Kuulostaako tutulta? Näin tunnistat yrityksesi voimanlähteen – ja saat enemmän aikaan vähemmällä

Yritys kasvaa, mutta kulut kiristyvät ja henkilöstö venyy? Tässä blogissa kerron, miten yksi sotilasjohtamisen työkalu – voimanlähdeanalyysi – auttaa organisaatioita keskittymään siihen, mikä ratkaisee. Mukana kolme konkreettista ratkaisua valmennukseen.

---

Kuulostaako tutulta?

Yrityksesi tavoitteena on kasvaa – nostaa liikevaihtoa ja samalla parantaa kannattavuutta. Strategiassa puhutaan erikoistumisesta ja erilaistumisesta, mutta käytännössä kehitystyö takkuaa: uuden tuotteen tai palvelun rakentaminen vie aikaa ja resursseja, eikä suunta aina ole kirkas.

Operatiivisella tasolla kulupaineet kiristyvät. Miten vähentää muuttuvia ja kiinteitä kustannuksia ilman, että laatu kärsii tai asiakkaat pettyvät?

Samaan aikaan arjessa painii tiimit, jotka tarvitsevat kirkasta suuntaa ja keskittymistä tärkeimpään  – mutta miten saada henkilöstö nopeasti kohti yhteistä tavoitetta ja hyödyntämään yhdessä löydettyä voimanlähdettä?

Ja kaiken tämän keskellä pitäisi pysyä kilpailukykyisenä, motivoituneena ja saada aikaan tuloksia.

---

Minä voin auttaa.

Olen valmentaja, joka yhdistää liiketoiminnan kehittämisen ja sotilasjohtamisen parhaat käytännöt. Käytän työssäni muun muassa voimanlähdeanalyysiä (Center of Gravity) – mallia, joka auttaa tunnistamaan yrityksen eri tasoille kriittisimmät kyvykkyydet ja rakentamaan niiden ympärille suunnitelmallista, vaikuttavaa tekemistä.

Sotilasjohtamisessa on vuosikymmeniä hiottu selkeyttä, ketteryyttä ja päätöksentekoa paineessa. Näitä periaatteita voi soveltaa tehokkaasti myös yritysten arkeen – erityisesti silloin, kun tavoitteet ovat korkealla mutta resurssit rajalliset.

---

Kolme tapaa ratkaista haasteenne

1.Asiantuntijaesitys (45 min)
Herättelevä puheenvuoro: mitä voimanlähdeanalyysi tarkoittaa, ja miten sitä voi hyödyntää teidän tilanteessanne?

2. Puolipäivän valmennus (3 h)
Ryhmätyöskentely: analyysi kolmella tasolla (strateginen, operatiivinen, taktinen). Konkreettisia oivalluksia ja suuntaviivoja.

3. Koko päivän valmennus (6 h)
Syväsukellus: yhdistetään esitys, analyysi, työpajat ja käytännön soveltaminen. Lopputuloksena yhteinen ymmärrys ja etenemissuunnitelma.

---

Kenelle tämä sopii?

·       Kasvuyrityksille, jotka etsivät fokusta ja vaikuttavaa tekemistä

·       Organisaatioille, jotka suunnittelevat uutta tuotetta tai palvelua

·       Yrityksille, joilla on samanaikaisesti strategisia ja arjen haasteita

·       Tiimeille, jotka haluavat oppia päätöksentekoa ja priorisointia paineessa

---

Ota yhteyttä – tehdään teille sopiva valmennus

 hannujhypponen@gmail.com
 040 657 3495
 Tai lähetä viesti LinkedInissä!

 Lisätietoa ja käytännön esimerkkejä löydät blogistani

 

Johtamisen kolme tasoa kriisissä – Sotilasjohtamisen mallit käyttöön (EWM-R, CoG, 5W)

 Kun asiakas on karkaamassa – Sotilasjohtamisen opit johtamisen eri tasoille

 Yksi tilanne, kolme johtamisen tasoa

 Strateginen taso – suunta, arvovalinnat, päätökset
Ends – Ways – Means – Risks.

Mitä tavoitellaan, miten, millä ja mitä riskejä otetaan?

 Operatiivinen taso – ratkaisevat kyvykkyydet ja voimanlähde

Onko se luottamukseen perustuva asiakassuhde, reagointikyky, vai yksi avainhenkilö?
tunnistetaan kriittiset kyvyt, vaatimukset ja haavoittuvuudet.

 Taktinen taso – konkreettinen toiminta, toteutus, vastuut

 Mitä, missä, milloin, kuka?

“Johtamisen tärkein hetki ei ole suunnittelu – vaan se, miten johdamme silloin, kun suunnitelma ei enää toimi.”

Kuvitellaan hetki tilanne, joka monelle organisaatiolle on tuttu – ja samalla ahdistava.

Organisaation suurin asiakas on ilmoittanut, ettei uusi tarjous vastaa heidän odotuksiaan. Pettymys on aitoa. Vaarana on, että asiakas siirtyy kilpailijalle. Aikaa reagoida on vähän – ehkä vain päiviä.

Tällaisessa hetkessä moni johtaja kokee valtavaa painetta. Epävarmuus, nopea päätöksenteko ja sisäinen hälinä valtaavat tilan. Mutta mitä jos tämänkin tilanteen voisi jäsentää rauhallisesti, mutta tehokkaasti – sotilasjohtamisen tapaan?

Sotilasjohtamisessa toimintaa ei johdeta yhdestä pisteestä. Sen sijaan tilanteet puretaan kolmeen johtamisen tasoon, joilla kullakin on oma tehtävänsä ja vastuunsa:

1. Strateginen taso ja johtaminen:

• Mikä on tavoitteemme? (esim. pitää asiakas hinnalla millä hyvänsä – vai säilyttää kannattavuus?)

• Mitä olemme valmiita tekemään?

• Mitä riskejä eri vaihtoehtoihin liittyy?

Sotilasjohtamisessa tätä jäsennetään mallilla E-W-M-R:

2. Operatiivinen taso ja johtaminen:

• Mikä on organisaation voimanlähde tässä tilanteessa?
  

• Mitä tämä kyvykkyys tarvitsee toimiakseen?

• Mikä voi vaarantaa sen?

Sotilasjohtamisessa tähän käytetään Center of Gravity (CoG) -analyysiä:

3. Taktinen taso ja johtaminen:

• Kuka tekee mitä, milloin ja miten?

• Mikä viesti menee asiakkaalle – ja missä järjestyksessä?

• Miten varmistetaan, että kukaan ei jää odottamaan käskyä, jota ei tule?

Tähän soveltuu 5W-malli: Why, What, Who, When, How.

Olemme rakentaneet valmennusharjoituksen, jossa ryhmät ratkovat tämänkaltaisen tilanteen rinnakkaisella suunnittelulla, kolmesta eri johtamisen näkökulmasta – ja käyttävät siihen sotilasjohtamisen menetelmiä:

• Yksi ryhmä rakentaa strategisen vastauksen E-W-M-R-mallilla.

• Toinen analysoi voimanlähteen CoG-menetelmällä.

• Kolmas konkretisoi toiminnan 5W-mallin avulla.

Lopputuloksena syntyy yhteinen, jäsennelty tilanneymmärrys, jossa jokainen taso tukee toistaan.

1. Johtaminen ei ole vain tekemistä – vaan päätösten jäsentämistä oikealla tasolla.

2. Sotilasjohtamisen menetelmät toimivat myös siviilikriiseissä – mutta vaativat ohjattua soveltamista.

3. Usein ratkaisevaa ei ole tieto – vaan vastuiden, ajattelun ja reagoimisen kirkkaus.

Jos kaipaat valmennusta, jossa johtaminen ei jää ylätason puheeksi – vaan muuttuu konkreettiseksi, jäsennellyksi ja jaetuksi ymmärrykseksi –, ota yhteyttä.

Rakennamme tilanteeseenne sopivan harjoituksen.

Hannu Hyppönen hannujhypponen@gmail.com 040 657 3495

#johtaminen #sotilasjohtaminen #päätöksenteko #kriisijohtaminen #valmennus #strategia #oppiminen

Taktisen tason AAR – Miten sotilaat oppivat nopeasti – ja mitä siitä voi ottaa käyttöön siviiliorganisaatioissa ja ammatillisessa koulutuksessa

“We do not rise to the level of our expectations. We fall to the level of our training.”
– Archilochos (kreikkalainen sotilasrunoilija)

---

Miksi tämä aihe?

Sotilasjohtamisessa oppiminen ei ole raporttipinoja vaan toimintaa. Oivallukset syntyvät hetkeä myöhemmin, kentällä, yhdessä – silloin kun kokemus on vielä tuore. Tätä käytäntöä kutsutaan After Action Review’ksi (AAR) – Puolustusvoimissa itsearvioinniksi.

Tässä kirjoituksessa tarkastelen taktisen tason AAR:ää, eli miten sotilasyksiköt – ryhmät, joukkueet ja komppaniat – arvioivat omaa toimintaansa nopeasti ja systemaattisesti. Lisäksi esitän, miten tätä käytäntöä voidaan soveltaa siviilityöhön, projekteihin sekä ammatilliseen koulutukseen – myös kiireisessä arjessa.

Tämä blogi on suunnattu erityisesti esihenkilöille, kouluttajille ja tiimivetäjille, jotka etsivät konkreettisia tapoja kehittää toimintaa ja oppimista suoraan arjen keskellä.

---

Mitä on taktisen tason AAR?

AAR on viiden kysymyksen menetelmä, jota käytetään heti toiminnan jälkeen:

1. Mitä oli tarkoitus tehdä?

2. Mitä tapahtui?

3. Miksi näin tapahtui?

4. Mitä opittiin?

5. Miten toimitaan ensi kerralla?

AAR ei ole raportti eikä syyllistämisistunto, vaan yhteinen keskustelu, joka mahdollistaa oivalluksia ja kehitystä. AAR:n ydin on siinä, että oppiminen kiinnitetään juuri koettuun tilanteeseen – ennen kuin aika ja muisti etäännyttävät tapahtunutta.

---

Miksi sotilaat käyttävät AAR:ää?

Taktinen taso on se, missä tapahtuu: virheet, onnistumiset, reaktiot ja päätökset. AAR antaa mahdollisuuden pysähtyä ja oppia heti – ilman viiveitä – nopeammin kuin vastustaja.

AAR:n hyödyt:

• Kehittää päätöksentekoa ja johtamista

• Vahvistaa tiimityötä ja luottamusta

• Tuo virheet ja onnistumiset näkyviin rakentavasti

• Mahdollistaa ketterän palautteen ja nopean kehityksen

Hyvin toteutettu AAR ei ainoastaan kehitä suoritusta – se myös rakentaa kulttuuria, jossa virheistä opitaan eikä pelätä.

---

Sotilasalan esimerkki: joukkueen hyökkäys ja AAR

Tilanne: Joukkueen hyökkäysharjoitus. Harjoituksen jälkeen upseerikokelas johtaa AAR:n koko joukkueelle.

Upseerikokelaan vetämä AAR etenee näin:

Mitä oli tarkoitus tehdä?
→ Lyödä vihollinen ja valmistautua torjumaan vihollisen vastahyökkäys.

Mitä tapahtui?
→ Vihollisen taempaa partiota ei havaittu tiedusteltaessa. Tulitukiryhmä ei pystynyt tukemaan hyökkäystä. Ryhmien tavoitteet olivat liian lähellä toisiaan.

Miksi näin tapahtui?
→ Dronetiedustelu pitää tehdä tarkemmin ja syvemmälle. Hyökkäyskäskyni ei ollut tarpeeksi selvä. Otan varajohtajan tulitukiryhmän johtajaksi ja mukaan tiedusteluun.

Mitä opittiin?
→ Dronepartionjohtaja: varataan pidempi lentoaika.
→ Joukkueen varajohtaja: Tulen mukaan tiedusteluun ja tulitukiryhmään otetaan myös tarkka-ampuja.
→ 1. ryhmän johtaja: suuntaan ryhmän hyökkäystä enemmän vasemmalle, joista voin tukea paremmin 2. ryhmää.
→ 2. ryhmän johtaja: käytämme enemmän tulta ja liikettä.
→ 3. ryhmän johtaja: yksi kevytsinko jäi ajoneuvoon, tarkistan ryhmän ennen liikkeellelähtöä.

Miten toimitaan ensi kerralla?
→ Otetaan opit huomioon. Kerratkaa toiminta vielä ryhmissänne. Harjoitellaan hyökkäys vielä kerran – hyvin se menee.

Kouluttajan palaute upseerikokelaalle:
"Hyvin vedetty arviointi. Otit vastuuta itsellesi. Kysymykset olivat selkeitä ja sait joukkueen osallistumaan aidosti. Pidit keskustelun asiassa ja näytit esimerkkiä siitä, miten virheistä opitaan. Johtajana osoitit kykyä käsitellä tilanne rakentavasti. Sait ryhmänjohtajat arvioimaan omaa toimintaa – juuri näin rakennetaan luottamusta ja innostat toimintaan. Jatka samalla linjalla."

---

Siviiliesimerkki: asiakastilanne PK-yrityksessä

Tilanne: Harjoittelijan ja työntekijän asiakaskohtaaminen. Palvelu ei suju täysin suunnitelmien mukaan ja asiakas ei palaa uudelleen.

AAR seuraa yksinkertaista rakennetta:

Mitä tavoiteltiin?
→ Palvella asiakas kerralla kuntoon ja luoda hyvä kokemus.

Mitä tapahtui?
→ Asiakas joutui odottamaan, eikä saanut kaikkia kysymyksiään ratkaistua.

Miksi näin tapahtui?
→ Meillä ei ollut selkeää työnjakoa palvelutilanteessa.

Mitä opittiin?
→ Jaettava roolit ennen vuoroa. Yksi ottaa asiakkaan kokonaisvastuun ja toinen tukee tarvittaessa.

Miten toimitaan seuraavalla kerralla?
→ Sovitaan roolit vuorojen alussa ja kerrataan lyhyt muistilista asiakaspalvelusta.

Omistajan palaute AAR:n jälkeen:
"Tämä oli hyvä keskustelu. Ei haettu syyllistä, vaan etsittiin parannus. Juuri tällaista tarvitaan, jotta opimme jokaisesta kohtaamisesta – kiitos, jatketaan. Minä tulen iltapäivän vuoroon avuksi."

---

Itsearviointina – AAR yksin tehtäväksi

AAR toimii myös yksilölle, erityisesti silloin kun työ on itsenäistä tai tiimillä ei ole aikaa yhteiseen keskusteluun.

Esimerkki: Yrittäjä vetää asiakastilaisuuden ja tekee sen jälkeen itse AAR:n:

• Mitä olin suunnitellut?

• Miten se meni?

• Mikä toimi hyvin ja miksi?

• Missä voisi parantaa?

• Mitä muutan seuraavaan kertaan?

Kirjoitettuna muistivihkoon tai äänitettynä kännykkään. Koonnos esille seuraavassa tiimipalaverissa. AAR auttaa jäsentämään omaa toimintaa, tunnistamaan oppia ja kehittymään systemaattisesti.

---

Soveltaminen ammatilliseen koulutukseen – oppiminen kiinni arjessa

Ammatillisessa koulutuksessa oppiminen siirtyy yhä enemmän työpaikoille. Tämä tuo mukanaan uuden haasteen: miten varmistetaan, että opiskelija todella oppii työn arjessa?

AAR tarjoaa konkreettisen ja yksinkertaisen vastauksen.

Esimerkki: sähköasentajan työssäoppimisjakso
Opiskelija osallistuu oikeaan asennustehtävään kokeneen asentajan kanssa. Heti tehtävän jälkeen he käyvät läpi AAR:n:

1. Mitä oli tarkoitus tehdä?

2. Mitä tapahtui?

3. Miksi näin tapahtui?

4. Mitä opittiin?

5. Miten toimitaan ensi kerralla?

Tämä keskustelu vie oppimisen syvemmälle, tekee ajattelun näkyväksi ja tuo ohjaajalle mahdollisuuden antaa välitöntä palautetta.

---

Miten AAR tukee osaamisen arviointia?

• AAR:t voidaan liittää suoraan työssäoppimisen näyttöihin

• Opiskelija voi käyttää AAR-lomaketta oppimispäiväkirjan osana

• Opettaja ja työnantaja voivat hyödyntää AAR-muistioita arvioinnin tukena

---

Vinkit AAR:n käyttöönottoon kiireisessä arjessa

• Yksin työskentelevä? Kirjoita AAR itsellesi. Vaikka 3 minuutin reflektio.

• Tiimi kiireinen? Pidä AAR vaikka kahvitauolla, ei tarvitse olla virallinen palaveri.

• Toistuva työ? Käytä AAR vain kriittisissä kohdissa, ei jokaisessa tilanteessa.

• Ei aikaa kirjoittaa? Käykää keskustelu suullisesti. Sovi yksi käytännön parannus seuraavaan kertaan.

---

AAR työkaluna arkeen

Käyttökohde	Toteutus
Asiakaspalvelu	Nopeasti kohtaamisen jälkeen: mitä opittiin?
Projektityö	Sprinttien tai vaiheiden jälkeen – tiimiarvio
Koulutus	Opiskelijan ja ohjaajan yhteinen reflektio
Yrittäjyys	Päivän päätteeksi oma AAR – missä onnistuin?

---

Mitä opittiin?

Taktisen tason AAR on yksi sotilasjohtamisen käytännöllisimmistä ja siirrettävimmistä opeista. Se ei vaadi järjestelmiä tai raportteja – vain viisi kysymystä ja halua pysähtyä hetkeksi.

Olitpa sitten esihenkilö, opiskelija, työntekijä tai yrittäjä, AAR tuo oppimisen lähemmäs tekemistä. Ja kun oppiminen tapahtuu arjessa, se muuttuu tavaksi – ei erilliseksi tapahtumaksi.

---

Haluatko ottaa AAR:n käyttöön omassa organisaatiossasi?

Tarjoan käytännönläheisiä valmennuksia, joissa opit hyödyntämään AAR-menetelmää tiimin, koulutuksen tai asiakastyön tukena – juuri niin kuin se toimii kentällä. Tutustu palvelutarjontaan.
 Ota yhteyttä: hannujhypponen@gmail.com|  040 657 3495 |  https://www.linkedin.com/in/hannuhypponen/

---

Kirjoittaja: Hannu Hyppönen – johtamisvalmentaja, joka uskoo, että parhaat oivallukset löytyvät usein toiminnan jälkeen – kun ne osataan kysyä oikein.

Lähteet: Omat kokemukset varusmiesten ja ammattisotilaiden kouluttajana sekä koulutuspäällikkönä Maasotakoulussa ja Pääesikunnassa.

Miten voimanlähdettä (Center of Gravity (CoG)) sovellettiin USA:n ilmaiskussa Iranin ydinlaitoksiin

Tässä kirjoituksessa tarkastellaan, miten Center of Gravity (CoG) -ajattelua sovellettiin Yhdysvaltain operaatiossa Iranin ydinohjelmaa vastaan. Tarkastelu auttaa ymmärtämään, miten monimutkaista strategista tilannetta voidaan purkaa selkeällä analyysikehikolla – myös siviilijohtamisessa.

Mikä on CoG

Center of Gravity (CoG) eli voimanlähde tarkoittaa kriittistä kykyä tai järjestelmän osaa, jonka avulla osapuoli pystyy saavuttamaan tavoitteensa – tai estämään vastapuolta saavuttamasta omiaan. CoG-analyysi perustuu klassiseen Ends–Ways–Means-kehikkoon, jota täydennetään kriittisten kyvykkyyksien (CC), vaatimusten (CR) ja haavoittuvuuksien (CV) tunnistamisella.

• Ends – Mitä halutaan saavuttaa
• Ways – Miten siihen pyritään
• Means – Millä resursseilla
• CoG – Mikä kyky tai resurssi on toiminnan ydin
• CC / CR / CV – Critical Capabilities, Requirements, Vulnerabilities

Tarkemmin voimalähteen käsitteestä ja sen soveltamisesta.

USA:n näkökulma: Estä Iranin strateginen ydinasepotentiaali

Yhdysvaltojen strateginen tavoite oli estää Iranin kyky saavuttaa ydinaseteknologinen läpimurto tai uskottava pelote. Tavoite liittyi alueellisen vakauden ylläpitoon, Israelin ja Persianlahden liittolaisten suojaamiseen sekä ydinaseiden leviämisen estämiseen.

Keinot (Ways)

Valittu toimintamalli oli täsmäisku Iranin rikastuslaitoksiin – ns. surgical strike – tai vaihtoehtoisesti niiden lamaannuttaminen muulla keinoin. Kohteina olivat erityisesti Natanz ja Fordow, syvälle maahan sijoitetut rikastusyksiköt.

Resurssit (Means)

• B-2 Spirit -pommikoneet, jotka kykenevät stealth-lentoon ja pitkän kantaman iskuun
• GBU-57 MOP -bunkkerinmurtajapommit
• Tiedustelu, satelliittinavigointi, elektroninen häirintä, tukikohdat ja ilmassa tankkaus

USA:n CoG: Kyky toteuttaa tarkka, läpäisevä ja havaitsematon ilmaisku Iranin kriittisiin ydinkohteisiin. Tämä kyky muodostui B-2-järjestelmästä ja sen tukiverkostosta. Ilman sitä strateginen tavoite olisi jäänyt saavuttamatta.

Iranin CoG: Säilytä strateginen ydinpelote

Iranin tavoite oli säilyttää mahdollisuus kehittää ydinaseteknologia tai ylläpitää kykyä, joka toimii poliittisena pelotteena. Kyky itsessään oli arvokas – sen menettäminen olisi merkittävä strateginen tappio.

Keinot

• Hajautetut ja suojatut rikastuslaitokset
• Salaaminen, tekninen suojarakentaminen ja jatkuva kehitystyö

Resurssit

• Rikastuslaitokset kuten Natanz ja Fordow
• Osaava henkilöstö ja tekninen infrastruktuuri
• Poliittinen tuki ja taloudelliset resurssit

Iranin CoG: Toimiva ja suojattu ydinohjelman infrastruktuuri, joka mahdollisti strategisen jatkuvuuden ja pelotteen ylläpitämisen.

Voimalähde (CoG)-analyysi tiivistettynä

Elementti	USA	Iran
Tavoitteet Ends	Estää ydinaseteknologinen läpimurto	Säilyttää ydinpelotteen mahdollisuus
Keinot Ways	Täsmäisku ydinkohteisiin	Suojaus, hajautus ja jatkokehitys
Resurssit Means	B-2 Spirit, MOP-pommit, ISR, tukiverkosto	Rikastuslaitokset, asiantuntijat, huoltoketjut
Voimanlähde CoG	Kyky toteuttaa stealth-ilmaisku	Toimiva ja suojattu ydinohjelman kokonaisuus
Kriittiset kyvykkyydet CC	Stealth, tarkkuus, läpäisyteho	Rikastuskyky, tekninen osaaminen
Kriittiset vaatimukset CR	Tiedustelu, navigointi, logistiikka, huolto	Laitosten eheys, virransyöttö, henkilöstö
Kriittiset haavoittuvuudet CV	Riippuvuus yhdestä suorituskyvystä, operatiivinen riski	Kohteiden sijainti, ilmatorjuntakyvyn rajallisuus

 

Kriittiset haavoittuvuudet

Osapuoli	Haavoittuvuudet
USA	B-2:n havaitseminen, tekninen vika, ilmatankkauksen epäonnistuminen, riippuvuus yhdestä kyvystä (jota tosin täydennettiin risteilyohjuksilla)
Iran	Kohteiden tunnettu sijainti, rajallinen torjuntakyky, keskittyneet huoltoriippuvuudet

 

Miksi tämä on ajankohtaista nyt

USA:n näkökulmasta kyseinen operaatio onnistui – strateginen tavoite saavutettiin iskemällä Iranin voimanlähteeseen – CoG-analyysin mukaisesti.

Iranin näkökulmasta voimanlähde haavoittui, jos ydinohjelmaan kyetään jatkamaan hajautetun rikastetun uraanin avulla – strategisen tavoitteen saavuttaminen siirtyi myöhemmäksi.

Sama logiikka voi toistua:

• Ukrainan sodassa: komentorakenne, logistiikka ja satelliittiyhteydet
• Kiinan ja Taiwanin jännitteissä: meriyhteydet, mobilisaatiokyky
• Pohjois-Korean ydinohjelmassa: ohjusten tuotantolinjat ja laukaisuinfrastruktuuri

CoG-ajattelu tarjoaa tavan jäsentää nämä kompleksit tilanteet ymmärrettäviksi ja johdettaviksi kokonaisuuksiksi.

Sovellettavuus siviilikontekstiin

Voimanlähde (Center of Gravity) -malli ei kuulu vain sotilasstrategiaan. Sitä voidaan hyödyntää laajasti:

• Yrityksissä: tunnistetaan kriittinen tuotantokyky, avainasiakkuus tai toimitusketju
• Julkisessa johtamisessa: mitkä kyvykkyydet mahdollistavat palveluiden jatkuvuuden kriisissä
• Kriisijohtamisessa: mikä kyvykkyys on säilytettävä, jotta organisaatio pysyy toimintakykyisenä

Lopuksi

CoG-ajattelu tekee strategiasta toimivan. Kun tavoite, keinot ja resurssit on linjattu sekä oma ja vastustajan/kilpailijan voimanlähde tunnistettu, voidaan vaikuttaa suoraan siihen, missä ratkaisu tapahtuu.

Haluatko ottaa Voimalähteen käyttöön omassa organisaatiossasi?

Tarjoan käytännönläheisiä valmennuksia, joissa opit hyödyntämään Voimalähteen -menetelmää tiimin, koulutuksen tai asiakastyön tukena – juuri niin kuin se toimii kentällä. Tutustu palvelutarjontaan.

 Ota yhteyttä: hannujhypponen@gmail.com|  040 657 3495 |  https://www.linkedin.com/in/hannuhypponen/

---

Kirjoittaja: Hannu Hyppönen – johtamisvalmentaja, joka uskoo, että johtamisella saadaan aikaan vaikutusta – kun parhaita käytäntöjä sovelletaan oikein.

Lähteet

• Dale C. Eikmeier: The Center of Gravity, Military Review 2004 https://www.armyupress.army.mil/Portals/7/military-review/Archives/English/MilitaryReview_20071031_art009.pdf
• U.S. Air Force B-2 Spirit Factsheet: https://www.af.mil/About-Us/Fact-Sheets/Display/Article/104482/b-2-spirit/
• Michael Eisenstadt: The Strategic Culture of the Islamic Republic of Iran (Washington Institute) https://www.washingtoninstitute.org/media/2293

Johtamisen näkymätön dynamiikka – Miten momentum ja kulminaatiopiste liittyvät johtamiseen?

Johdanto

Sotilasjohtamisen kentältä nousee kaksi käsitettä, jotka saattavat ensi kuulemalta kuulostaa etäisiltä siviilijohtamisen arjessa: momentum ja culmination point eli kulminaatiopiste. Nämä ovat kuitenkin mitä konkreettisimpia työkaluja organisaation toiminnan ymmärtämiseen ja johtamiseen. Ne auttavat tunnistamaan, milloin liike on päällä – ja milloin on aika pysähtyä ennen kuin voimat ehtyvät. Tässä kirjoituksessa tarkastellaan, mitä nämä käsitteet tarkoittavat sotilasjohtamisessa ja miten ne voi siirtää käytännöllisesti siviilijohtamisen kontekstiin.

1. Mitä ovat momentum ja kulminaatiopiste sotilasjohtamisessa?

Momentum

Sotilasterminä momentum tarkoittaa etenemisen voimaa – hyökkäyksen, liikkeen ja päätösten yhdistelmää, joka luo painetta vihollista kohtaan. Kun momentum on päällä, asiat etenevät, vastustaja ei ehdi reagoida ja tulokset seuraavat nopeasti. Momentum syntyy paitsi fyysisestä liikkeestä, myös moraalista, yllättävästä rytmistä ja suunnitelman kirkkaudesta.

Kulminaatiopiste

Clausewitzin mukaan jokaisella etenemisellä on rajansa. Culmination point on se hetki, jolloin eteneminen ei enää ole mahdollista ilman kohtuutonta riskiä – resurssit ehtyvät, moraali hiipuu, vastustaja saa yliotteen. Kulminaatiopisteen jälkeen jatkaminen voi olla paitsi tehotonta myös vaarallista. Se on siis kriittinen kohta, jossa johtajan on tehtävä valinta: pysähtyä, suunnata uudelleen tai vetäytyä.

2. Mitä nämä käsitteet tarkoittavat siviilijohtamisessa?

Siviiliorganisaatiot eivät käy taisteluita, mutta toiminnan johtaminen on silti jatkuvaa suunnan hakemista, etenemistä ja voimavarojen hallintaa. Momentum ja kulminaatiopiste tarjoavat kaksi avainkäsitettä toiminnan dynamiikan ymmärtämiseen.

Momentum – Hyödynnä, kun virtaus on päällä

Momentum näkyy siviilijohtamisessa, kun:

• ihmiset ovat sitoutuneita ja etenevät yhdessä
• päätökset syntyvät sujuvasti ja niitä toteutetaan nopeasti
• asiakaspalaute on innostunutta ja kysyntä kasvaa
• tuloksia syntyy ilman kohtuutonta painetta

Johtajan tehtävä on tällöin poistaa esteitä, tukea liikettä ja pitää vauhti yllä. Momentum ei pysy yllä itsestään – se kuihtuu, jos sitä ei huomioida tai jos tekeminen kangistuu byrokratiaan, passiivisuuteen tai mikromanageeraukseen.

Kuvitteellinen esimerkki:
Eräässä teknologiayrityksessä lanseerattiin uusi palvelumalli, jonka pilotointi sai henkilöstön innostumaan. Ensimmäiset asiakaspalautteet olivat erinomaisia, ja myynti lähti nopeaan nousuun. Johto teki tietoisia päätöksiä olla puuttumatta liikaa yksityiskohtiin ja antoi tiimien viedä ideaa eteenpäin – momentum syntyi ja kantoi projektin läpi kahdessa kuukaudessa.

Kulminaatiopiste – Tunnista, ennen kuin on myöhäistä

Kulminaatiopiste näkyy siviiliorganisaatiossa, kun:

• resurssit venyvät mutta tuloksia ei enää synny
• ihmiset väsyvät, vaikka tavoitteet ovat yhä korkeammalla
• muutosprojektit etenevät, mutta kukaan ei enää muista miksi
• innostus hiipuu, vaikka työmäärä kasvaa

Johtajan tehtävä on tällöin pysähtyä, arvioida realismi, kysyä mitä kannattaa jatkaa – ja mitä ei. Usein kulminaatiopisteen jälkeen tarvitaan uusi lähestymistapa, suunnanmuutos tai ainakin tauko.

Alla oleva yksinkertainen kaavio havainnollistaa, miten momentum kasvaa, huipentuu ja voi johtaa kulminaatiopisteeseen, ellei toimintaa mukauteta.

 Momentum–kulminaatiopisteen kaavio

Vasemmalla: momentum kasvaa. 

Huipulla: tulokset ovat parhaimmillaan. 

Oikealla: kulminaatiopiste – panostus kasvaa, mutta tuotot vähenevät

3. Johtajan työkalupakki: Näin sovellat momenttia ja kulminaatiopistettä

Kysymys	Momentum	Kulminaatiopiste
Milloin se näkyy?	Alussa, kun asiat etenevät ja tulokset syntyvät	Myöhemmin, kun eteneminen hyytyy ja resurssit kuluvat
Johtajan tehtävä	Ruoki tekemistä, poista esteitä, vahvista sitoutumista	Tunnista hiipuminen, pysähdy, arvioi ja tee suunnanmuutos
Riski,   jos ei huomioi	Momentum kuihtuu, organisaatio pysähtyy	Ylityö, uupumus, tehottomuus, mainehaitat
Konkreettinen kysymys	Miten voin ylläpitää positiivista virtausta?	Onko aika vaihtaa painopistettä tai pysähtyä?

4. Yhteys tehtäväjohtamiseen

Momentum ja kulminaatiopiste liittyvät läheisesti tehtäväjohtamiseen. Kun tavoitteet ovat selkeitä ja vastuut jaettu oikein, momentum voi syntyä nopeasti. Jos taas ohjaus on epäselvää tai ylikuormittavaa, kulminaatiopiste voi tulla vastaan ennen kuin tehtävä on saavutettu. Lisää tehtäväjohtamisesta voit lukea aiemmasta blogikirjoituksesta:  Tehtäväjohtaminen– miten soveltaa sotilasjohtamisen ydintaitoa?

5. Reflektiokysymykset johtajalle

• Missä vaiheessa organisaatiosi tai projektisi on tällä hetkellä – momentin nousussa vai kulminaatiopisteessä?
• Onko jokin toiminta, joka jatkuu vanhasta tottumuksesta, vaikka sen hyödyt ovat jo hiipuneet?
• Mitä voit tehdä vahvistaaksesi positiivista momenttia seuraavien viikkojen aikana?

Yhteenveto – Johtaminen on rytmin lukemista

Sotilasjohtamisessa momentti ja kulminaatiopiste eivät ole vain teknisiä käsitteitä – ne ovat rytmin lukemisen taitoa. Sama pätee siviilijohtamiseen. Menestyvä johtaja osaa nähdä, milloin on aika kiihdyttää ja milloin hidastaa. Hän ymmärtää, että kaikki tekeminen kulkee aalloissa – ja että johtamisen tärkein tehtävä on tunnistaa aalto, hypätä sen selkään ja hypätä pois ennen kuin se murtuu.

Kiinnostuitko sotilasjohtamisen parhaiden käytäntöjen soveltamisesta organisaatiosi johtamiseen?

Tarjoan käytännönläheisiä valmennuksia, joissa opit hyödyntämään johtamisen parhaita käytäntöjä tiimin, koulutuksen tai asiakastyön tukena – juuri niin kuin se toimii kentällä. Tutustu palvelutarjontaan.

 Ota yhteyttä: hannujhypponen@gmail.com|  040 657 3495 |  https://www.linkedin.com/in/hannuhypponen/

---

Kirjoittaja: Hannu Hyppönen – johtamisvalmentaja, joka uskoo, että johtamisella saadaan aikaan vaikutusta – kun parhaita käytäntöjä sovelletaan oikein.

Lähteet ja innoittajat:

Lähteet ja lisälukeminen (toimivat linkit)

Clausewitz, Carl von – On War https://clausewitzstudies.org/readings/OnWar1873/Preface.htm#a

U.S. Army War College (PDF): The Culminating Point https://cgsc.contentdm.oclc.org/digital/api/collection/p4013coll3/id/1550/download

Heritage Foundation: One Military Expert Explained to Us Why Empires Rise and Fall https://www.heritage.org/defense/commentary/one-military-expert-explained-us-why-empires-rise-and-fall

THE CULMINATING POINT AND U.S. ARMY TACTICAL DOCTRINE A Monograph by Major David B. Flanigan file:///C:/Users/hannu/Downloads/p4013coll3_1550%20(1).pdf

NumberAnalytics – The Ultimate Guide to Culmination https://www.numberanalytics.com/blog/ultimate-guide-to-culmination

Käytännön kokemukset organisaatiomuutoksista

Sotilasjohtamisen parhaiden käytäntöjen soveltaminen - valmennukset

Sotilasjohtamisen parhaiden käytäntöjen soveltaminen - valmennukset

Miksi juuri nyt?

Johtaminen on kovassa paineessa. Organisaatiot kohtaavat jatkuvasti epävarmuutta, nopeita muutoksia ja kriittisiä päätöksiä. Sotilasjohtamisen parhaat käytännöt tarjoavat selkeät ja toimivat työkalut, jotka on testattu äärimmäisissä tilanteissa – ja sovellettavissa suoraan siviiliorganisaatioiden arkeen.

---

Mitä hyötyä saat valmennuksesta?

• Selkeytät päätöksentekoa ja johtamista kaikilla tasoilla
• Vahvistat tiimin toimintakykyä paineen alla
• Tunnistat oman organisaation kriittiset vahvuudet ja riskit
• Opit tehtäväjohtamisen ja tilannejohtamisen mallit käytännössä
• Saat konkreettisia työkaluja, jotka tukevat arjen johtamista

---

Miten valmennus toteutetaan?

Valmennus on vaikuttava ja käytännönläheinen kokonaisuus, joka sisältää:

• Selkeitä alustuksia, jotka avaavat sotilasjohtamisen periaatteet ymmärrettävästi
• Toiminnallisia harjoituksia, kuten skenaarioita, simulaatioita ja ryhmätehtäviä
• Keskusteluja ja reflektointia, joissa osallistujat soveltavat oppeja omaan työhönsä

Kaikki valmennukset toteutetaan paikan päällä ja räätälöidään ennakkokeskustelun perusteella. Osallistujamäärä on tyypillisesti 10–25 henkilöä.

---

Mitä palveluita tarjoamme?

1. Sotilasjohtamisen parhaat käytännöt - Mitä opittavaa siviilijohtajalla on maailman parhaiksi hiotuista johtamismenetelmistä?
2. Sotilasoperaatioiden yleiset periaatteet - Miten ajattelumallit sodankäynnistä voivat auttaa arjen johtamistilanteissa?
3. Johtamisen eri tasot - Miksi on ratkaisevaa tietää, millä tasolla kulloinkin johdat – ja miten vaihdat vaihdetta sujuvasti?
4. Voiman lähde - Mistä organisaatiosi todellinen voima kumpuaa – ja miten sen voi suojata tai jopa vahvistaa?
5. Suunnittelun oletukset, riskit ja kriittiset tiedot - Miten vältät virheelliset oletukset ja keskityt oikeasti tärkeisiin tietoihin epävarmuudessa
6. Tehtäväjohtaminen - Entä jos mikromanageeraaminen loppuisi tänään – osaisiko tiimisi silti toimia oikein?

Palvelut Teemoista 1.-6.	Hinnat alkaen
Sotilasjohtaminen (1,5 h)	690 € + alv
Puolipäivävalmennus (3–4 h)	1190 € + alv
Kokopäivävalmennus (6–7 h)	1790 € + alv

Hintaan sisältyy tarvekartoituksen, valmistelu ja materiaalit. Matkakulut ja mahdolliset tilakulut ja tarjoilut lisätään laskuun toteutuneen mukaan.

---

Onnettomuus- ja häiriötilanteiden johtaminen

Organisaation toimintakyky punnitaan poikkeustilanteissa. Valmennukset yhdistävät sotilasjohtamisen käytännöt ja siviilikriisijohtamisen työkalut – tavoitteena jäsentää toimintaa, vahvistaa valmiutta ja kehittää päätöksentekoa painetilanteissa.

1. Johtaminen onnettomuus- ja häiriötilanteissa - Oletko valmis johtamaan, kun suunnitelmat eivät enää päde ja aika on loppumassa?
2. Skenaarioharjoitukset - Milloin viimeksi harjoittelit johtamista tilanteessa, jossa kaikki meni pieleen – turvallisesti?

Palvelu	Hinnat alkaen
Johtaminen onnettomuus- ja häiriötilanteissa (1,5 h)	690 € + alv
Kriisiharjoitus: pöytäsimulaatio (3–4 h ryhmätehtävä ja purku)	1290 € + alv
Kriisijohtamisen valmennuspäivä (6–7 h, työpajat ja simulaatio)	1890 € + alv

Sisältää tarvekartoituksen, valmistelun, materiaalit. Matkakulut ja mahdolliset tilakulut ja tarjoilut lisätään laskuun toteutuneen mukaan.

---

Varaa valmennus nyt – ja hyödynnä etu!

 -10 % kaikista toteutuksista, kun varaus tehdään ennen 1.8.2025.

---

Ota yhteyttä ja pyydä tarjous - Toimimme koko Suomessa

Kerro meille, mistä teemoista haluatte lisätietoa – tai varaa suoraan maksuton 15 minuutin tarvekartoituspuhelu. Valmennus rakentuu juuri teidän tavoitteidenne pohjalta.

Hannu Hyppönen

hannujhypponen@gmail.com

040 675 3495

Suunnitelmat kestävimmiksi oletuksilla, riskeillä ja kriittisillä tietovaatimuksilla

Kolme käytäntöä, jotka tekevät suunnitelmastasi kestävämmän – Oletukset, Riskit ja Kriittiset tietovaatimukset

”Suunnitelmat eivät petä siksi, että ne olisivat huonoja. Ne pettävät, koska oletukset jäävät piiloon, riskeihin ei varauduta ja tieto ei kulje ajoissa.”

Tämä havainto on arkipäivää sotilasjohtamisessa – ja yhä useammin myös yritys- ja kriisijohtamisessa. Kun toimintaympäristö muuttuu nopeasti, suunnitelmien arvo ei ole niissä itsessään, vaan kyvyssä muuttaa suunnitelmaa ajoissa.

Siksi tässä blogissa esittelen kolme sotilasjohtamisen käytäntöä, jotka auttavat sinua tekemään johtamisesta ketterämpää ja suunnittelusta vahvempaa:

1. Oletusten näkyväksi tekeminen
2. Riskien arviointi päätösten pohjaksi
3. CCIR – kriittiset kysymykset, jotka ohjaavat ajoissa toimintaan

Jokaisen käytännön kohdalla esitän: mitä se tarkoittaa, miten sitä käytetään ja miten voit soveltaa sitä omassa organisaatiossasi.

 

1. Oletukset – näkymättömiä päätöksiä, jotka on pakko tehdä näkyväksi

“Assumptions are not facts; they are what we believe to be true for planning purposes. Good assumptions are explicitly stated, reasonable, and critical to the plan.”
— Joint Planning Publication 5-0, JCS (2020)

Jokainen suunnitelma nojaa johonkin oletukseen. Oletuksia tarvitaan, koska kaikkea ei voi tietää – mutta jos niitä ei tehdä näkyviksi, ne ohjaavat päätöksiä huomaamatta.

Hyvä oletus:

• on kirjattu ja yhteisesti ymmärretty
• vaikuttaa suunnitelman sisältöön tai ajoitukseen
• voidaan vahvistaa tai kumota kriittisen tiedon avulla
• ohjaa siihen, mitä tehdään, jos oletus ei pidä

Sotilasesimerkki:

“Kyläpäällikön tuki jatkuu operaation ajan.”
→ Jos ei jatku, siirrytään vaihtoehtoiseen toimintamalliin tai operaatio keskeytetään.

Siviiliesimerkki:

“Toimittaja pystyy toimittamaan komponentit 3 viikon sisällä.”
→ Jos ei pysty, lanseeraus siirtyy ja otetaan käyttöön varasuunnitelma.

 

2. Riskit – toimintaa ohjaavaa varautumista

“In the planning context, a risk is not just a hazard to avoid, but a factor to weigh. Planners must evaluate both the risks of action and inaction.”
— TRADOC Mad Scientist Blog (2023)

Riski ei ole vain uhka – se on mahdollisuus valmistautua. Sotilasjohtamisessa riskit liittyvät suunnitteluun, päätöksiin ja vaikutuksiin. Niitä ei arvioida vain todennäköisyyden vaan myös toimintakyvyn kautta.

Hyvä riskikäytäntö:

• tekee riskistä nimen, ei vain tunteen
• kytkee riskin päätökseen – mitä tehdään, jos se toteutuu
• ohjaa resurssien varaamista ja vaihtoehtoisen suunnitelman aktivoimista

Sotilasesimerkki:

“Kyberhyökkäys häiritsee komentojärjestelmää 24 h sisällä.”
→ Jos tapahtuu, käytetään hajautettua komentorakennetta ja siirrytään suunnitelmaan B.

Siviiliesimerkki:

“Tuotantokoneisto pysähtyy komponenttipulan vuoksi.”
→ Varaosat on hajautettu, ja asiakasviestintä aktivoidaan välittömästi.

3. Kriittiset kysymykset, joihin vastaus muuttaa suunnitelman

“CCIRs help commanders focus on the information needed to make critical decisions at the right time, by framing it as a question that matters.”
— CCIR Handbook, Joint Chiefs of Staff (2020)

Komentajan kriittiset tietovaatimukset (Commander’s Critical Information Requirements, CCIR) on työkalu, jonka avulla määritellään ennakkoon:

• mitä tietoa varten on oltava valmis päättämään heti
• mitä kysymyksiä varten tiedon pitää kulkea ajoissa
• milloin suunnitelma vaihdetaan, keskeytetään tai käynnistetään uuden suunnitelman laatiminen

Hyvä kriittinen tietovaatimus on kysymysmuotoinen päätöksenteko-ehto:

• “Onko tilanne X toteutunut?” → Jos kyllä, tehdään Y”

Sotilasesimerkki:

“Onko sää estämässä ilmaoperaatiota?”
→ Jos kyllä, aktivoidaan vaihtoehtoinen maa- ja merioperaatiosuunnitelma.

 Siviiliesimerkki:

“Onko kilpailija julkaissut tuotteen ennen meitä?”
→ Jos kyllä, keskeytetään oma kampanja ja siirrytään suunnitelmaan B.

Esimerkki: A–B–C-suunnitelmat yritykselle

Suunnitelma	Oletus	Riski	Kriittinen kysymys
A – Lanseeraus aikataulussa	Toimittaja toimittaa ajoissa	Kilpailija julkaisee ensin	Onko markkinointi valmiina 1.8.?
B – Vaiheistettu julkaisu	Kaikki markkinat eivät ole kypsiä	Komponenttipula	Onko 50 % toimituksista viivästynyt?
C – Valmiuden ylläpito	Odotetaan rahoittajan päätöstä	Asiakkaiden luottamuksen heikkeneminen	Onko asiakaspysyvyys alle 70 %?

 

Taulukko toimii johtamisen tilannekäsikirjana. Jokainen suunnitelma perustuu tiettyihin oletuksiin ja kantaa mukanaan riskejä. Päätöksentekoa ohjataan kriittisillä kysymyksillä – eli tarkoin määritellyillä tiedoilla, joiden saaminen ajoissa käynnistää päätöksen:

• Jos oletus ei pidä, suunnitelmaa ei käynnistetä
• Jos riski toteutuu, varaudutaan siirtymään seuraavaan suunnitelmaan
• Jos kriittinen tieto ylittää raja-arvon, aktivoidaan suunnitelma B tai C

Esimerkkipäätös:
Jos 50 % toimituksista on viivästynyt (→ vastaus kriittiseen kysymykseen suunnitelma B:ssä), yritys keskeyttää täysimittaisen lanseerauksen (A), siirtyy vaiheittaiseen julkaisuun (B) ja viestii asiakkaille ennakoivasti.

Kolme kysymystä johtajalle

Käytäntö	Kysy itseltäsi
Oletus	Mihin suunnitelmani perustuu – ja mitä jos oletus ei pidä?
Riski	Mikä voi mennä pieleen – ja olemmeko valmiita?
Kriittinen tieto	Mikä tieto pitää saada ajoissa, jotta osaan reagoida oikein?

 

Älä johda enää oletusten varassa, riskejä vältellen ja tietoihin reagoiden vasta kun on myöhäistä.

Ota käyttöösi nämä kolme käytäntöä:

• Tee oletuksesi näkyviksi
• Arvioi riskit toimintaa varten, ei raportointia
• Määritä kriittiset tietovaatimukset kysymyksiksi, joihin pitää saada vastaus määritettyyn aikaan mennessä

Kiinnostuitko sotilasjohtamisen parhaiden käytäntöjen soveltamisesta organisaatiosi johtamiseen? Tutustu palvelutarjontaan.

Tarjoan käytännönläheisiä valmennuksia, joissa opit hyödyntämään johtamisen parhaita käytäntöjä tiimin, koulutuksen tai asiakastyön tukena – juuri niin kuin se toimii kentällä.

 Ota yhteyttä: hannujhypponen@gmail.com|  040 657 3495 |  https://www.linkedin.com/in/hannuhypponen/

---

Kirjoittaja: Hannu Hyppönen – johtamisvalmentaja, joka uskoo, että johtamisella saadaan aikaan vaikutusta – kun parhaita käytäntöjä sovelletaan oikein.

Tutustu myös sarjan aiempiin osiin:

1. Miksi siviilijohtajan kannattaa kiinnostua sotilasjohtamisesta?
2. Mitä on sotilasjohtaminen?
3. Johtaminen kolmella tasolla – Miksi, Miten ja Mitä?
4. Tehtäväjohtaminen - miten soveltaa sotilasjohtamisen ydintaitoa?
5. Johtaminen poikkeuksellisissa tilanteissa - OODA ja ILOA
6. Miten sotilaita valmennetaan tekemään päätöksiä?
7. Kun kriisi ei mahdu nelikenttään – Näkökulmia skenaariotyön laajentamiseen kriisitilanteissa
8. Lessons from the Field: Working with a Word-Class Military Senior Advisory Team
9. Lessons Learned and Best Practices for Staff Work
10. Missä sotilasjohtaminen toimii - ja missä ei?

Kiinnostuitko sotilasjohtamisen parhaiden käytäntöjen soveltamisesta organisaatiosi johtamiseen?
Ota yhteyttä ja pyydä tarjous kohdennetusta esityksestä tai valmennuksesta – rakennamme sisällön tarpeidenne mukaan. hannujhypponen@gmail.com

Lähteet ja lisälukemista

1. Joint Planning Publication 5-0 (2020) – Oletusten määrittely
    https://irp.fas.org/doddir/dod/jp5_0.pdf
2. CCIR Handbook, Joint Chiefs of Staff (2020) – Kriittisten tietotarpeiden ohjeistus
    https://www.jcs.mil/Portals/36/Documents/Doctrine/fp/ccir_fp4th_ed.pdf
3. TRADOC Mad Scientist Blog (2023) – Riskin rooli suunnittelussa
    https://madsciblog.tradoc.army.mil/441-the-risk-of-success-in-military-planning
4. DSTO Australia (2014) – LARF-malli: Logic, Assumptions, Risks, Facts https://www.dst.defence.gov.au/sites/default/files/publications/documents/DSTO-TR-2840%20PR.pdf 
5. RAND: Decision Making Under Deep Uncertainty – RDM-malli
   https://www.rand.org/global-and-emerging-risks/centers/methods-centers/pardee/dmdu-decision-making-under-deep-uncertainty.html