä. Valmennukseen voi liittyä myös koko henkilöstölle kohdennettu muutosta tukeva teemaluento.

Työaikaa käytetään oheistoimintoihin. Valmennuksen perustana oleva henkilökohtainen kysely tehdään verkossa, ajasta ja paikasta riippumattomasti. Kyselyyn vastaa henkilö itse arvioidessaan oma toimintaansa muutostilanteissa. Vastaaminen kestää vain noin 20 minuuttia.

Valmennuksen laatua ei varmisteta. Palvelu perustuu yli kolmenkymmenen vuoden kokemukseen 16 esimiestehtävässä ja kymmenessä eri hallintoyksikössä, paikallisella, alueellisella ja valtakunnallisella tasolla. Valmennus perustuu tieteelliseen tutkimukseen, koulutukseen ja sertifioituun osaamiseen. Valmennus liitetään käytäntöön valmentajan ja osallistujien kokemuksen ja käytännön esimerkkien avulla.

Asiakkaiden tyytyväisyyttä ei varmisteta. Kaikilta valmennettavilta pyydetään kirjallinen palaute ja tulokset käsitellään valmennettavien kanssa. Toteutus ja valmennettavien palautteen yhdistelmä raportoidaan aina tilaajalle. Palaute ja kokemukset otetaan huomioon valmennuksen kehittämisessä.

Valmennus ei johda käytännön jatkotoimenpiteisiin. Valmennukseen sisältyy henkilökohtainen profiili ja kehittymissuunnitelman laatiminen sekä ohjeet valittujen ominaisuuksien kehittämiseksi. Valmennuksen voidaan sisällyttää myös henkilökohtainen palaute sekä kehittymisen suunnittelu ja seuranta.

Valmennukseen sisältyy ryhmäprofiili ja ohjeet ryhmän kehittymissuunnitelman laatimiseksi. Parhaimmillaan valmennus on uuden johtoryhmän tai uusien esimiesryhmien ryhmäytymisen ja kiinteyden luomisessa. Henkilöiden profiilien avulla voidaan tunnistaa ryhmän erilaisuutta sekä jakaa ja saada käyttöön erilaista toimintakykyä.

Asiakkaalle annetaan tarvittaessa ohjeet ja käytännön esimerkit siitä, miten kehittyminen voidaan liittää johtoryhmän ja tulosyksiköiden itsearviointeihin ja parantamissuunnitelmiin sekä kehittymiskeskusteluihin. Kehittymiselle voidaan määrittää tavoitteet ja tarkastuspisteet sovittuna aikana toteutettavilla seurantavalmennuksilla.

Valmennuksen hintaa pidetään korkeana. Valmennuksella on arvo, joka välitetään asiakkaalle valmennukselle aina sovittavan hinnan avulla. Tyypillisesti perusvalmennuksen markkinahinta on 300 - 500 e +alv osallistujaa kohden puolen päivän valmennuksena. Valmennuksen valmistelutyöt ovat usein 3 - 5 kertaa lähijakson aika.

Valmennus voi olla osa kansallisena tavoitteena olevaa kolmen työpäivän vuosittaista täydennyskoulutusta ja siten osa julkisten organisaatioiden koulutuskorvausta ja yritysten verovähennystä.

Valmennuksen vaikutuksia voidaan arvioida kehittämiskeskusteluissa ja työilmapiirikyselyn tulosten perusteella parantuneena johtamisena ja työtyytyväisyytenä sekä erityisesti organisaation ja sen henkilöstön kykynä kohdata muutoksia toimintakyky säilyttäen.


Vastaukseni tekstin alussa mainitulle kysyjälle oli: "Liikeideani on tuottaa asiakkaille toimintakykyä muutoksiin "myötäotteella".

Haluatko kuulla, mitä hyötyjä "myötäote" voi tuottaa juuri teille? 
Ota yhteyttä.


Strategia ja strategiatyökalut käytännön ratkaisuja?

Löytyipä selkeä ja mielenkiintoinen kirja monelle monimutkaisestakin aiheesta.
Tero Vuorinen. Strategiakirja. 20 työkalua. Talentum. Helsinki 2013. Vuorinen maalaa kokonaiskuvan, pelkistää, perustelee ja havainnollistaa esimerkein. Nostan seuraavaksi esille muutamia strategiatyökaluja, joita olen itse käyttänyt ongelmien ratkaisemiseen ja joissa koen onnistuneeni.

Toiminnan tehostamiseen itsellä hyödyllisinä työkaluina ovat olleet SWOT -analyysi, laajennettuna 9-kenttäanalyysiksi sekä strategiakartta pelkistämään ja tiivistämään strategia yhdelle kuvalle/sivulle. Nämä työkalut olivat hyödyllisiä valmiusyhtymän strategian laatimisessa sekä koulutustoimialan ja pääesikunnan koulutusosaston perustamisen suunnittelussa. Menetelmän käyttö vaatii innostusta, kannustusta ja keskustelua, jotta esille nostetaan todelliset asiat itsestään selvyyksistä. Johtopäätöksenä tulee olla menestystekijät, jotka ovat edellytys, säilytetään tai hankitaan strategian toteuttamiseksi.

Tasapainotettua mittaristoa (Balanced Scorecard) sovelsin valmiusyhtymän tuloskorteissa strategian siirtämiseksi toiminnan ja talouden suunnitteluun ja seurantaan. Sama periaate soveltui myös maavoimien yhteisen laadun varmistamisen tavoitteiden ja mittareiden luomiseen. Mittareiden kehittämisessä parhaaksi menettelyksi osoittautui EFQM-laatujärjestelmän viisiportainen mittaristo: 1 = menettely on kuvattu, 2 = menettelyä sovelletaan, 3 = menettelyä arvioidaan ja sille laaditaan parantamissuunnitelma, 4 = parantamissuunnitelmaa toteutetaan ja 5 = toimenpiteillä pystytään osoittamaan vaikutuksia tuloksiin. Tässä vaarana on monimutkaisuuden voitto yksinkertaisuudesta.

Kolmas esimerkki BSC soveltamisesta on puolustusvoimien Maanpuolustuskoulutusyhdistykseltä tilaaman koulutuksen laatuvaatimukset ja arviointikriteerit. Menettely pilotoitiin 2014 ja on ollut käytössä 2015 alkaen. Yksinkertainen sovellus tulosmittarista ja EFQM-mittaristosta on laatuvaatimusten määrittäminen kaikille toiminnan jatkuvan parantamisen; suunnittelu, toteutus, arviointi ja parantaminen -osa-alueille. Tätä menettelyä sovelsin puolustusvoimien harjoitustoiminnan, aliupseerikoulutuksen, täydennyskoulutuksen ja kertausharjoitusten laadun varmistamiseen. Menettely onnistui todennäköisesti siksi, laadun osoittamiselle oli tarvetta ja sille kehitettiin yksinkertainen tapa. linkki

Uuden ja erilaisen strategian kehittämiseen olen käyttänyt oppivan organisaation mallia henkilöstön osaamisen kehittämiseksi. Vuorinen ei ole katsonut kirjassaan parhaita käytäntöjä (Lessons Learned) strategiatyökaluksi. Minusta se on erittäin tärkeä työkalu strategian toimeenpanossa. Työkalun käyttöön ottaminen käynnistettiin koulutustoimialalla vuonna 2014. Menettelyn onnistumisen varmistaa asian omistajuuksien tunnistaminen ja ratkaisuoikeuksien delegointi mahdollisimman alas.

Kirjassa kuvatun 20 työkalun lisäksi hyödyllisinä työkaluina pidän sotilasjohtamisessa, operatiivisessa suunnittelussa, hyödynnettäviä operaatiolinjoja ja synkronointimatriisia.

Operaatiolinjoilla pyritään kehittämään uutta ja erilaista vastustajan voittamiseksi vaikuttamalla sen voiman lähteeseen. Operaatiolinjoilla kuvataan valitut toimintalinjat nykytilasta osatavoitteiden kautta haluttuun loppuasetelmaan. Operaatiolinjoihin liitetään ratkaisukohdat, päätöksentekopisteet ja numeroidaan ne suunniteltuun vaikuttamisjärjestykseen keskinäisen tarkastelun perusteella. Sodan käynnissä voitto saadaan jakamalla omat voimat tarkoituksella epätasaisesti sekä sotaliikkeellä, joka sisältää ensinnäkin vastustajan pysäyttämisen, kuluttamisen tai harhauttamisen ja toiseksi ratkaisevan, yllättävän iskun vastustajan lyömiseksi.

Synkronointimatriisilla pyritään toimimaan tehokkaammin aikauttamalla oma toiminta ja liittämällä osatehtävät kokonaisuuteen ja lisäämään yhteisvaikutusta sekä optimoimaan aina rajallisten resurssien käyttö. Synkronointitaulukon avulla operaatiolinjojen tehtävät aikautetaan optimaaliseen ja toisiaan tukevaan järjestykseen operaation ajalle on se sitten vuosia, kvartaaleja tai kuukausia. Sodan käynnin periaatteita soveltaen, tulisi pyrkiä nopeuteen, liikkeeseen ja tempoon aloitteen säilyttämiseksi itsellä.

Strategiseen suunnitteluun ja strategioiden toteuttamiseen on sovellettavissa useita käytännön työkaluja. Toivottavaa on, että ne syrjäyttävät usein käytössä olevia menettelyjä kuten RAHI ravista hihasta, MUTU musta tuntuu, EINY ei nyt ole aikaa, SITKU sitten kun on aikaa ja MUTKU mutta kun sekä varsin yleinen EISOME ei sovellu meille.

Löydät etusivulla ja alla olevien tunnisteiden avulla muita näkökulmia johtamiseen. Ole hyvä.

tiistai 8. joulukuuta 2015

Sotateorioiden soveltaminen liiketoimintaan ja sen johtamiseen

Mini MBA opinnoissa tarkastellaan yritysten strategista johtamista. Yhtenä tapaustehtävänä oli analysoida kuvattua yritystä ja muuttunutta markkinatilannetta sekä tuottaa ratkaisuesitys yrityksen tulevaisuuden suunnitelman pohjaksi.

Päätin esittää ratkaisun, joka perustuu sotateoreetikko Sun Tzu teoksessaan "Sodankäynnin taito" esittämiin sodan käynnin keskeisiin periaatteisiin. Perustelen valintaa sillä, että se tuottaa yhden erilaisen ratkaisun kuin muut lähestymistavat. Valittua lähestymistapaa voidaan käyttää haastamaan muita tulevaisuuden ratkaisuja sekä toimimaan inspiraation lähteenä yritysjohtajille ja työntekijöille. Uskon, että Sun Tzu sodan käynnin periaatteita voidaan soveltaa yrityksen tulevaisuuden ”useiden taistelujen voittamiseksi ja koko sodan päämäärän saavuttamiseksi”.

Sun Tzu määrittää viisi tekijää, jotka ovat ratkaisevia sodan lopputulokselle: politiikka, sää, maasto, sotapäällikkö ja oppijärjestelmä. Markkinat voidaan nähdä taisteluna markkinaosuuksista. Yrityksen tulevaisuuden suunnitelmassa näitä viittä tekijää voidaan soveltaa seuraavasti:

1. Politiikka: Käsittää yrityksen vuorovaikutuksen ulkoisten sidosryhmien ja yhteiskunnan kanssa. Yrityksen tulee hyödyntää ulkoiset mahdollisuudet. Hyödynnä päivittäistavaramarkkinoiden kasvupotentiaali. Lisää halpatuotteiden määrää. Luo uusi verkkokauppa ja yksinkertainen menettelytapa, joka vastaa asiakkaiden halpatuotteiden kysynnän kasvua. Tunnista tutkimus- ja kehittämistoiminnalla kuluttajien, erityisesti nuorten ja vanhenevien ikäluokkien arvojen kehittyminen. Korosta ekologista tuotantotapaa ja terveysvaikutuksia niin nuorille kuin ikääntyville.

2. Sää = Dynamiikka: Säällä on harvoin merkitystä nykyaikaisten yritysten toimintaan, mutta nimenomaan sään vaihtelevuus on erinomainen kielikuva kulutusmarkkinoiden dynaamisesta kehityksestä. Tunnista muuttuneet kulutustavaroiden markkinat, joissa määrä korvaa laatua. Luovu tarpeettomasta, kalliista laadusta ja muuta kalliimpia liikkeitä halvemmiksi. Hanki toimittajia, jotka kykenevät tuottamaan nopeasti myyntiin halpatuotteita ja muuttamaan tuotevalikoimaa, joka vastaa asiakkaiden muuttuvia kulutustottumuksia.

3. Maasto = Markkinat: Yrityksen tulee siirtyä laatutuotteiden markkinoilta selvästi kulutustuotteiden markkinoille. Tämä johtaa taisteluun muita yrityksiä vastaan. Voita taistelu tuntemalla markkinoiden suurin ja pahin kilpailija. Analysoi ja tunnista kilpailijan vahvuudet ja heikkoudet. Älä taistele kilpailijan vahvuuksia vaan heikkouksia vastaan. Hanki puolellesi pienemmät kauppaketjut liittoutumalla niiden kanssa tai ostamalla ne.

4. Sotapäällikkö = Johto: Harva asia on yhtä tärkeä kuin pätevä johto, joka kykenee laatimaan johdonmukaisia strategioita, ja joka ennen kaikkea kykenee toteuttamaan ja jalkauttamaan strategian. Ota sotapäälliköt (johtajat), asiantuntijat (toimihenkilöt) ja miehistö (työntekijät) mukaan strategian laatimiseen. Pelkistä sotasuunnitelma (liiketoiminta-ajatus) tehtäväksi (missioksi), tavoitteeksi (visioksi) ja luo yhteiset toimintatavat (arvot). Määritä strategiset tavoitteet menestystekijöistä, jotka ovat: asiakkaiden kulutustottumuksia vastaava tuotevalikoima, nopeasti myyntiin saatavat halpatuotteet ja uusi toimintatapa verkkokaupassa sekä markkinajohtajuus.

5. Oppijärjestelmä = Kulttuuri: Oppijärjestelmällä Sun Tzu viittaa sääntöihin, joiden avulla sotajoukot organisoidaan. Nykyaikaisessa johtamisessa voidaan puhua yrityskulttuurista, joka tarkoittaa tiettyä yhteistä tapaa tehdä asioita. Luo taistelutavat (menettelytavat), jotka perustuvat edelleen kestävään kehitykseen ja vastuuseen ympäristöstä. Vahvista hyväksikoettuja menettelytapoja kuten ”jäsenohjelma, mobiili ja pankki”. Sovella alan parhaita käytäntöjä ja ota käyttöön verkkomyynti.

Sun Tzun teoria muistuttaa suunnittelukoulukunnan ajatusta siitä, että strategia voidaan suunnitella yksityiskohtia myöten. Tältä osin Sun Tzun sodan käynnin periaatteita tulee täydentää nykyaikaisen sodankäynnin periaatteilla, joita ovat aktiivisuus, oma-aloitteisuus, olosuhteiden hyväksikäyttö, yksinkertaisuus, päämäärän ja tehtävän selkeys, yllätys ja voimien vaikutuksen keskittäminen.

Hybridisota ja sen soveltaminen liike-elämään onkin sitten toinen tarkastelu.

Tekstin alla olevan tunnisteen: "Sovella sotilasjohtamista" avulla löydät kahdeksan muuta näkökulmaan sotilasjohtamisen soveltamiseen - Ole hyvä.

Miten sotilasjohtamista voitaisiin soveltaa teidän toimialan ongelmien ratkaisemiseen? 
Ota yhteyttä, kerron mielelläni lisää.

maanantai 30. marraskuuta 2015

Six keys to Leading positive change

Six keys to Leading positive change by Rosabeth Moss Kanter:

  1. Show up
  2. Speak up
  3. Look up
  4. Team up
  5. Never give up
  6. Lift others up
Outstanding keys to look up and keep up.

Six keys to leading positive change: Rosabeth Moss Kanter at TEDxBeaconStreet.
http://youtu.be/owU5aTNPJbs
Linkki

perjantai 27. marraskuuta 2015

Johtamisen lukulista

Tämä lista täydentyy löytämisen ja oppimisen myötä. Viimeiseksi luettu on ylimpänä.


  • Moninaisuuden johtaminen - ytimessä johtajan itsetuntemus. Sari Ajanko. Suomen liikekirjat 2016.
  • Konsultin käyttöopas. Osaamista asiantuntijapalvelujen hankintaan. Ville Nurmi. MIF 2012.
  • Valmentava esimies. Onnistumista palvelevat positiot. Marjo-Riitta Ristikangas, Leni Grunbaum. Talentum. Helsinki 2014.
  • Valmenna onnistumaan. Nyt. Ben Furman, Nina Pinjola, Mika D. Rubanovitsch. Johtajatiimi 2014.
  • Liiketoimintaosaaminen. Menestyvän yritystoiminnan perusta. Riitta Viitala, Eila Jylhä. Edita. 2013
  • Strategiakirja. 20 työkalua. Tero Vuorinen. Talentum. Helsinki 2013.
  • Tärkeysjärjestykseen. NYT. John P. Kotter. Talentum.Helsinki 2009.
  • Psykoa johtamista. Raul Soisalo. Vaatiiko hullujen johtaminen hullua johtamista, vai seuraako hullusta johtamisesta hulluja johdettavia? Suomen Psykologinen Instituuttiyhdistys ry. 2014.
  • Puhevalta käyttöön! Juhana Torkki. Näin valmistelet elämäsi parhaan puheen. Otava. Keuruu 2015.
  • Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima. Matti Alahuhta. Docendo Oy 2015.
  • Johtajan käsikirja. Pääesikunnan henkilöstöosasto 2013.





torstai 26. marraskuuta 2015

Arvojohtaminen teemana miniMBA opinnoissa

Tänään neljännen moduulin lähijakson teemana on arvojohtaminen. Käsiteltävien asioiden lista on pitkä, mutta niihin on perehdytty omatoimisesti jo aikaisemmin. Teoria liitetään käytäntöön lähijakson jälkeen case -tehtävien avulla.

1)  Kulttuurinen johtaminen
2)  Merkitysten yhteensovittaminen
3)  Esteettinen johtaminen
4)  Johtamisen kehittäminen
5)  Etiikka ja yhteiskuntavastuu
6)  CSR- strategia ja käytäntö
7)  Kriisit ja kriisijohtaminen
8)  Työympäristö
9)  Stressinhallinta
10) Työn ja vapaa-ajan tasapaino sekä itsensä johtaminen
11) Case -tehtävät

Oma tiivistelmä ja johtopäätökseni on, että arvojohtaminen on organisaation strategian toteuttamista tukevien arvojen tunnistamista, testaamista, vahvistamista, sitouttamista, jalkauttamista ja siten siirtämistä toimintakulttuuriin eli käytäntöön.

keskiviikko 25. marraskuuta 2015

Johtajuuden ytimessä – kasvun monet kasvot

Osallistuin Business Coaching Institute Webinaariin.

Heti alkuun on todettava jälleen, että nämä ajasta ja paikasta riippumattomat työskentely- ja opiskelumenetelmät ovat tulleet jäädäkseen, laajentuakseen ja kehittyäkseen – hienoa.

Uutta oppia oli muun muassa motivaatio - käsitteen rinnalla volitio -käsite.

Volitiota omaava tekee tavoitteiden saavuttamisen kannalta tärkeitä (vaikka ei aina niin mielenkiintoisia / mukavia) tehtäviä, sitoutuu tavoitteiden saavuttamiseen sekä ylittää esteet ja suojelee tavoitteita kilpailevilta toimenpiteiltä ja tavoitteilta.

Jos henkilöllä on motivaatiota, mutta ei ole volitiota, hän ei saa aloitettua ja vietyä tehtäviä loppuun.

Yksinkertaistettuna tämä volitio voisi olla saman kaltainen ominaisuus kuin tahdon lujuus, sinnikkyys, sisu tai resilienssi.

Oleellista minusta on, miten saamme johtajille ja esimiehille tuota taitoa keskittyä tärkeiden asioiden tekemiseen ja niiden loppuun saattamiseen esteistä huolimatta ja erityisesti, miten esimiehet saavat joukkonsa mukaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseen ja tekemiseen.

Webinaarissa tarkasteltiin myös neljä käytännön esimerkkiä esimiesten johtajana kehittymisestä.

Mikä oli webinaarin johtopäätös? Menestyksen avaimia löytää johtajana kasvusta, itsetuntemuksesta ja joustavuudesta sekä läsnä olosta vuorovaikutustilanteissa.

Kiitos ajatuksista ja työkaluista Piia Tulisalolle ja Hanna-Kaisa Lindforssille.

maanantai 23. marraskuuta 2015

Muutos - mahdoton tehtävä vai mahdollisuus?

Puolustusvoimauudistukseen liittyen sain Pääesikunnan koulutuspäällikkönä tehtäväkseni johtaa reservin koulutuksen ja vapaaehtoisen maanpuolustuskoulutuksen tarkistamisen ja muutoksen toteuttamisen.

Sain tehtävän tehtäväjohtamisen periaatteen mukaisesti tehtävänä ja tavoitetilana. Organisaation toiminta-ajatus, painopisteet ja toimintaperiaatteet olivat minulle tietysti selviä.


Muutostehtävä - tehtävä muutoksessa
  • palauta toiminnan taso, nostamalla koulutuksen määrää viisinkertaiseksi
  • luo alan yhteiset tavoitteet, menettelytavat ja laatuvaatimukset
  • hyödynnä alan parhaat käytännöt (Lessons Learned) ja parhaat opit (Best Practices)
  • ota käyttöön digitaalisuuden ja virtuaalikoulutuksen mahdollisuudet
  • ota mukaan kaikki keskeiset toimijat, kumppanit ja sidosryhmät
  • liitä muutos organisaation kokonaisuudistukseen, jossa hankitaan yli 100 miljoonan pysyvät säästöt

Tavoitetila - muutoksen kuvaus tunnuslukuina:
                                                                      2012         2015-
  • koulutettavien määrä vuodessa          3 500  ->  18 000
  • koulutusvuorokaudet vuodessa        20 000  ->  90 000
  • investointi koulutukseen vuodessa     4 milj   ->  15 milj

Ratkaistavia ongelmia ja haasteita

  • Miten varmistetaan toimijoiden halu muutokseen?
  • Miten luodaan muutoksen ohjausryhmä ja suunnitteluryhmä?
  • Miten luodaan yhteinen päämäärä ja saadaan kaikki toimijat sitoutumaan siihen?
  • Miten kootaan olemassa oleva tutkimustieto ja tunnistetaan keskeiset johtopäätökset?
  • Miten tunnistetaan parhaat käytännöt ja kootaan ne hyödynnettäväksi?
  • Miten määritetään vaikuttavimmat käytännön toimenpiteinä, vastuina ja määräaikoina?
  • Miten luodaan yhteiset menettelytavat ja kuvataan ne?
  • Miten uudistus lanseerataan ja viestitään yleiseen tietoisuuteen?
  • Miten toimijat valtuutetaan toteuttamaan niiden ratkaistavissa olevat asiat?
  • Miten ensimmäiset onnistumiset nostetaan esille?
  • Miten toimenpiteiden toteuttaminen varmistetaan ja vaikuttavuutta seurataan?
  • Miten uudet menettelytavat vakioidaan ja saadaan rutiineiksi?


Mahdoton tehtävä - vai mahdollisuus?

Tehtävä oli haastava, mutta ei mahdoton.


Voit lukea osan tarinasta artikkelista "Muutos on mahdollisuus, näkymiä reservin koulutuksesta". Pääset koulutustoimialan seminaarijulkaisun sivuille 6-8 tästä

Haluatko kuulla tarkemmin, miten tehtävä toteutettiin ja miten siinä onnistuttiin ja erityisesti, mitä siinä opittiin muutoksen johtamisesta tai paremminkin muutoksessa johtamisesta? Ota yhteyttä!

Hannu Hyppönen
Johtaja-, esimies- ja toimintakykyvalmentaja
Puh. 040 657 3495


lauantai 21. marraskuuta 2015

Mitä resilienssi tarkoittaa organisaatioille?


Halusin perehtyä resilienssin käsitteeseen laajemmin niin yksilön kuin organisaation näkökulmista. Minusta hyvä tapa on esittää kysymyksiä ja hankkia niihin vastauksia.

Miksi resilienssi?
Resilienssissä on jotain uutta, jotain tuttua ja jotain lainattua, mutta mitä?

Mitä resilienssi on pelkistettynä?
Resiliessi on toimintakykyä. Resilienssi on organisaation kykyä selviytyä ja jopa menestyä kriisien aikana.


Mitä hyötyjä resilienssistä on?
Yksilöille kykyä tavoitteiden saavuttamiseen vähemmällä energialla, tuottavammin ja tyytyväisemmin. Ryhmille kykyä hyödyntää yksilöiden erilaisuutta tavoitteiden saavuttamiseen. Organisaatiolle lisää kilpailuetua kyvyllä toteuttaa muutoksia nopeammin ja tehokkaammin sekä kyvyllä käyttää vähemmän aikaa tuottamattomaan työhön.

Mitkä ovat resilienssin ulottuvuuksia?
Organisaation resilienssin ulottuvuuksia ovat:
Kyky estää ennalta kielteiset seuraukset
Kyky estää kielteisten seurausten paheneminen
Kyky palautua kielteisistä seurauksista (McManus, 2008)

Millainen on resilientti organisaatio?
Ominaisuudet, jotka kuvaavat ja erottavat erittäin resilientit organisaatiot vähemmän resilienteistä ovat:

  • toimintakulttuuri, jossa pyritään kehittämään resilienssiä 
  • hyvä tilannetietoisuus mahdollisista uhkista ja mahdollisuuksista sekä niiden vahvojen ja heikkojen signaalien tarkkailu 
  • sitoutuminen ennakoivasti tunnistamaan ydinhaavoittuvuuksia ja johtamaan niiden suojaamista 
  • kulttuuri, jossa kannustetaan joustavuuteen, ketteryyteen ja innovatiivisuuteen 
Resilienssiin panostaminen antaa organisaatiolle parhaat mahdollisuudet kääntää kriisi menestykseksi, mutta se ei pelkästään takaa menestystä.

Organisaation resilienssin menestystekijät ja menettelyt niiden kehittämiseen on tunnistettu.

Ten Ways to Increase Your Organization's Resilience - Resilience Alliance

Organisaatioiden resilienssin arvioimiseen on kehitetty 23 mittaria ja niiden kuvausta. Niiden avulla voidaan arvioida organisaation resilienssiä toimintakulttuurissa, tilannetietoisuudessa ja haavoittuvuuksien hallinnassa sekä sopeutumiskyvyssä. (Lähde: Dr Erica Seville. Resilience: Great Consept, but what does it mean for organisations? July 2009) linkki

Mikä erottaa resilienssin riskien hallinnasta?
Riskien hallinnassa varaudutaan tiedossa oleviin ja todennäköisiin tapahtumiin. Resilienssi taas on kykyä toimia ennalta arvaamattomissa tilanteissa toimintakyky säilyttäen.

Miten SITRA on määritellyt resilienssin?
Uusi juoni -verkkojulkaisu on tulevaisuusorganisaatio Sitran ehdotus uudeksi juoneksi Suomelle. ”Resilienssi tarkoittaa järjestelmien kykyä sopeutua ja toimia joustavasti häiriötilanteissa sekä toipua ja kehittyä jopa entistä vahvemmiksi kriisin jälkeen.” Tämä määritelmä korostaa hienosti sopeutumista, joustavuutta, toipumista ja vahvistumista. linkki

Mitkä ovat resilienssin ominaispiirteet ja miten resilienssiä voi kehittää?
Ryhmien, tiimien ja henkilöiden resilienssiä voidaan mitata ja kuvata ominaispiirteillä, joita ovat positiivinen, keskittynyt, joustava, järjestelmällinen ja proaktiivinen. Lisätietoja resilienssistä voit lukea tästä

Miten resilienssiä voi kehittää yksilönä?
Ryhmävalmennuksessa jokainen saa henkilökohtaisen resiliessiprofiilinsa ja sen analyysin. Valmennuksessa voidaan laatia myös henkilökohtainen kehittymissuunnitelma ja lisätä tarpeen mukaan toimintakykyä kehittäviä harjoituksia. Lisätietoja toimintakykyvalmennuksesta voit lukea tästä

Miten esimiesten toimintakykyä ja myös esimies- ja johtamistaitoja voi kehittää?
Esimiestaitoja voidaan kehittä työssä oppimisella ja valmennuksella. Voit katsoa lisää tästä

Mikä on sinun organisaatiosi toimintakyky, resilienssi?
Tee oma tai organisaatiosi toimintakyvyn pikakartoitus tästä
Haluatko tiimiesi resilienssiprofiilit ja niiden perusteella tukea tiimien toimintakyvyn kehittämiseen?

Miten yrityksen tai organisaation resilienssiä voi kehittää?
Yrityksen ja organisaation toimintakyvyn kehittäminen on aina kokonaisuus.
Katso esimerkkiratkaisu

Tekstin alla ja etusivulla olevien tunnisteiden avulla löydät muita näkökulmia toimintakykyyn ja johtamiseen - Ole hyvä.

Kerron mielelläni lisää. Ota yhteyttä.
Hannu Hyppönen
Puh. 040 657 3495

perjantai 20. marraskuuta 2015

The USA Army and Resilience

Armeijoiden tehtävät edellyttävät korkeaa valmiutta ja toimintakykyä. Yhdysvaltain armeija on laatinut kokonaisen kehittämisohjelman armeijan toimintakyvyn, resilienssin, kehittämiseksi. Ohessa kehittämisohjelman tiivistelmä.

"Resilience is the mental, physical, emotional, and behavioral ability to face and cope with adversity, adapt to change, recover, learn, and grow from temporary setbacks.

Resilience is produced by a combination of knowledge, skills, abilities, and other characteristics found in individuals and groups that are either innate or can be taught and improved through education and training.

The endstate for the campaign is achieved when the Army’s culture has embraced resilience as part of our profession and as a key and critical component to readiness.

The Ready and Resilient Campaign seeks to create a change in how the Army currently defines readiness and total Soldier fitness. This will require changes in the way the Army recruits, assesses, trains, and develops its Soldiers and Civilians in the future. These collective changes will contribute to an Army culture where Soldiers and Civilians are viewed holistically and readiness is assessed in a comprehensive manner.

Leaders demonstrate and promote resilience by setting the example, encouraging help-seeking behavior, and by remaining actively engaged with their Soldiers, Families, and Civilians. Our leaders must first reflect on and understand their own levels of resilience, and then learn how to assess and build resilience in their people.

Our efforts are focused toward building stronger and more resilient Soldiers, Families, and Civilians and enhancing individual and unit readiness now and in the future."

Read more: The United States Army’s Ready and Resilient Campaign 1/2013.

http://www.army.mil/e2/c/downloads/285588.pdf

tiistai 17. marraskuuta 2015

SITRA: Kohti kestävää hyvinvointia – miksi tarvitsemme uuden vision juuri nyt?

Kohti kestävää hyvinvointia – miksi tarvitsemme uuden vision juuri nyt?
Miten Suomessa nähdään toimintakyky ja resilienssi?

Uusi juoni -verkkojulkaisu on tulevaisuusorganisaatio Sitran ehdotus uudeksi juoneksi Suomelle. Tavoitteena on positiivinen kehityskierre.

Erityisen mielenkiintoinen on tuo yhteiskunnan resiliessin määritelmä.

Sitra esittää kestävän hyvinvoinnin yhteiskunnan rakennuspuiksi kuutta periaatetta, jotka ovat kytköksissä toisiinsa. Kun niitä toteutetaan yhtä aikaa, syntyy voimakas myönteisen kehityksen kierre. Sen seurauksena suomalaiset elävät hyvää ja merkityksellistä elämää.

Nämä kuusi periaatetta kuvastavat länsimaissa tarvittavia ajattelu- ja toimintatapojen muutoksia. Niiden toteutus lisää yhteiskunnan resilienssiä, eli kykyä hyödyntää yllättäviä muutoksia uuden oppimisen ja vahvistumisen lähteenä.

Resilienssin voimistuminen voidaan nähdä edellä mainitut kuusi periaatetta läpileikkaavana tavoitteena. Kun ihmisten elämänhallinta vahvistuu, paranee heidän kykynsä kohdata muuttuvia elämäntilanteita. Kokeileva ja osallistava hallinto taas pystyy purkamaan kriiseille alttiita ja kehitystä hidastavia jäykkiä rakenteita.

Kantaa ottavia ja suuntaa osoittavia ajatuksia, joihin kannattaa perehtyä tarkemmin



Kara Kuumana: Vinkit miten kasvattaa resilienssiä

Kara Kuumana: Vinkit mitenkä kasvattaa resilienssiä:

"Yritysmaailmassa tilanteet muuttuvat jatkuvasti. Päätöksiä tehdään enemmän ja vähemmän epävarmoilla taustatiedoilla. Johdolta vaaditaan yhä enemmän kykyä muuttaa omaa ja organisaationsa toimintaa sekä muuttaa yrityksen suuntaa."

Tämä kirjoitus avaa hyvin resilienssin käsitettä sen kasvattamisen ja itsensä johtamisen näkökulmista.