Miten tarpeeksi monelle riittävän luja tahto muutosten toteuttamiseen?

Johtajat ja esimiehet ovat muutosten johtajia - muutoksessa johtajia

Mutta kuinka moni heistä on perehtynyt muutosten johtamiseen tai vielä vaarallisempaa, pitää itseään hyvänä muutosten johtajana? Itse päätin päivittää tietoni ja poistaa luuloja perehtymällä muutosten johtamisen alan parhaan asiantuntijan John P. Kotterin kirjaan Tärkeysjärjestykseen. Nyt. 

Kotter osuu muutoksen ytimeen ja antaa myös käytännön ohjeita muutoksen johtamiseen.

Aiheen tekee herkulliseksi se, että olen ollut itse toteuttamassa useita muutoksia eri rooleissa. Toisaalta muutostarve koko Suomessa on ilmeinen. Muutostahto on selvästi puutteellinen ja muutosten johtamisen taito on kateissa.

Kotter pyrkii vastaamaan kysymykseen, miten saadaan tarpeeksi monelle riittävän luja tahto tärkeän muutoksen toteuttamiseksi.

70 prosenttia halutuista muutoksista epäonnistuu

Keskeinen Kotterin havainto on, että yli 70 % tapauksista, joissa organisaatio olisi selkeästi tarvinnut isoja muutoksia, niitä ei joko saatu täysmittaisina käyntiin tai muutoshanke epäonnistui. Toisaalta 10 % kaikista muutostapauksista oli saavutettu enemmän kuin aluksi oli pidetty mahdollisena. Näissä tapauksissa oli sovellettu kahdeksanvaiheista muutoksen peruskaavaa. 70 % epäonnistumissuhde, jota kuvaavat toteutumatta jääminen, myöhästyminen, budjetin ylittäminen ja lähtötavoitteisiin verrattuna vajaaksi jääminen eivät lupaa hyvää, kuluttavat resursseja ja "koskee kun kohdalle sattuu".

Suurin virhe on kykenemättömyys muutostahdon luomiseen

Suurin yksittäinen virhe, jonka muutosjohtajat tekevät on se, ettei kyetä luomaa riittävän vahvaa muutostahtoa ja tunnetta muutoksen pakottavuudesta tarpeeksi monien ihmisten keskuudessa.

Muutosten suurin este on itsetyytyväisyys nykytilaan

Toinen havainto on, että muutoksen suurin este on itsetyytyväisyys ja tyytyväisyys asioiden nykytilaan, jotka molemmat voivat perustua jopa kymmenen vuoden takaiseen historiaan.

Muutostahdon vastakohta on väärinymmärryksestä aiheutuva kiireily

Kolmas päätelmä on, että muutostahdon vastakohta ei ole yksistään kylläisyys, vaan myös väärin ymmärretty ja tulkittu tilanteen pakottavuus, joka johtaa kiireilyyn, puuhasteluun ja sekoiluun.

Ongelma on oikean ja väärän muutoshalun erottaminen toisistaan

Neljäs havainto on, että väärän ja oikean muutoshalun erottaminen toisistaan on nykyisin todella iso ongelma. Se mikä näyttää tehokkaalta voi olla kiireilyä ja puuhastelua.

Muutoshalu voidaan muuttaa muutostahdoksi, kriittiseksi perusresurssiksi

Viides päätelmä on, että väärin suuntautuva muutoshalu on mahdollista tunnistaa ja muuttaa oikeanlaiseksi muutostahdoksi. Hyvä muutosvalmius ja luja muutostahto eivät ole enää vain avaintekijä suurissa muutoshankkeissa vaan kriittinen perusresurssi.

Kotterin klassinen muutoksen johtamisen malli, vaiheet alhaalta ylöspäin:

8. Juurruta uudet toimintatavat yrityskulttuuriin

7. Vakiinnuta parannukset ja toteuta uusia muutoksia

6. Varmista lyhyen ajan onnistumisia

5. Valtuuta henkilöstö muutoksen mukaiseen toimintaan

4. Viesti muutoksesta

3. Laadi visio ja strategia

2. Perusta ohjaava tiimi

1. Tähdennä muutoksen kiirellisyyttä ja välttämättömyyttä

Kotterin kahdeksanvaiheinen muutoksen johtamisen mallin lisäksi Kotter esittää työkaluja itsetyytyväisyyden, ylimielisyyden ja hidasliikkeisyyden poistamiseen ja siten muutostahdon luomiseen.

Erinomainen havainto on, että ajovoimina paine, pelot ja viha synnyttävät pitkiä tehtävälistoja ja kalvosarjoja sekä puuhakasta tekemistä, jotka ovat haitallisempia kuin paikallaan oleva itsetyytyväisyys, koska energia kuluu kiireiseen, ei tuottavaan tekemiseen.

Aitoa muutostahtoa on keskittyminen kriittisiin kysymyksiin, pyrkimys tehdä joka päivä jotain tärkeää ja päättäväisyys voittaa, ei häviämisen pelko.

Mikä on sitten selkeä muutosten perusstrategia ja neljä sen perustaktiikkaa?

Pakottavan muutoksen aikaan saamiseksi eivät riitä pelkät ajatukset ja järki. Aidon muutosvalmiuden takana on aina tunteita - sisältäpäin tuleva päättäväisyys tehdä ja onnistua ja nyt heti. "Great leaders win over the hearts and minds of others".

1. Luo aito muutostahtoinen ilmapiiri ulkopuolisen todellisuuden avulla. 
Lähetä omaa väkeä ulos katsomaan. Tuo ulkopuolisia oman väen keskuuteen. Hanki tärkeää tietoa ja esitä se huomiota herättävällä tavalla. Kuuntele asiakkaita ja heidän kanssa toimivia. Näytä kuvilla ja videoilla, mitä ulkopuolella tapahtuu. Viesti monille ja tiuhaan.

2. Toimi itse muutostahdon edellyttämällä tavalla. Tee mitä puhut.
Raivaa kalenteriin aikaa, keskity, priorisoi ja delegoi. Pane asioihin vauhtia. Esiinny vahvan tunteikkaasti. Varmista, että kaikki näkevät.

3. Näe kriisi tilaisuutena. Etsi kriisistä positiivisia mahdollisuuksia ja tilaisuuksia. 
Hyödynnä tilaisuus, mutta älä polta taloa. Liitä ennakoiden todellisiin ongelmiin ja tee kaikille näkyväksi. Älä jää odottamaan kriisin tuloa.

4. Raivaa sopivin tavoin tieltä jarruttajat ja heidän luomat esteet.
Tunnista epäilijät ja vaaralliset jarrumiehet. Hyödynnä epäilijöiden kritiikki ja vakuuta heidät. 
Jarrumiesten mukaan pyytäminen ja sivuttaminen eivät toimi. Ohjaa aktiivisten jarruttajien huomio muualle. Laita voimakkaat jarruttajat pihalle. Anna ryhmäpaineen hoitaa vähemmän vaikutusvaltaiset jarruttajat.

Lopuksi Kotter tiivistää: "Luo organisaatioon muutoksen kulttuuri resurssitekijäksi. Aloita tänään."

Haluatko kehittää tiimisi ja sen jäsenten muutoskykyä? 
Ota yhteyttä, niin kerron tarkemmin.