Asevelvollisuus Euroopassa – nykytila ja haasteita sekä kehitystrendejä ja mahdollisuuksia

Johdanto

Euroopan turvallisuustilanne on muuttunut dramaattisesti viimeisen vuosikymmenen aikana. Venäjän hyökkäyssota Ukrainassa on palauttanut keskusteluun kysymyksen: riittääkö ammattiarmeijat, vai tarvitaanko yleistä asevelvollisuutta kansallisen puolustuksen perustaksi? Yhä useampi valtio on tarkistamassa asevelvollisuuden roolia puolustuskykynsä turvaamiseksi.

1. Nykytila Euroopassa

Asevelvollisuuden järjestelmät vaihtelevat merkittävästi (12):

• Suomi, Itävalta, Kreikka, Sveitsi, Viro, Ukraina: yleinen asevelvollisuus miehille, muodostaa puolustuksen ytimen.
• Norja ja Ruotsi: sukupuolineutraali mutta valikoiva asevelvollisuus. Laki koskee kaikkia, mutta käytännössä palvelukseen otetaan vain osa ikäluokasta kelpoisuuden ja motivaation perusteella. Ruotsissa palvelukseen valitaan vain noin 10–15 % ikäluokasta.
• Tanska: asevelvollisuus on ollut käytännössä valikoiva. Vuonna 2025 päätettiin laajentaa järjestelmä koskemaan myös naisia ja pidentää palvelusaikaa 11 kuukauteen vuodesta 2026 alkaen. Tällä hetkellä vain noin 10–12 % ikäluokasta suorittaa palveluksen.
• Viro: miehille pakollinen asevelvollisuus, kesto 8–11 kk. Naiset voivat hakeutua vapaaehtoisesti. Keskusteluja on käyty palvelusajan pidentämisestä ja naisten pakollisesta osallistumisesta.
• Latvia vuonna 2023 (11 kk palvelus).
• Liettua palautti asevelvollisuuden vuonna 2015.
• Turkki: asevelvollisuus miehille.

Ukraina: Miehet 18-60 vuotta kuuluvat asevelvollisiin. Naisille palvelus on vapaaehtoista. Kutsunnat alkavat 25 vuodesta. Peruspalveluksen kesto on enintään 3 kk. Peruskoulutus oli sodan alkaessa 2-6 viikon intensiivikursseja ja sitä pidennettiin 45 päivään. Peruskoulutusta on täydennetty joukko- ja erikoiskoulutuksella EU-maissa. Tämän jälkeen on koulutus on joukko-osastossa ennen sotilaiden sijoittamista operatiivisiin joukkoihin.

2. Muutosta valmistelevat maat (5)

• Saksa: asevelvollisuus keskeytettiin 2011. Hallitus valmistelee mallia, jossa 18-vuotiaat miehet täyttäisivät kyselyn kelpoisuudesta ja halukkuudesta. Jos vapaaehtoiset eivät riitä, valikoiva asevelvollisuus voisi käynnistyä.
• Italia, Portugali, Puola, Iso-Britannia: asevelvollisuuden palauttaminen on poliittisen keskustelun tasolla, mutta ei vielä lainsäädännöllisiä päätöksiä. Keskustelu koskee erityisesti kansalaispalvelun eri muotoja ja reservien vahvistamista.

3. Vertailu ja kehitystrendit

Asevelvollisuusjärjestelmien erot näkyvät erityisesti:

• Palveluksen kesto vaihtelee: 6–12 kuukautta maan mukaan.
• Valikoivuus ja sukupuolineutraalius: Pohjoismaissa mallit korostavat tasa-arvoa ja laadun varmistamista.
• Palvelusmuodot: varusmiespalvelus, vaihtoehtoinen siviilipalvelus ja joissakin maissa kansalaispalvelu.

Keskeinen trendi on, että asevelvollisuus nähdään uudelleen turvallisuuspoliittisena vakuutuksena, joka mahdollistaa reservien vahvistamisen ja kansalaisten sitouttamisen maanpuolustukseen. Eri maiden asevelvollisuuden malleja on esitetty liitteessä 1.

4. Haasteita ja mahdollisuuksia

• Ikäluokkien pieneneminen pakottaa kehittämään sukupuolineutraaleja ja valikoivia malleja, jotta sotilaiksi koulutettavien määrä ja laatu voidaan varmistaa.
• Valikoivuuden ongelmat: jos vain osa ikäluokasta otetaan palvelukseen, syntyy kysymys koko ikäluokan velvollisuuksista – tarve kansalaispalvelulle.
• Kansalaispalvelun ja siviilipalvelun roolit:
• Siviilipalvelus on vaihtoehto asepalvelukselle vakaumukseen perustuen (Suomi, Itävalta, Kreikka, Kypros).
• Kansalaispalvelu on laajempi velvoite, jossa koko ikäluokka voisi osallistua yhteiskunnallisiin tehtäviin – Itävallassa se on vakiintunut vaihtoehto, Saksassa ja Italiassa aiheesta käydään keskustelua.
• Laajapohjaisen reservin tarve: vahva reservi syntyy, kun suurin osa ikäluokasta koulutetaan. Tämä antaa joustavuutta kriisitilanteissa. Suomi, Viro, Sveitsi ja Itävalta ovat tästä esimerkkejä.
• Toimeenpanon skaalaus: maissa, joissa asevelvollisuus on valikoiva (Ruotsi, Norja, Tanska), palvelukseen otettavien määrän nopea kasvattaminen voi olla vaikeaa. Se vaatii lisäkouluttajia, majoitus- ja koulutustiloja sekä harjoitusalueita, joten järjestelmän skaalautuvuus on rajallinen ilman merkittäviä lisäinvestointeja.
• Yleisen asevelvollisuudesta luopuminen  – kerran siitä luopuminen voi olla vaikea palauttaa
• Käytettyjä keinoja asevelvollisuuden ja varusmiespalveluksen kehittämisessä
• tiedottamisen lisääminen miesten ja naisten yhteisillä kutsunnoilla (Suomi 2026)
• asevelvollisuusikäisten miesten rekisteröintivelvollisuus (USA, Tanska)
• aseeton palvelus (Suomi 1931)
• pakolliseen asepalvelukseen valittavien valikoinnin tehostaminen (Suomi)
• pakolliseen asepalvelukseen valittavien kriteerien lieventäminen (Suomi)
• naisten vapaaehtoiseen asepalvelukseen hakeutumisen kannustaminen (Suomi)
• varusmieskoulutus edellytykseksi sotilasammatteihin (Suomi)
• varusmieskoulutuksessa erityistehtävien määrän lisääminen (Suomi)
• vapaaehtoisesti erikoisjoukkoihin varusmiespalvelukseen hakeutumisen markkinointi ja valittamien määrän lisääminen (Suomi)
• varusmieskoulutuksessa siirtyminen selvästi sotilaiden kouluttamisesta joukkotuotantoon (Suomi 1960, 1970, 1989)
• varusmiespalveluksen lyhentäminen (Suomi 1954)
• varusmiespalveluksen pituuden porrastaminen(8,11,12 kk) tehtävien mukaan (Suomi 1967)
• lyhyen varusmiespalvelukseen (6 kk) käyttöön ottaminen (Suomi 2007)
• vapaaehtoiseen asepalvelukseen valittavien määrän nostaminen (Ruotsi)
• vapaaehtoisuuden laajentaminen ei-kansalaisiin, kansalaisuuden saamiseksi (USA)
• kannusteiden lisääminen vapaaehtoiseen asepalvelukseen (keskustelussa Saksa)
• asevelvollisen kouluttaminen ulkomailla (Ukraina)
• siviilipalveluksen käyttöön ottaminen (Suomi 1939, 1959, 1969) ja sen kehittäminen tukemaan aiempaa enemmän yhteiskunnan resilienssiä (Suomi 2025)
• sukupuolineutraali ja valikoiva asepalvelus (Norja, Ruotsi))
• kansalaispalvelu (Itävalta, Latvia)
• asevelvollisuusvero (keskustelussa Suomi)
• edellisten yhdistelmiä

5. Johtopäätökset

Asevelvollisuus ei ole Euroopassa katoamassa – päinvastoin se tekee paluuta. Kehityssuunta on kohti hybridimalleja, joissa yhdistyvät:

• laajapohjainen reservi,
• sukupuolineutraali valikoivuus,
• mahdolliset kansalaispalvelun muodot, jotka täydentävät puolustusta ja kokonaisturvallisuutta.

Kysymys ei ole vain armeijan koosta, vaan yhteiskunnan osallistumisesta maanpuolustukseen ja turvallisuuteen.

Lopuksi

Asevelvollisuus jossakin muodossa voi olla monelle maalle keskeinen vastaus aikamme turvallisuushaasteisiin. Euroopan asevelvollisuus tuskin on yhdenmukainen, vaan erilaisia kansallisia malleja yhdistävä kokonaisuus, jonka painopiste on sekä sotilaallisessa että yhteiskunnallisessa resilienssissä. Euroopan maiden olisi hyvä perehtyä ja jakaa parhaita käytäntöjä oman asevelvollisuuden mallin kehittämisessä. Pahin vaihtoehto on, että asevelvollisuutta joudutaan ottamaan käyttöön ja koulutusta kehittämään välittömän hyökkäyksen uhan tai jopa hyökkäyksen aikana.

Tutustu myös Euroopan maiden reservimalleihin 

Liite 1: Taulukko asevelvollisuudesta Euroopassa (2025)

Maa	Asevelvollisuuden status	Palvelus- muoto	Palveluksen kesto	Sukupuoli- neutraalius	Osuus ikäluokasta	Viimeisin muutos / huomio
Suomi	Pakollinen	Varusmiespalvelus / siviilipalvelus	6–12 kk	Ei, naisille vapaaehtoinen	n. 70–80 % miehistä käy palveluksen	Vakiintunut järjestelmä
Viro	Pakollinen	Varusmiespalvelus / reservi	8–11 kk	Naiset vapaaehtoisesti	~40 % ikäluokasta	Keskustelu naisten velvollisuudesta ja pidemmästä palveluksesta
Liettua	Pakollinen (palautettu 2015)	Varusmiespalvelus	9–12 kk	Naiset vapaaehtoisesti	~25 % ikäluokasta	Laajennuksesta keskustellaan
Latvia	Pakollinen (palautettu 2023)	Varusmies- ja siviilipalvelusvaihtoehto	11 kk	Naiset vapaaehtoisesti	Tavoite ~15 % ikäluokasta aluksi	Ensimmäinen vuosi onnistui, skaalaus haasteena
Norja	Valikoiva	Varusmiespalvelus	12 kk	Sukupuolineutraali	15–20 %	Valikoiva, perustuu kelpoisuuteen ja motivaatioon
Ruotsi	Valikoiva (palautettu 2017)	Varusmiespalvelus	9–12 kk	Sukupuolineutraali	10–15 %	Kilpailtu selektiomalli
Tanska	Valikoiva (uudistus 2025)	Varusmiespalvelus	11 kk (2026 alkaen)	Laajennus koskemaan myös naisia	10–12 %	Palvelusajan pidennys ja sukupuolineutraali velvoite
Itävalta	Pakollinen	Varusmies- tai kansalaispalvelu	6 kk (ase), 9 kk (kansalaispalvelu)	Ei, naisille vapaaehtoinen	n. 30 % ikäluokasta asepalvelus, moni valitsee kansalaispalvelun	Vakiintunut malli
Sveitsi	Pakollinen	Varusmiespalvelus / reservi	5–6 kk + kertausharjoitukset	Naiset vapaaehtoisesti	~2/3 miehistä	Keskustelua kansalaispalvelun laajentamisesta
Kreikka	Pakollinen	Varusmiespalvelus	9–12 kk	Ei, naisille vapaaehtoinen	Lähes koko miesikäluokka	Järjestelmä säilynyt
Kypros	Pakollinen	Varusmies- ja vaihtoehtoinen palvelus	14 kk (armeija), 19 kk (siviili)	Ei, naisille vapaaehtoinen	Lähes koko miesikäluokka	Pitkä palvelusaika
Saksa	Ei (keskeytetty 2011)	Ei käytössä	—	—	—	Valmisteilla valikoiva malli
Italia	Ei (keskeytetty 2005)	Ei käytössä	—	—	—	Poliittinen keskustelu uudelleen käyttöönotosta
Portugali	Ei	Ei käytössä	—	—	—	Keskustelua kansalaispalvelusta
Puola	Ei (ammattilaisarmeija)	Ei käytössä	—	—	—	Keskustelua palautuksesta
Iso-Britannia	Ei	Ei käytössä	—	—	—	Keskustelu poliittisella tasolla

Liite 2 Euroopan maat, joissa ei ole asevelvollisuutta (2025)

Länsi- ja Keski-Eurooppa (10)

• Belgia, Irlanti, Iso-Britannia, Luxemburg, Alankomaat (Netherlands), Ranska, Espanja, Portugali, Saksa (keskeytetty 2011, keskustelu käynnissä), talia (keskeytetty 2005, keskustelu käynnissä)

Keski- ja Kaakkois-Eurooppa (13)

• Albania, Bosnia ja Hertsegovina, Kroatia, Montenegro, Pohjois-Makedonia, Serbia (keskeytettiin 2011, keskustelua palauttamisesta on ollut), Slovenia, Tšekki (Czechia), Slovakia, Unkari, Romania (keskeytettiin 2007), Bulgaria (keskeytettiin 2008)

Muut alueet

• Islanti (ei armeijaa lainkaan, vain rannikkovartiosto ja NATO-yhteistyö)

 Huomioita:

• Saksa, Italia, Portugali, Puola ja Iso-Britannia käyvät aktiivista keskustelua asevelvollisuuden palauttamisesta jossain muodossa.
• Serbia on ilmoittanut harkitsevansa uudelleen käyttöönottoa, mutta ei vielä päätöksiä.
• Maissa, joissa ei ole asevelvollisuutta reservi perustuu eläkkeelle siirtyneisiin ammattisotilaisiin

Ihmisten johtaminen strategisella, operatiivisella ja taktisella tasolla

Aiemmin olen tarkastellut asioiden johtamista – päätöksentekoa, sen tukityökaluja ja sotilasjohtamisen periaatteita, joilla varmistetaan toiminnan suunnitelmallisuus ja tehokkuus. Johtaminen ei kuitenkaan rajoitu pelkkään asioiden hallintaan. Ihmisten johtaminen on tärkeämpää kuin asioiden johtaminen. Ihmisten johtamisen ydin on tavoitteellinen vuorovaikutus: kyky innostaa, sitouttaa ja tukea ihmisiä tehtävän toteuttamisessa ja siinä onnistumisessa.

Tässä kirjoituksessa tarkastelen, millaisia hyviä johtamisen käytäntöjä liittyy ihmisten johtamiseen eri tasoilla. Lähtökohtana käytän sotilasjohtamista – ei siksi, että kyse olisi vain armeijan erityisyydestä, vaan siksi, että sen opit ovat sovellettavissa kaikkeen johtamiseen.

Strateginen taso – Kulttuuri ja merkitys

Strategisella tasolla johtamisen kohteena on koko organisaatio. Tällöin korostuu kulttuurin ja arvojen rakentaminen, joiden varaan kaikki muu toiminta nojaa.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Arvopohja ja merkitys: selkeytetään, miksi organisaatio on olemassa ja mikä on sen päämäärä.
• Luottamuksen rakentaminen: johdon toiminta on johdonmukaista ja läpinäkyvää.
• Pitkäjänteinen henkilöstön kehittäminen: osaamisen vahvistaminen, urapolut ja koulutus.
• Hyvinvoinnin tukeminen: resurssien varaaminen henkilöstön jaksamiseen ja motivaatioon.

Strategisella tasolla johtaminen on siis ennen kaikkea suunnan ja edellytysten luomista.

Operatiivinen taso – Motivaatio ja yhteistoiminta

Operatiivisella tasolla strategiset linjaukset muutetaan konkreettiseksi toiminnaksi yksiköiden ja organisaatioiden välillä. Ihmisten johtamisessa painopiste on motivaation ja yhteistyön vahvistamisessa.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Selkeä komentajan tarkoitus: jokainen ymmärtää, miksi toimitaan ja mikä on tavoite.
• Motivointi ja onnistumisten tunnistaminen: luodaan merkityksellisyyttä arkeen ja palkitaan onnistumisista.
• Läpinäkyvä kommunikointi: tieto liikkuu oikea-aikaisesti, epävarmuutta vähennetään.
• Delegointi ja vastuunjako: annetaan ihmisille tilaa toimia itsenäisesti yhteisen tavoitteen mukaisesti.
• Luottamuksen vahvistaminen: reilu ja ennustettava johtaminen lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta.

Operatiivinen johtaminen on siten motivaation ylläpitämistä ja yhteistoiminnan varmistamista.

Taktinen taso – Vuorovaikutus ja läsnäolo

Taktisella tasolla johtaminen on lähiesihenkilötyötä, jossa ratkaisevaa on vuorovaikutus ja johtajan läsnäolo. Tässä tilanteessa johtaja kohtaa joukkonsa välittömästi – kentällä, työpisteellä tai projektiryhmässä.

Hyviä käytäntöjä ovat:

• Esimerkillä johtaminen: johdetaan edestä, osoitetaan omalla toiminnalla suunta.
• Huolenpito ja välittäminen: varmistetaan ihmisten perustarpeet ja turvallisuus.
• Selkeä viestintä: annetaan ymmärrettäviä ohjeita ja varmistetaan, että viesti menee perille.
• Moraalin ylläpito: vahvistetaan taistelutahtoa myös haastavissa tilanteissa.
• Palautteen antaminen: tarjotaan välitöntä ja rakentavaa palautetta.
• Solidaarisuus: näytetään, että johtaja seisoo ihmisten rinnalla ja jakaa heidän riskinsä.

Taktinen johtaminen on käytännössä ihmisten tukemista ja joukkojen moraalin varmistamista.

Yhteenveto

Sotilasjohtamisen näkökulmasta voidaan erottaa kaksi toisiaan täydentävää ulottuvuutta: asioiden johtaminen (päätökset, resurssit, suunnittelu) ja ihmisten johtaminen (vuorovaikutus, motivaatio, moraali). Strategisella tasolla luodaan kulttuuri ja edellytykset, operatiivisella tasolla varmistetaan motivaatio ja yhteistoiminta, ja taktisella tasolla johtaminen näkyy arjessa vuorovaikutuksena ja läsnäolona.

Nämä periaatteet eivät ole sidottuja vain sotilastoimintaan – ne ovat yleispäteviä johtamisen käytäntöjä, joita voidaan soveltaa niin yritysmaailmassa kuin muissakin organisaatioissa.

Johtajan tehtäväpolku rakentuu usein taktiselta tasolta operatiiviselle ja edelleen strategiselle tasolle. Toisaalta se voi myös syventyä vaakasuunnassa sillä tasolla, missä henkilö on parhaimmillaan – jokainen organisaatio tarvitsee taitavia lähijohtajia, taitavia koordinoijia ja taitavia strategisen suunnan määrittäjiä. Johtajuuden ydin on ymmärtää oma rooli tässä kokonaisuudessa ja kehittää itseään sen mukaisesti. Millä tasolla sinä olet – ja millä tasolla haluat olla parhaimmillasi?

Reservimallit Euroopassa ja kehityssuuntia

Euroopassa on viime vuosina käynnistynyt laaja keskustelu ja konkreettisia uudistuksia reservijärjestelmien ja asevelvollisuuden ympärillä. Taustalla vaikuttavat ennen kaikkea Venäjän hyökkäyssota Ukrainassa, Nato-jäsenyyksien tuomat velvoitteet sekä monien maiden krooninen henkilöstöpula.

Reservimallit eivät ole enää pelkkä sotilaallinen kysymys, vaan osa laajempaa kokonaisturvallisuuden keskustelua. Yhtä oikeaa ratkaisua ei ole, vaan jokainen maa etsii omaan tilanteeseensa sopivaa mallia – usein yhdistellen eri vaihtoehtoja.

Miksi reservi on noussut uudelleen keskiöön?

Reservijärjestelmien uudistamisella halutaan vastata kolmeen peruskysymykseen:

1. Miten varmistetaan uskottava pelote ja riittävä joukkomäärä?
2. Miten ylläpidetään laatu ja erikoisosaaminen?
3. Miten luodaan yhteiskunnallinen legitimiteetti ja resilienssi?

Nämä kysymykset ovat samoja kaikkialla, mutta vastaukset vaihtelevat poliittisen kulttuurin, maantieteen ja resurssien mukaan.

Kolme erilaista logiikkaa

Euroopan maat voidaan karkeasti jakaa kolmeen pääsuuntaukseen reservin kehittämisessä:

1. Massamainen reservi – määrä ratkaisee

Puola, Liettua, Latvia, Suomi ja Ukraina panostavat sodan ajan joukkojen koon kasvattamiseen ja mahdollisimman laajan koulutetun reservin ylläpitoon. Keinot ovat:

• asevelvollisuuden vahvistaminen
• ammattisotilaiden palvelusajan pidentäminen
• reserviläisten asevelvollisuusajan jatkaminen ikärajoja nostamalla

Tavoitteena on luoda mahdollisimman suuri reservi, joka voidaan tarvittaessa nopeasti ottaa käyttöön.

2. Laatu ja valikoivuus – pienempi mutta terävämpi

Saksa, Tanska, Ruotsi ja Iso-Britannia korostavat reserviensä laadullista ulottuvuutta. Näissä maissa ratkaisuja ovat mm. valikoiva asevelvollisuus, palveluksen avaaminen naisille, entisten ammattisotilaiden reservit ja johtajareservien vahvistaminen. Ajatus on, että pienempi mutta hyvin koulutettu joukko voi täydentää ammattiarmeijaa tehokkaasti.

3. Resilienssi ja kokonaisturvallisuus – koko yhteiskunta mukaan

Suomi, Ranska, Alankomaat ja Romania ovat kehittäneet malleja, joissa sotilaallisen reservin rinnalla rakennetaan laajempaa yhteiskunnallista valmiutta. Tämä voi tarkoittaa kokonaisturvallisuuskursseja, vapaaehtoisia palveluspolkuja reserviin ja kansalaispalvelun eri muotoja. Tavoitteena on vahvistaa koko yhteiskunnan kriisinsietokykyä – ei vain kasvattaa asevoimien lukumäärää.

Suomalainen kokonaisturvallisuuden malli sekä alueelliset ja valtakunnalliset maanpuolustuskurssit ovat ainutlaatuisia ratkaisuja koko yhteiskunnan resilienssin luomiseen ja ylläpitämiseen.

Suomen erityispiirre: reservin koko väestöpohjaan suhteutettuna

Kun verrataan Euroopan maiden reservivoimia, nousee Suomi selkeästi esiin omassa luokassaan. Suomen väkiluku vuonna 2025 on arviolta noin 5,6 miljoonaa, mutta koulutettu reservi on peräti 870 000 henkilöä (ja pitkällä aikavälillä yli miljoona). Tämä tarkoittaa, että 15,47 % koko väestöstä kuuluu koulutettuun reserviin.

Vertailun vuoksi muissa Euroopan maissa reservin osuus väestöstä jää huomattavasti pienemmäksi:

• Norja: 0,66 %
• Ruotsi: 0,32 %
• Sveitsi: 0,29 %
• Puola: 0,90 %
• Saksa ja Ranska: vain 0,04 %

Keskimäärin Euroopan maiden reservi kattaa alle 0,5 % väestöstä. Tässä vertailussa Suomi on siis täysin poikkeuksellinen: reservin laajuus on yli 30-kertainen suhteessa keskiarvoon.

Mitä tästä voidaan oppia?

Euroopan kokemukset osoittavat, että reservin kehittäminen on monitasoinen haaste. Joitakin yhteisiä oppeja voidaan kuitenkin nostaa esiin:

• Poliittinen mandaatti on välttämätön. Ilman selkeää päätöstä uudistukset jäävät selvitysten tasolle.
• Legitiimiyden varmistaminen ratkaisee. Kansalaisten hyväksyntä perustuu oikeudenmukaisuuteen, tasa-arvoon ja selkeään viestintään.
• Resurssit ja kapasiteetti asettavat rajat. Koulutuspaikkojen, kaluston ja kouluttajien määrä määrittävät realistisen tason.
• Yhtä oikeaa mallia ei ole. Jokainen maa sovittaa reservinsä omaan turvallisuustilanteeseensa ja yhteiskunnalliseen kontekstiinsa.
• Toteutus vaatii vaiheistusta. Liian kunnianhimoiset muutokset johtavat usein pettymyksiin – onnistuminen perustuu realistiseen aikataulutukseen.

Kartan kertoma johtopäätös

Kun tarkastellaan eurooppalaisia reservimalleja kartalla, näkyy selvä linja:

• Venäjän rajanaapurit (Suomi, Viro, Latvia, Liettua, Puola ja Ukraina) painottavat määrää ja sodan ajan joukkojen kasvattamista.
• Länsi- ja Pohjois-Euroopan maat (Saksa, Tanska, Ruotsi, Iso-Britannia, Alankomaat, Ranska) korostavat laatua, valikoivuutta ja yhteiskunnallista resilienssiä.

Johtopäätös on selvä: maantieteellinen läheisyys Venäjään ohjaa ratkaisevasti reservipolitiikan perusvalintoja. Mitä lähempänä uhkaa, sitä enemmän panostetaan määrään ja mobilisaatiokykyyn.

Yhteenveto

Reservimallien kehittäminen on Euroopassa nyt laajasti esillä, ja kehityssuunta on vahva: mikään maa ei voi nojata pelkästään rauhan ajan ammattiarmeijaan. Suuntaukset vaihtelevat, mutta yhteinen nimittäjä on tarve kasvattaa kansallista kriisinkestävyyttä lisäämällä reservin määrää ja sen laatua.

Suomen malli on tässä vertailussa ainutlaatuinen: yli 15 % väestöstä kuuluu koulutettuun reserviin. Siinä missä muualla Euroopassa reservi on marginaalinen osa kansasta, Suomessa se muodostaa kansallisen selkärangan – deterrenssin, kustannustehokkuuden ja kansallisen koheesion yhdistelmän.

Oletko lepsu vai jämäkkä esihenkilönä – ja miten voit muuttaa johtamiskulttuuria työpaikallasi

Tarkastelen johtamista tässä tekstissä kahden usein esiin tulevasta näkökulmasta: johtamisen jämäkkyydestä tai sen puutteesta.

Johtaminen on työyhteisön voimavara – tai sen heikoin lenkki. Kun keskustelin useiden työntekijöiden kanssa heidän kokemuksistaan, toistui yksi teema: johtamisen puuttuminen. Tilanne ei ole yksittäistapaus, vaan monella työpaikalla näkyy samoja piirteitä.

Kun johtaminen puuttuu

Työntekijöiden kuvaukset olivat pysäyttäviä:

• Alisuoriutumiseen ei puututa. Ihmiset voivat jäädä vuosiksi tekemään vain välttämättömän, ilman että asiaan tartutaan.
• Eroja ei uskalleta näyttää. Vaikka työssä suoriutumisessa on selviä eroja, tuloksia tai panosta ei haluta tuoda esille.
• Kannustimet eivät palkitse tekemistä. Ainoa taloudellinen palkkio on ikälisä, joka ei liity työn tuloksiin.
• Säännöistä ei seuraa mitään. Työpaikan yhteiset pelisäännöt kirjataan, mutta niiden noudattamista ei seurata eikä rikkomuksiin puututa.
• Työntekijät näkevät johtamisen puutteet. Useimmat työntekijät osaavat nimetä hyvän johtamisen piirteet paremmin kuin heidän omat esihenkilönsä.
• Esihenkilöksi ei valita johtamispotentiaalin perusteella. Johtajaksi nousee usein pitkäaikainen suorittaja, ei välttämättä se, jolla olisi kyky innostaa ja ohjata muita.
• Tieto ei muutu teoiksi. Hyvän johtamisen käytännöt ovat monella esihenkilöllä tiedossa, mutta niitä ei haluta tai uskalleta ottaa käyttöön.

Kun johtaminen puuttuu, työyhteisö menettää potentiaalinsa. Parhaat työntekijät turhautuvat ja hakeutuvat muualle, heikompi suoriutuminen normalisoituu ja kulttuuri alkaa ohjata kaikkia alaspäin. Johtamisen ”lepsuus” ei tarkoita lempeyttä tai ihmislähtöisyyttä – se tarkoittaa sitä, että vastuuta ei kanneta.

Miten esihenkilöt voivat toimia ja muuttaa kulttuuria

1. Pysähdy tunnistamaan ongelma – ja ota vastuu

Ensimmäinen askel on rehellinen tilannekuva. Myönnä, että johtamisen puute on todellinen ongelma. Arvioi omaa toimintaasi: oletko vältellyt vaikeita keskusteluja, jättänyt huomioimatta eroja suorituksissa tai antanut asioiden jatkua, vaikka tiedät niiden syövän työyhteisöä? Vastuun kantaminen tarkoittaa sitä, että sinä aloitat muutoksen, etkä odota sen tulevan ylhäältä organisaatiosta.

2. Luo selkeät pelisäännöt – ja pidä niistä kiinni

Hyvä johtaminen on jämäkkyyttä ja oikeudenmukaisuutta. Sovi tiimin kanssa konkreettiset toimintatavat ja standardit, jotka koskevat kaikkia. Älä tyydy pelkkään dokumentointiin – varmista, että säännöillä on seuraukset. Silloin pelisäännöt muuttuvat arjen toiminnaksi.

3. Tuo näkyväksi onnistumiset ja erot suorituksessa

Hyvä johtaja ei pelkää näyttää, että jotkut tekevät enemmän ja paremmin kuin toiset. Onnistumiset ansaitsevat tulla nähdyiksi, ja ne on palkittava – aina se ei tarkoita rahaa, vaan myös vastuuta, näkyvyyttä ja uramahdollisuuksia. Samalla alisuoriutumiseen pitää tarttua: palautetta on annettava ja tukea tarjottava, mutta myös rajat asetettava.

4. Kehitä itseäsi johtajana, älä vain suorittajana

Johtajuus ei ole palkinto pitkistä palvelusvuosista, vaan erillinen taito, jota voi ja pitää kehittää. Hakeudu koulutuksiin, valmennuksiin ja sparraukseen. Pyydä palautetta – myös työntekijöiltäsi – ja kuuntele sitä aidosti. Hyvä johtaja on oppija, ei kaikkitietävä.

Lopuksi

Työyhteisön kulttuuri muuttuu vain, jos esihenkilöt kantavat vastuunsa. Lepsuus ei ole ystävällisyyttä, vaan vastuun väistämistä. Jämäkkyys taas ei tarkoita kovuutta, vaan selkeyttä, oikeudenmukaisuutta ja rohkeutta tarttua asioihin. Kun esihenkilö toimii määrätietoisesti ja johdonmukaisesti, hän voi muuttaa paitsi oman tiiminsä, myös koko organisaation suunnan.

Lisätty pohdiskelua, miten organisaatio voi luoda edellytyksiä ja tukea esihenkilöiden onnistumista johtamisessa

- kuvaa organisaation johtaminen kulmakivet vrt Helsingin kaupunki ja Syväjohtaminen

- kuvaa organisaation ja sen osien onnistumisten kuvaus

- lisää tehtävänkuvauksiin onnistumisen kuvaus ja onnistumisen edellytykset

- ota käyttöön onnistumiskeskustelut vrt Helsingin kaupunki

- ota käyttöön kannustava palkkausjärjestelmä, jossa on tehtäväkohtainen palkka, tulospalkka ja henkilökohtainen palkanosa vrt Valtionhallinto pl tulospalkkaus, joka ei ole kaikilla aloilla käytössä

- tarjoa esihenkilöille johtaja- ja vuorovaikutusvalmennusta esim. DeepLead -valmennukset

- liitä viikkopalavereihin onnistumisten esiin nostaminen - henkilönä, tiiminä, osastona, organisaationa

- ota käyttöön onnistumisten juhlistaminen yhteisestä täytekakkukahveista/hedelmätarjoilulautasesta työyhteisön yhteiseen tapahtumaan

Taktinen päätöksenteko epävarmuuden oloissa – mitä voimme oppia?

Sotilaallinen päätöksenteko tapahtuu harvoin täydellisen tiedon varassa. Epävarmuus liittyy puutteelliseen tiedustelutietoon, vastustajan ennakoimattomiin toimiin ja nopeasti muuttuviin olosuhteisiin. Kysymys kuuluu: miten johtaja voi tehdä kestäviä päätöksiä, kun varmuutta ei ole tarjolla? 

Perusteltu vastaus on tässä referaatissa empiirisestä tutkimuksesta; Tactical Decision Making Under Conditions of Uncertainty: An Empirical Study Lawrence G. Shattuck, Nita Lewis Miller, Kacey E. Kemmerer Operations Research Department Naval Postgraduate School Monterey, CA 93923.

Epävarmuuden hallinnan keinot

Tutkimuksen mukaan johtajat hyödyntävät useita rinnakkaisia lähestymistapoja:

• Kokemus ja intuitio: aiempien tilanteiden pohjalta muodostuu nopeita toimintamalleja.
• Heuristiikat: yksinkertaistetut päätössäännöt helpottavat valintaa.
• Joustava suunnittelu: vaihtoehtojen pitäminen avoinna ja kyky mukautua tilanteen muuttuessa.
• Tiimipohjainen päätöksenteko: yhteistoiminta ja kommunikaatio vahvistavat ratkaisujen laatua.

Ratkaisevaa ei ole täydellinen tieto, vaan kyky tunnistaa riittävä tieto ja tehdä päätös ajoissa.

Tutkimuksen ydin: suositellut mallit ja työkalut

Tutkimuksen ehkä arvokkain anti on selkeä suositus konkreettisista menetelmistä, jotka tukevat päätöksentekoa epävarmuudessa:

• OODA-silmukka (Observe – Orient – Decide – Act): tukee jatkuvaa havainnointia, tilanteen jäsentämistä ja nopeaa päätöksentekoa, jossa suunnitelmia päivitetään dynaamisesti.
• MDMP (Military Decision-Making Process) kevennettynä: soveltuu silloin, kun aikaa on rajallisesti; auttaa systematisoimaan vaihtoehtojen vertailua ja valitsemaan toteuttamiskelpoisimman toimintalinjan.
• Course of Action (COA) -vertailu: yksinkertaistetut mallit, joissa arvioidaan muutama vaihtoehto keskeisten kriteerien (riskit, resurssit, todennäköinen vaikutus) perusteella.
• Tilannekuvan visualisointityökalut: kartat, digitaaliset taistelutilannejärjestelmät ja taulukkopohjat, jotka tukevat nopeaa hahmottamista ja yhteisen ymmärryksen rakentamista.
• Päätöksenteon heuristiikat: esimerkiksi "80 % ratkaisu" (riittävän hyvä päätös riittävällä tiedolla) sekä "worst case – best case – most likely" -arviointi, jotka nopeuttavat päätöstä ilman täydellistä tietoa.

Käyttötapa on kriittinen: malleja ei sovelleta mekaanisesti, vaan johtajan on osattava sovittaa menetelmä tilanteen kiireellisyyteen ja käytettävissä olevaan informaatioon. Harjoittelun avulla prosessi pyritään automatisoimaan niin, että epävarmassa tilanteessa johtaja ja hänen tiiminsä pystyvät muodostamaan nopeasti riittävän tilannekuvan, vertailemaan vaihtoehdot ja tekemään toimeenpantavan päätöksen.

Johtopäätös

Taktinen päätöksenteko epävarmuudessa ei ole yksittäinen tekniikka vaan tasapainoilua nopeuden ja perusteellisuuden välillä. Mitä paremmin johtaja hallitsee edellä mainitut mallit ja työkalut, sitä todennäköisemmin hän kykenee tekemään oikea-aikaisia ja toimeenpantavia päätöksiä.

Epävarmuutta ei voida poistaa – mutta sitä voidaan hallita. Harjoittelu, kokemuksen systemaattinen hyödyntäminen ja oikeat päätöksenteon mallit tekevät epävarmuudesta vähemmän lamaannuttavaa ja enemmän johdettavaa.

Esimerkillä ja edestä – mitä johtaminen todella tarkoittaa?

"Jos minut asetetaan esimiesasemaan, tahdon olla alaisiani kohtaan oikeudenmukainen, pitää huolta heidän hyvinvoinnistaan, hankkia tietoja heidän toiveistaan, olla heidän neuvonantajanaan ja ohjaajanaan sekä omasta puolestani pyrkiä olemaan heille hyvänä ja kannustavana esimerkkinä."

Näin kuuluu sotilasvalan ja -vakuutuksen lupaus, jonka jokainen varusmies antaa peruskoulutuskauden päätteeksi järjestettävässä sotilasvalatilaisuudessa. Hetki on arvokas ja juhlallinen: siinä jokainen nuori sotilas sitoutuu paitsi isänmaan puolustamiseen myös hyvään johtamiseen ja vastuulliseen toimintaan suhteessa omiin tovereihin.

Valan sanat eivät rajoitu vain tuleviin varusmiesten esimiehiin. Ne koskettavat jokaista sotilasta – sillä jokaisella on tilanteita, joissa hän joutuu näyttämään esimerkkiä, ottamaan vastuuta ja kantamaan huolta muista. Sotilasvala muistuttaa, että johtajuus ei ole pelkkä asema organisaatiossa, vaan tapa toimia joka päivä.

Johtamisen paradoksi

Johtaminen “edestä” voidaan helposti ymmärtää väärin. Se ei ole kilpailemista alaisen kanssa eikä jatkuvaa “ladun avaamista”, jossa johtaja tekee kaiken ensimmäisenä. Liian lähellä oleva johtaja voi tukahduttaa aloitteen ja vähentää motivaatiota.

Tässä piilee johtamisen paradoksi: kuinka olla esimerkkinä ilman, että varastaa tilaa muiden osaamiselta?

Johtajan monet paikat

Sotilasjohtajan esimerkki ei perustu pelkkiin sanoihin, vaan tekoihin ja valintoihin:

• Painopisteessä: Johtaja astuu esiin siellä, missä taistelu ratkaistaan. Hän delegoi muut suunnat ja luottaa muihin johtajiin.
• Oikeaan aikaan: Johtaja nousee näkyväksi juuri silloin, kun johtajuutta tarvitaan – taistelun alkaessa tai ratkaisun hetkellä.
• Monesta suunnasta: Joskus paikka on edessä vetoapuna, toisinaan keskellä joukon mukana, ja toisinaan takana tukemassa ja mahdollistamassa.
• Esimerkillä: Johtaja näyttää mallia omalla osaamisellaan ja toimintakyvyllään, mutta antaa myös muiden vahvuuksien loistaa.
• Valinnoissa: Lopulta kaikki tiivistyy siihen, että johtaa muita niin kuin haluaisi itseään johdettavan.

Opetus arkeen

Sotilasvalassa annetut lupaukset ovat sovellettavissa paljon varusmiespalvelusta laajemmalle. Esimerkillä johtaminen on oikeudenmukaisuutta, arvokkuutta ja kykyä tunnistaa, milloin joukon tarvitsee nähdä johtajansa edessä, keskellä tai takana. Se on valintoja, jotka vahvistavat luottamusta ja luovat yhteisen suunnan.

Hyvä johtaja ei kilpaile joukkonsa kanssa, vaan mahdollistaa heidän onnistumisensa. Näin syntyy luottamus, motivaatio ja yhteinen voittamisen kulttuuri.

Kutsu johtajalle

Jokainen johtaja voi kysyä itseltään: missä minun paikkani on juuri nyt? Tarvitseeko joukkoni vetoapua edestä, esimerkin keskeltä vai tukea takaa?

Kun vastaat rehellisesti ja toimit arvojesi mukaisesti, sinusta tulee johtaja, joka todella kulkee esimerkillä ja edestä.

How Finnish Conscription Is Viewed from Abroad

Finland’s universal male conscription system has often puzzled observers in Europe and beyond. While many Western states phased out compulsory service after the Cold War, Finland maintained and modernised its model. The Russian invasion of Ukraine and Finland’s NATO accession have brought renewed international attention. Today, foreign analysts increasingly see Finnish conscription not as an outdated relic, but as a credible foundation for national and alliance defence.

Distinctive Features Noticed Abroad

International reports underline several unique aspects:

• Universal duty, selective practice. All Finnish men are liable; women may volunteer. Service lengths are 165, 255, or 347 days, with civil service as an alternative. Around 70% of each male cohort completes military service.
• A very large, trained reserve. Finland can field around 280,000–285,000 wartime troops within a month and maintains a total reserve of close to 900,000. A government proposal to raise the reservist age to 65 would expand this pool to one million by 2031.
• Territorial defence and comprehensive security. Unlike many NATO members, Finland’s concept of defence remains rooted in territorial resilience and whole-of-society preparedness.
• Refresher training. Reservists can be called up for up to 80–200 days depending on rank. International observers note the system’s potential but also the modest annual throughput (about 28,000 trained in 2023).
• Emerging domains. Foreign studies increasingly highlight Finland’s experiments with cyber conscripts and the integration of drone and electronic warfare skills into the reserve.

Strengths Highlighted by Foreign Analyses

Several respected institutions have underlined why Finnish conscription works:

• Mass at acceptable cost. The International Institute for Strategic Studies (IISS) stresses that conscription provides the backbone of Finland’s wartime force at a fraction of the cost of a professional-only army.
• Rapid mobilisation. RAND has noted Finland’s ability to raise almost 300,000 soldiers in roughly 30 days, an impressive figure in NATO’s northern flank.
• Societal cohesion. Reports from Carnegie and CEPA link conscription to Finland’s high level of defence will, resilience, and NATO readiness.
• Continuity. By never abandoning the draft, Finland avoided the steep relearning curve faced by Sweden, Lithuania, or Latvia when they reintroduced conscription.

Critiques and Development Needs

Foreign experts also see areas where Finland faces challenges:

• Training scale vs. reserve size. OSW (Warsaw) notes the gap between the enormous reserve and the relatively small number refreshed each year.
• Equipment depth. Earlier NATO assessments pointed out that full wartime mobilisation risks outpacing equipment stocks. Continuous investment is required to modernise and sustain readiness.
• Equity concerns. Human rights reviews underline that only men are obliged, while women serve voluntarily. Civil service length and conscientious objector provisions also draw criticism in European legal debates.
• Diversity and inclusion. Research into immigrant experiences shows room to strengthen equality and integration within the conscription framework.
• Technology scaling. Analysts suggest expanding selective intake for cyber, drone, and other specialised skills.

Nordic and Baltic Comparisons

Viewed from abroad, Finland is not alone. A wave of reintroductions—Sweden (2017), Lithuania (2015), Latvia (2023)—has marked a regional shift back toward compulsory service. Norway continues its selective, gender-neutral draft, while Estonia relies on a mobilisation model. Switzerland remains the European outlier with its militia system.
What sets Finland apart is scale and credibility: the size of its reserve, the speed of mobilisation, and the integration of conscription into a whole-of-society defence model.

Conclusion

From outside Finland, the conscription system is increasingly seen as a strategic asset rather than a liability. It provides mass, resilience, and rapid mobilisation at relatively low cost, and it aligns naturally with NATO’s need for credible territorial defence in the High North.
At the same time, foreign observers recognize that challenges remain: maintaining equitable service, scaling refresher training, and modernizing equipment. Yet the consensus is clear: in an age of renewed great-power conflict, Finland’s long-held commitment to conscription looks less like an exception—and more like a model others may once again follow.

The author is Hannu Hyppönen Army Colonel (retired). He has 35 years of service in the Finnish Defence Forces, most recently as The Chief of Training (J7) of the General Staff.

Sources: international only

• Stockhol Journal of Military Studies (2024): Multifaceted Conscription (Nordic/Baltic/CH vertailu). (Scandinavian Journal of Military Studies)
• IISS (2024): Building Defence Capacity in Europe. (IISS)
• RAND (2024): NATO Enlargement Amidst Russia’s War (280k/30 pv; tykistön vahvuus). (RAND Corporation)
• Carnegie Endowment (2024): Europe’s Conscription Challenge (285k, ~70 % suorittaa palveluksen). https://carnegieendowment.org/research/2024/07/europes-conscription-challenge-lessons-from-nordic-and-baltic-states?lang=en
• OSW (2024): Conscription in the Nordic and Baltic states (mallien erot; harjoittelun mittakaava). (OSW Ośrodek Studiów Wschodnich)
• CEPA (2024/2025): The Soldier Shortage: It’s Time to Conscript; What Finland & Sweden bring to NATO. (CEPA)
• Lawfare (2023): The Mentality that Finland’s Mandatory Military Service Brings to NATO (resilienssi; kertausharjoitusten rajat). https://www.lawfaremedia.org/article/the-mentality-that-finland-s-mandatory-military-service-brings-to-nato
• Reuters (2024/2025): reserviläisten rajavalvontarooli; ikärajan nosto 65 vuoteen; 1M reservitavoite. (Reuters)
• EPRS/European Parliament (2025): Conscription as an element in EU preparedness (viittaukset Suomen malliin). (Euroopan parlamentti)
• Journal of Intercultural Studies (2024): Inclusion of Diversity… (yhdenvertaisuus D/FDF case). (Taylor & Francis Online)