Miten panostaa henkilöstön toimintakyvyn valmennukseen?

Aiemmin 18.12. tarkastelin henkilöstön valmennuksen peruskysymystä; miksi panostaa henkilöstö, erityisesti johdon ja esimiesten osaamiseen ja toimintakykyyn valmennuksella. Seuraavaksi kokoan ajatukset jatkokysymykseen, miten panostaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen valmennuksella. 

Pohdin molempia kysymyksiä edellisessä tehtävässäni, kun ohjasin organisaation sisäistä johtamis- ja esimieskoulutusta ja olin asiakkaan roolissa tilaamassa ja suunnittelemassa johdon ja esimiesten ulkoista valmennusta.

Aloita valmennuksen tarkoituksesta ja tavoitteista

Valmennuksen tarkoituksena tulee olla henkilöstön osaamisen kehittäminen muuttuviin osaamistarpeisiin ja siten liiketoiminnan lisääminen ja tehokkuuden parantaminen.

Tavoitteet tulee määrittää tarveanalyysillä, jonka perusteina voivat olla mm.

- haluttu muutos johtamis- ja toimintakulttuurissa tai sen vahvistaminen tai laajentaminen

- uusien työntekijöiden perehdyttäminen organisaation johtamis- ja toimintakulttuuriin

- koulutussuunnitelmaan perustuva täydennyskoulutustarve uusiin osaamistarpeisiin

- täydennyskoulutukseen suunniteltu tai käytettävissä oleva työaika ja taloudelliset resurssit

Tavoiteltavat hyödyt ohjaamaan valmennuksen toteuttamista
Johtaja- ja esimies- ja muutosvalmennuksella voidaan saavuttaa useita käytännön hyötyjä. Mitkä ovat ne hyödyt, joita sinä tavoittelet?
- vaikuttaminen yrityskulttuuriin ja erityisesti johtamiskulttuuriin
- yrityksen strategian ja erityisesti muutoksen konkretisointi
- henkilöstön motivointi tekemään parhaansa
- kilpailukyvyn, kannattavuuden ja tehokuuden parantaminen


Tutkimuksiin perustuvista näytöistä mitattavia tavoitteita

• Suomen yrityksistä lähes 50 % on heikko tuloskyky ja näissä yrityksissä työskentelee noin 400 000 työntekijää
• Suomen kansallisena tavoitteena on keskimääräinen kolmen työpäivän vuosittainen täydennyskoulutus työntekijää kohden. Työntekijöistä 40 % ei osallistu ollenkaan
• yritykset investoivat henkilöstön täydennyskoulutukseen keskimäärin 1,4 % työvoimakustannuksista, joka on noin 573 euroa työntekijää ja 1 425 e osallistujaa kohden vuodessa
• tehdyn työajan laatuun panostaminen on määrää tärkeämpää, koska määrä vähene jatkuvasti. Tehdyn vuosittaisen työajan määrä oli 2015 keskimäärin noin 1700 tuntia (1980 noin 1850 tuntia)
• esimiestoiminnan tehokkaammalla ajankäytöllä voidaan saada 10 % säästöt henkilöstön työajassa
• hyvä johtaminen lisää henkilöstön työmotivaatiota vähintään 10 %
• työelämän laadun parantaminen 5 % parantaa liiketulosta 1 500 euroa työntekijää kohden
• yksi ennakolta vähennetty sairauspoissaolo säästää 300 euroa päivässä
• panostus esimiesvalmennukseen tuottaa keskimäärin kymmenkertaisen lisäarvon
• avainhenkilön uudelleen rekrytointi maksaa 50 000 - 100 000 euroa
• täydennyskoulutuksen verovähennyksellä voidaan kattaa jopa 30 % yhden työpäivän (6 h) täydennyskoulutuksen investoinnista

Valmennus ei ole ihmelääke vaan alku- tai jatkosysäys jatkuvalle kehittymiselle

Johtajana, esimiehenä ja asiantuntijana kehittyminen alkaa ennen ensimmäistä tehtävää ja kestää koko eliniän. Valmennus on yksi, tehokas, menettelytapa tukea ja ohjata kehittymistä. Ensinnäkin valmennukseen sisältyy itsearviointi ja palaute, jotka kehittävät itsetuntemusta. Toiseksi valmennuksessa jaetaan kokemuksia onnistumisista sovellettaviksi ja kokemuksia virheistä, niiden välttämiseksi. Valmennuksen muutamien tuntien lähijaksot ovat siten vain pieni osa valmennuksen kokonaisuudesta, joka voi kestää vuosia.

Sitoudu johtajana ja sitouta esimiehet

Valmennus edellyttää johdon sitoutumista ja omaa esimerkkiä. Johdon tulee määrittää valmennuksen tarkoitus sekä osoittaa halua ottaa vastaan palautetta oman johtamiskäyttäytymisen ja toimintakyvyn kehittämiseen.

Varaudu tuleviin muutoksiin

Kaikki organisaatiot kohtaavat muutoksia yhä monimutkaisempina ja yhä useammin. Viisautta on tunnistaa tulevat muutokset ajoissa ja varautua niihin ennakoiden, "hyvän sään aikaan". Näin toimintakykyä on silloin, kun kysyntä kasvaa ja palveluja kysytään nousukaudella. Nopeat muuttujat menestyvät. Hyvällä johtamiselle toteutetaan strategian mukaiset kehittämishankkeet ja projektit sekä parannetaan tulosta ja varmistetaan toiminnan jatkuvuus. Riskien arvioinnilla voi varautua tunnistettuihin riskeihin, toimintakyvyllä varautuu mihin tahansa vastaan tulevaan.

Tunnista henkilöstön odotukset hyvästä johtamisesta ja palautteesta

Tutkimusten perusteella työntekijät ja erityisesti työmarkkinoille tulevat nuoret odottavat työpaikalta kehittymismahdollisuuksia ja esimiehiltä palautetta ja hyvää johtamista. Valmennus kehittää johtamis-, esimies- ja vuorovaikutustaitoja sekä antaa valmennettaville konkreettisen palautteen ja työkalun itsensä jatkuvalle kehittämiselle. Hyvä esimiestyö on parasta (työ)hyvinvointia. Henkilöstöllä on oikeus hyvään johtamiseen, johtajalla on siihen velvollisuus.

Tunnista, että tulevia ongelmia ei ratkaista keinoilla, joilla ne aiheutettiin

Muutosten johtamiseen voidaan käyttää strategiatyökaluja, joita onkin valittavissa käyttötarpeen mukaan yli 20. Samoin eri johtamismalleja on useita tulos-, tavoite- ja tilannejohtamiseen. Toimintakyvyn kehittäminen edustaa uutta ajattelua, mutta ei uutta johtamisen ismiä. Toimintakyky nähdään kykynä hallita muutoksia suorituskyky säilyttäen ja muutoksista oppien.

Korosta yksinkertaisuutta ja toimi itse niin

Näe toimintaympäristön muutokset positiivisina mahdollisuuksina ja suhtaudu itseesi positiivisesti. Keskity siihen, mitä kulloinkin olet tekemässä. Ole joustava uusille mahdollisuuksille ja kuuntele henkilöstön kehittämisesityksiä. Toteuta järjestelmällisesti päätetyt asiat. Tee tarvittavat päätökset ja toimenpiteet ennakoiden ja nopeasti, mutta ei kiireellä tai hätiköiden.

Aseta valmennukselle vaatimuksia

Valmennus tulee kohdentaa asiakkaan tarpeisiin ja liittää muutoksen johtamiseen. Valmennus tulee toteuttaa asiakkaan haluamana ajankohtana, tarvittavan laajuisena ja sovitussa paikassa. Valmennuksen sisältö ja toteutustapa tulee suunnitella asiakkaan siihen kohdentaman ajan perusteella tiivistettynä, useampana jaksona tai harjoituksia sisältäväksi. Yksittäiset henkilöt voivat osallistua myös kaikille avoimiin tilaisuuksiin valmennettavassa ryhmässä. Valmennukseen voidaan liittää myös koko henkilöstölle kohdennettu muutosta tukeva teemaluento.

Käytä henkilöstön työaika tehokkaasti

Valmennuksen toteuttamisaika tulee suunnitella osaksi muutoksen johtamista ja siten, että valmennus voidaan liittää ja tuloksia hyödyntää mm. itsearvioinnissa ja tavoitekeskustelussa. Toteutusaika tulee varata kalentereihin ajoissa ja siten, että mahdollisimman moni voi siihen osallistua. Panosta lyhyeenkin painavaan valmennukseen, jolla saadaan aikaan energiaa (E = mv2).

Valmennuksen perustana oleva henkilökohtainen kysely tulee tehdä verkossa, ajasta ja paikasta riippumattomasti. Kyselyyn vastaa henkilö itse arvioidessaan oma toimintaansa muutostilanteissa. Vastaamisen tulee kestää vain noin 20 minuuttia. 

Varmista valmennuksen laatu

Valmentajalla tulee olla kokemusta, mieluiten useasta organisaatiosta sekä paikallisella, alueellisella ja valtakunnallisella tasolta. Valmennuksen tulee perustua tieteelliseen tutkimukseen, koulutukseen ja sertifioituun osaamiseen. Valmennus tulee liittää käytäntöön valmentajan ja osallistujien kokemuksen ja jaettujen käytännön esimerkkien avulla.

Varmista osallistujien tyytyväisyys 

Kaikilta valmennettavilta tulee pyytää kirjallinen palaute ja tulokset käsitellä valmennettavien kanssa. Toteutus ja valmennettavien palautteen yhdistelmä tulee raportoida tilaajalle. Palaute ja kokemukset on otettava huomioon seuraavissa valmennuksissa.

Varmista, että valmennus johtaa käytännön jatkotoimenpiteisiin

Valmennukseen tulee sisältyä valmennettavien henkilökohtaiset profiilit sekä ohjeet ja ohjaus kehittymissuunnitelmien laatimiseksi, painottuen tärkeimpiin ja valittuihin muutamiin kehittämiskohteisiin. Valmennuksen tulee liittää mahdollisuuksien mukaan henkilökohtainen palaute jokaiselle valmennettavalle sekä kehittymisen ohjaus ja seuranta.

Valmennukseen tulee sisällyttää ryhmäprofiili ja ohjeet ryhmän kehittymissuunnitelman laatimiseksi erityisesti, kun tavoitteena on uuden johtoryhmän tai uusien esimiesryhmien ryhmäytymisen ja kiinteyden luominen. Henkilöiden profiilien avulla tulee tunnistaa ryhmän erilaisuutta sekä jakaa ja saada käyttöön erilaista toimintakykyä.

Valmennuksen tulee sisältää ohjeet ja käytännön esimerkit siitä, miten kehittyminen voidaan liittää johtoryhmän ja tulosyksiköiden itsearviointeihin ja parantamissuunnitelmiin sekä kehittymiskeskusteluihin. Parhaimmillaan kehittymiselle tulee määrittää tavoitteet ja tarkastuspisteet sovittuna aikana toteutettavilla seurantavalmennuksilla.

Vaadi valmennuksen hinnalle vastinetta 

Tunnista valmennuksen lisäarvo, joka on hintaa suurempi. Kilpailuta valmennus. Sovi tarkka hinta ja ota huomioon arvonlisävero, joka lisätään hintaan. Tyypillisesti perusvalmennuksen markkinahinta on 300 - 500 e +alv osallistujaa kohden puolen päivän valmennuksena. Hinta riippuu aina palvelukokonaisuudesta; ajasta, paikasta, osallistujien määrästä ja erityisesti asetettavista tavoitteista.

Hyödynnä täydennyskoulutuksen verovähennys

Valmennus voidaan sisällyttää jokaiselle valmennettavalle annettavan todistuksen perusteella kansallisena tavoitteena olevaan kolmen työpäivän vuosittaiseen täydennyskoulutukseen. Todistukset verovähennyksen liitteenä toimivat perusteena julkisten organisaatioiden koulutuskorvaukseen ja yritysten verovähennykselle. 

Edellytyksenä on organisaation koulutussuunnitelma, joka kattaa kaikki henkilöstöryhmät. Koulutussuunnitelmaan voidaan tarkastaa vuoden aikana, mutta se kannattaa tehdä juuri nyt vuodelle 2016.

Arvioi valmennuksen vaikutuksia

Arvioi kehittämissuunnitelmien toteuttamista ja johtamiskäyttäytymisen vaikutuksia kehittämiskeskusteluissa ja itsearvioinneissa. Käytä työyhteisön mittarina työilmapiirikyselyn tai barometrin johtamista kuvaavia tunnuslukuja. Henkilökohtaisena mittarina voit käyttää valmennuksessa ja seurantavalmennuksessa saamiasi profiileja.

Johtamiskäyttäytymisen vaikutusten tulisi ilmetä henkilöstön tyytyväisyytenä johtamiseen ja yleisenä työtyytyväisyytenä sekä erityisesti organisaation ja sen henkilöstön kykynä kohdata muutoksia toimintakyky säilyttäen.

Olen valmis vastaamaan muihinkin, miksi ja miten kysymyksiin. Ota yhteyttä.

Tässä vielä valmennuksen valintaopas.

Hinnat sovitaan aina asiakkaan tarpeisiin parhaiten vastaavan palvelun perusteella.

Itsensä arviointi ja oman toiminnan kehittäminen

Aiemmin käsittelin organisaation itsearviointia ja toiminnan kehittämisen menettelytapojen soveltamista organisaation näkökulmasta. Päädyin siihen, että yksinkertaisin menettelytapa on, kun jokainen työntekijä kysyy itseltään: toteutinko tehtävän, saavutinko tavoitteen, missä onnistuin hyvin, missä on vielä parannettavaa ja mitä teen seuraavalla kerralla paremmin? Jos tämä kuulostaa liian yksinkertaiselta, voi avuksi ottaa useita työkaluja ja menettelyjä.

Ensin on kuitenkin hyvä pohtia, mikä on itsensä arvioinnin ja itsearvioinnin tarkoitus. Minusta tarkoituksena on itsetuntemuksen parantaminen. Siitä alkaa itsensä kehittäminen ja myös organisaation toiminnan kehittäminen. Kehittymistä on vaikea aloittaa, jos ei tiedä mistä lähtee liikkeelle, mihin suuntaan ja mihin keskittyen.

Helpoin tapa itsetuntemuksen lisäämiseen on pyytää palautetta. Palautetta voi pyytää esimerkiksi kokouksen tai palaverin jälkeen kahden kesken joltakin osallistujalta. Toinen tapa on pyytää kaikkia kokoukseen osallistujia arvioimaan tilaisuutta. Miten olimme valmistautuneet, saavutettiinko tilaisuuden tavoite, miten osallistuimme päätösten tekemiseen, oliko ajan käyttö tehokasta ja olisiko tilaisuus voitu toteuttaa jollakin muulla, tehokkaammalla tavalla.

Järjestelmälliseen itsetuntemuksen parantamiseen pääsee ns. 360 asteen arvioinnin ja palautteen avulla. Tässä henkilöä arvioivat henkilö itse, hänen esimies, vertaiset ja "alaiset".

Henkilökohtaisen profiilin analysointi ja kehittymissuunnitelman laatiminen sekä erityisesti kehittymistavoitteen tiivistäminen yhdeksi kehittymislauseeksi ohjaa oman toiminnan kehittämistä. Menettely edellyttää usean henkilön osallistumista ja se voidaan kokea raskaaksi. Tuloksen ratkaisevat. Palautteen perusteella voi tunnistaa omat vahvuutensa ja kehittymistarpeensa.

Edellistä yksinkertaisempi on toimintakykyvalmennukseen sisältyvä itsearviointi, jonka tekee vain henkilö itsestään. Menettelyn vahvuutena, työajan säästämisen lisäksi, on se, että henkilö arvioi omaa toimintaansa muutoksissa, erityisesti niiden ominaispiirteiden osalta, jotka eivät näy ulospäin ja siten mahdollisille muille arvioijille. Henkilökohtaisen profiilin avulla tunnistaa toimintakyvyn ominaispiirteistä omat vahvuutensa ja kehittymistarpeensa. Molemmat edellä mainitut menettelyt voivat myös täydentää tosiaan, jos ne tehdään esimerkiksi vuorovuosina. 

Koko henkilöstön ja työyhteisön itsearviointiin hyvä menettely on työilmapiirikyselyt ja oman toiminnan arviointi itsearviointitilaisuuksissa. Minusta työilmapiirikyselyt tulee toteuttaa vuosittain ja niiden vastausprosentin tulisi olla yli 90. Näin arviointi on säännöllistä ja tulokset luotettavia. Heikkoutena on usein se, että työilmapiirikysely on vakiomuotoinen tulosten vertailtavuuden mahdollistamiseksi, mutta kysely ei liity ja tue organisaation kehittyneen strategian toteuttamista. Toinen heikkous on, jos tuloksia ei tarkastella riittävän pieninä organisaation osina, kuitenkin yli viiden henkilön ryhmissä. Itsearviointi koko organisaation tuloksista on mahdotonta.

Keskustelua on herättänyt kehittymiskeskustelujen tarve erään yrityksen päätettyä luopua niistä. Kuten yleensä, asian uutisoinnissa, otsikoihin nostetaan asiasta yksi ja usein pieni osa. Tässä tapauksessa jäi vähemmälle huomiolle, mitä muita palautteita ja keskusteluja sekä kuinka tiheästi yrityksessä käytetään. 

Useat yritykset toteuttavat kehittämiskeskustelut kahdesti vuodessa, tavoitekeskusteluina ja kehittymiskeskusteluina. Tällä menettelyllä suoritusarviointi ja kehittymistavoitteet saadaan erotettu ajallisesti toisistaan ja riittävä huomio niihin molempiin ko. omissa keskusteluissa.

Jos esimiehellä ja henkilöstöllä ei ole aikaa keskustella tuloksista ja tavoitteista kerran vuodessa, voidaan kysyä johdetaanko ihmisiä ollenkaan. Jos kerran vuodessa toteutettavat kehittymiskeskustelut tuntuvat liian harvoilta, voidaan ne jakaa kahteen osaan tai toteuttaa lyhyempinä ja muodoiltaan vapaina, vaikka jokaisessa kvartaalissa. 

Ratkaisu moneen ongelmaan on itsearviointi. Oleellista minusta on, että omaa toimintaa arvioidaan säännöllisesti ja arvioinnissa hyödynnetään muiden palautetta itsetuntemuksen parantamiseksi ja siten kehittymisen käynnistämiseksi tai paremminkin sen jatkamiseksi.

Valmennuksen uudet esittelykuvat

Ohessa uusi tiivis esitys: Toimintakykyä muutoksiin: miksi, mitä ja miten?
Kuinka voin palvella?

Etusivulla: Esittelykuvat

http://www.slideshare.net/HannuH2014/valmennus-hannu-hyppnen-esittely-12-2015

Itsearviointi vaikeaa vai vielä vaikeampaa?

Organisaation toiminnan kehittämiseen ja itsearvointiin on useita menettelytapoja. Menettelytapoja on niin pitkiä ja vaikeita kuin lyhyitä ja nopeita. Kuvaan tapoja, joita itse olen soveltanut.

Yksi menettelytapa on laatujärjestelmä ja laatupalkintokilpailu. Näistä voi valita yrityksille suunnatun EFQM -laatujärjestelmän tai julkisille organisaatioille suunnatun, osittain yksinkertaisemman CAF -arviointijärjestelmän. Kokeilin EFQM -menettelyä ja varsin nopeasti totesin, että en saa organisaation johtoa, saati työntekijöitä sitoutumaan systemaattiseen, mutta vuosia kestävään prosessiin. Organisaatiossa oli muistijälki edellisestä yrityksestä, jossa prosesseja kuvattiin ja toimintaa arvioitiin, mutta tulokset jäivät varsin laihoiksi. Perusteluksi ei auttanut edes se, että organisaatiossa yksi hallintoyksikkö oli soveltanut menettelyä, kuvannut prosessit ja määrittänyt mittarit, kohdentanut tehtävään päätoimisen laatupäällikön ja laatuvastaavat jokaiseen organisaation osaan, laatinut EFQM mukaisen toiminnan kuvauksen, arvioinut ja pisteyttänyt toimintaa, osallistunut laatupalkintokilpailuun ja vielä menestynytkin siinä. Tarina oli pitkä ja hengästyttävä ja juuri siksi sitä ei sellaisenaan otettu vastaan. Jotain tarvittiin siis menettelyä yksinkertaistamaan.

Otin esille itsearviointia ohjeistavan normin ja sen koulutuskansion. Normi oli alle 50 sivua ja koulutuskansiokin alle 5 cm paksu. Nimetään jokaiseen hallintoyksikköön vastuuhenkilö, ei organisaation esimies vaan joku muu vastuuhenkilö. Koulutetaan vastuuhenkilöt ja tuetaan hallintoyksiköiden itsearviointeja. Tämä näytti alun vastuksesta huolimatta toimivan. Pian hallintoyksiköt tunnistivatkin kymmeniä parantamiskohteita ja tekivät useita parantamisesityksiä. Tämä menettely ei toimi, jos parantamiskohteita määritetään liikaa ja toimenpiteitä ei tehdä loppuun. Menettely vakiintui ja sen vaikuttavuutta tutkittiin kolmessa hallintoyksikössä.

https://www.doria.fi/bitstream/handle/10024/37326/isbn9789512517831.pdf

Olisiko laajaa itsearviointia yksinkertaisempi parhaat käytännöt, best bractises (BP)? Tunnistetaan ensin omat kehittämistarpeet, etsitään alan paras osaaja, sovitaan tapaaminen tai mieluiten mennään paikan päälle ja etsitään vastaukset omiin kehittämiskohteisiin. Vierailu hyvä ja matkailu aina avartaa. "Kyllä menettely heille sopii, mutta meillä on ihan eri olosuhteet, toimintaedellytykset ja resurssit ja seliseli". Parhaiden käytäntöjen kehittämisellä saatiin joitakin tuloksia, mutta ei tälläkään parhaaksi tulla, menettelyn nimestä huolimatta. Tarvitaan yksinkertainen mutta järjestelmällinen menettelytapa.

Perehdytään kansainvälisiin osaamiskeskuksiin, Centre of Exellence (COE). Hallintoyksiköt ovat jo nyt erikoistuneet ja jos niille määritetään yhteiset COE kriteerit ja arvioidaan niiden perusteella, luodaan kansainvälistä yhteensopivuutta ja vertailtavuutta. Laajasti tämä ei oikein maistunut NATO yhteensopivuuden vuoksi tai juuri sen takia. Käytetään alkuun paremmin pohjoismaiseen yhteistoimintaan soveltuvaa Centre of Competence -termiä, muuten ihan sama asia. "Onko meillä erinomaisuutta, eihän me nyt niin hyviä olla, joudutaan sitten esittelemään omaa toimintaa ja vielä englanniksi". Tätä kannattaa kehittää ja nostaa onnistumisia esille esimerkiksi. Kansainvälinen koulutuskeskus FINCENT saavutti ensimmäisenä NATO ulkopuolisena maana organisaation koulutuksen laatustandardin. COE-periaate soveltuu pelkistettynä hyvin muillekin koulutuskeskuksille.

http://www.fincent.fi//html/en/1430126096907792941.html

Miten varmistaa kumppanilta tilattavan koulutuksen laatu? Määritetään yhdessä laatuvaatimukset ja arviointiperusteet. Kuvataan menettely. Tehdään kriteerit vaativiksi ja kattamaan vaikuttavuuden, tuottavuuden, tehokkuuden, taloudellisuuden, riskien hallinnan ja toiminnan kehittämisen. Aloitetaan itsearvioinneista, jotka ovat edellytys ulkoiselle arvioinnille. Osallistetaan menettelyyn tilaajan ja tuottajan edustajat molemmissa organisaatioissa. Pilotoidaan ja kehitetään arviointikriteerejä kokemusten perusteella. Laajennetaan koko organisaatioon. Viestitään menettely johdon tapaamisissa, koulutusjohdon videoneuvotteluissa ja koulutuksen vuoden suunnittelutilaisuuksissa sekä median ja SOMEn avulla. Palkitaan kiitettäväksi arvioidut kunniakirjalla arvokkaassa tilaisuudessa. Tämä onnistui, palautteen perusteella, erinomaisesti.

http://www.mpk.fi/Default.aspx?tabid=953&ArticleID=9

http://www.sanomapaino.fi/DIGIJULKAISU/Reservilainen_33_2014/pubData/mobile/index.htm#/19/

Seuraavaksi organisaation yhden osa-alueen, koulutuksen, laadun varmistamiseen. Sovelletaan edellä kuvattua menettelytapaa. Tehdään menettelystä vielä yksinkertaisemmaksi, koska toimijoita on useampia ja ei ole vipuvartena asiakkaan ja kumppanin tilaussopimusta. Laatuvaatimukset harjoituksille, koulutukselle ja opetukselle. Kriteerit jatkuvan parantamisen periaatteen mukaisesti suunnittelulle, toteuttamiselle, arvioinnille ja kehittämiselle. Aloitetaan harjoitustoiminnasta, koska niiden määrä nousee ja uudet menettelytavat saadaan siten kaikkiin isoihin harjoituksiin. Laajennetaan sama periaate kertausharjoituksiin, joiden määrä myös nousee ja koskee kaikkia koulutusorganisaatioita. Laajennetaan menettely myös opetukseen, alueille, joiden arvostusta halutaan nostaa. Menettelyt siirtyivät toiminnan tason nostamisen myötä käytäntöön melkein huomaamatta. Loistavaa.

https://www.youtube.com/watch?v=CoMoeZ-cvcA

Parhaat opit, Lessons Learned (LL). Se on käytössä kaikissa NATO-maissa ja ollut käytössä useita vuosia. Normi ja opaskin ovat valmiina. Kääntämisellä ja yksinkertaistamisella soveltuisi hyvin meillekin. Laitetaan yksi halukas henkilö opiskelemaan asia ja kääntämään opas suomen kielelle, osin omalla ajallaan ja maksetaan siitä hänelle korvaus. "Mutta henkilöhän saa siitä rahaa, ei sitä voida maksaa, asiaa ohjeistava normi on juuri tarkastettavana ja ohjeistuksen mukaan kaikista lisistä ja korvauksista tulee luopua".  En kuullut, meni jo, työn on aloitettu. Tämä etenee ja siitä tulee hyvä.

http://www.jallc.nato.int/products/handbooks.asp

Niin entä se yksinkertainen menettelytapa? Tähän päästään, kun jokainen työntekijä kysyy itseltään: toteutinko tehtävän, saavutinko tavoitteen, missä onnistuin hyvin, missä on vielä parannettavaa ja mitä teen seuraavalla kerralla paremmin?

Yksinkertainen toimii. Miten se toimisi teidän alalla? Ota yhteyttä.

Hyvää Joulua ja muutoskykyä Uudelle vuodelle!

Tykkää, kommentoi, jaa ja voita.

Kommentoijista yksi arvotaan muutosvalmennukseen, kun sivuilla on 3 000 näyttöä (nyt 2 305) ja/tai 100 kommenttia.

Koska moni ei ole useissa medioissa, laajennetaan tykkäykset ja kommentit blogin lisäksi Facebook, Twitter, LinkedIn ja Slideshare. Voit osallistua haluamillasi medioilla, yhdellä tai useammalla.

Valmennus on 20.1.2016 klo 1200-1600 Lappeenrannassa.

Katso lisätiedot blogista.

Kommentoimalla ja jakamalla em. medioissa osallistut arvontaan.

Tilanne 5.1.2016 

Blogissa on 3 250 katselua. 

Määrä kasvoivat 13 päivän aikana keskimäärin 72 päivävauhdilla.

Katseluiden määrä kasvoi yhteensä 945 katselulla.

Kiitos katselijoille!

Valmennuksen alustava osallistuja on arvottu. 

Otan häneen henkilökohtaisesti yhteyttä valmennukseen osallistumisen varmistamiseksi.