sunnuntai 27. joulukuuta 2015

Itsearviointi vaikeaa vai vielä vaikeampaa?

Organisaation toiminnan kehittämiseen ja itsearvointiin on useita menettelytapoja. Menettelytapoja on niin pitkiä ja vaikeita kuin lyhyitä ja nopeita. Kuvaan tapoja, joita itse olen soveltanut.

Yksi menettelytapa on laatujärjestelmä ja laatupalkintokilpailu. Näistä voi valita yrityksille suunnatun EFQM -laatujärjestelmän tai julkisille organisaatioille suunnatun, osittain yksinkertaisemman CAF -arviointijärjestelmän. Kokeilin EFQM -menettelyä ja varsin nopeasti totesin, että en saa organisaation johtoa, saati työntekijöitä sitoutumaan systemaattiseen, mutta vuosia kestävään prosessiin. Organisaatiossa oli muistijälki edellisestä yrityksestä, jossa prosesseja kuvattiin ja toimintaa arvioitiin, mutta tulokset jäivät varsin laihoiksi. Perusteluksi ei auttanut edes se, että organisaatiossa yksi hallintoyksikkö oli soveltanut menettelyä, kuvannut prosessit ja määrittänyt mittarit, kohdentanut tehtävään päätoimisen laatupäällikön ja laatuvastaavat jokaiseen organisaation osaan, laatinut EFQM mukaisen toiminnan kuvauksen, arvioinut ja pisteyttänyt toimintaa, osallistunut laatupalkintokilpailuun ja vielä menestynytkin siinä. Tarina oli pitkä ja hengästyttävä ja juuri siksi sitä ei sellaisenaan otettu vastaan. Jotain tarvittiin siis menettelyä yksinkertaistamaan.

Otin esille itsearviointia ohjeistavan normin ja sen koulutuskansion. Normi oli alle 50 sivua ja koulutuskansiokin alle 5 cm paksu. Nimetään jokaiseen hallintoyksikköön vastuuhenkilö, ei organisaation esimies vaan joku muu vastuuhenkilö. Koulutetaan vastuuhenkilöt ja tuetaan hallintoyksiköiden itsearviointeja. Tämä näytti alun vastuksesta huolimatta toimivan. Pian hallintoyksiköt tunnistivatkin kymmeniä parantamiskohteita ja tekivät useita parantamisesityksiä. Tämä menettely ei toimi, jos parantamiskohteita määritetään liikaa ja toimenpiteitä ei tehdä loppuun. Menettely vakiintui ja sen vaikuttavuutta tutkittiin kolmessa hallintoyksikössä.

Olisiko laajaa itsearviointia yksinkertaisempi parhaat käytännöt, best bractises (BP)? Tunnistetaan ensin omat kehittämistarpeet, etsitään alan paras osaaja, sovitaan tapaaminen tai mieluiten mennään paikan päälle ja etsitään vastaukset omiin kehittämiskohteisiin. Vierailu hyvä ja matkailu aina avartaa. "Kyllä menettely heille sopii, mutta meillä on ihan eri olosuhteet, toimintaedellytykset ja resurssit ja seliseli". Parhaiden käytäntöjen kehittämisellä saatiin joitakin tuloksia, mutta ei tälläkään parhaaksi tulla, menettelyn nimestä huolimatta. Tarvitaan yksinkertainen mutta järjestelmällinen menettelytapa.

Perehdytään kansainvälisiin osaamiskeskuksiin, Centre of Exellence (COE). Hallintoyksiköt ovat jo nyt erikoistuneet ja jos niille määritetään yhteiset COE kriteerit ja arvioidaan niiden perusteella, luodaan kansainvälistä yhteensopivuutta ja vertailtavuutta. Laajasti tämä ei oikein maistunut NATO yhteensopivuuden vuoksi tai juuri sen takia. Käytetään alkuun paremmin pohjoismaiseen yhteistoimintaan soveltuvaa Centre of Competence -termiä, muuten ihan sama asia. "Onko meillä erinomaisuutta, eihän me nyt niin hyviä olla, joudutaan sitten esittelemään omaa toimintaa ja vielä englanniksi". Tätä kannattaa kehittää ja nostaa onnistumisia esille esimerkiksi. Kansainvälinen koulutuskeskus FINCENT saavutti ensimmäisenä NATO ulkopuolisena maana organisaation koulutuksen laatustandardin. COE-periaate soveltuu pelkistettynä hyvin muillekin koulutuskeskuksille.
http://www.fincent.fi//html/en/1430126096907792941.html

Miten varmistaa kumppanilta tilattavan koulutuksen laatu? Määritetään yhdessä laatuvaatimukset ja arviointiperusteet. Kuvataan menettely. Tehdään kriteerit vaativiksi ja kattamaan vaikuttavuuden, tuottavuuden, tehokkuuden, taloudellisuuden, riskien hallinnan ja toiminnan kehittämisen. Aloitetaan itsearvioinneista, jotka ovat edellytys ulkoiselle arvioinnille. Osallistetaan menettelyyn tilaajan ja tuottajan edustajat molemmissa organisaatioissa. Pilotoidaan ja kehitetään arviointikriteerejä kokemusten perusteella. Laajennetaan koko organisaatioon. Viestitään menettely johdon tapaamisissa, koulutusjohdon videoneuvotteluissa ja koulutuksen vuoden suunnittelutilaisuuksissa sekä median ja SOMEn avulla. Palkitaan kiitettäväksi arvioidut kunniakirjalla arvokkaassa tilaisuudessa. Tämä onnistui, palautteen perusteella, erinomaisesti.

Seuraavaksi organisaation yhden osa-alueen, koulutuksen, laadun varmistamiseen. Sovelletaan edellä kuvattua menettelytapaa. Tehdään menettelystä vielä yksinkertaisemmaksi, koska toimijoita on useampia ja ei ole vipuvartena asiakkaan ja kumppanin tilaussopimusta. Laatuvaatimukset harjoituksille, koulutukselle ja opetukselle. Kriteerit jatkuvan parantamisen periaatteen mukaisesti suunnittelulle, toteuttamiselle, arvioinnille ja kehittämiselle. Aloitetaan harjoitustoiminnasta, koska niiden määrä nousee ja uudet menettelytavat saadaan siten kaikkiin isoihin harjoituksiin. Laajennetaan sama periaate kertausharjoituksiin, joiden määrä myös nousee ja koskee kaikkia koulutusorganisaatioita. Laajennetaan menettely myös opetukseen, alueille, joiden arvostusta halutaan nostaa. Menettelyt siirtyivät toiminnan tason nostamisen myötä käytäntöön melkein huomaamatta. Loistavaa.
https://www.youtube.com/watch?v=CoMoeZ-cvcA

Parhaat opit, Lessons Learned (LL). Se on käytössä kaikissa NATO-maissa ja ollut käytössä useita vuosia. Normi ja opaskin ovat valmiina. Kääntämisellä ja yksinkertaistamisella soveltuisi hyvin meillekin. Laitetaan yksi halukas henkilö opiskelemaan asia ja kääntämään opas suomen kielelle, osin omalla ajallaan ja maksetaan siitä hänelle korvaus. "Mutta henkilöhän saa siitä rahaa, ei sitä voida maksaa, asiaa ohjeistava normi on juuri tarkastettavana ja ohjeistuksen mukaan kaikista lisistä ja korvauksista tulee luopua".  En kuullut, meni jo, työn on aloitettu. Tämä etenee ja siitä tulee hyvä.
http://www.jallc.nato.int/products/handbooks.asp

Niin entä se yksinkertainen menettelytapa? Tähän päästään, kun jokainen työntekijä kysyy itseltään: toteutinko tehtävän, saavutinko tavoitteen, missä onnistuin hyvin, missä on vielä parannettavaa ja mitä teen seuraavalla kerralla paremmin?

Yksinkertainen toimii. Miten se toimisi teidän alalla? Ota yhteyttä.

2 kommenttia:

  1. Miten määritellään "jokainen työntekijä". Usein varsinkin linjaorganisaatioissa kuvaamasi kehittyminen hyytyy "keskijohdon" vastustukseen. Yhteisten tavoitteiden määrittäminen laskee heidän asemaansa hierarkiassa, osin työllistää heitä, ja siten johtaa tilanteeseen, jossa heidän saavuttamiensa etujen mukaista ei ole sitoutua kuvaamaasi menettelyihin. Organisaatiokulttuurista riippuen ilmiö saattaa esiintyä jäykkien näennäisrakenteiden ylläpitämiseen, jossa esimiehen ja alaisen asema on betonoitu siten, että se ei mahdollista lähes mitään ajattelevaa toimintaa, koska kaikki johtavat jotakin ja jotkut johtavat ainostaan omaa varjoaan, jos edes sitä. Pidän malliasi hyvänä, siinä tosin mielestäni pitäisi olla vaihe, jossa luutuneiden roolien "kaapeista" tullaan ulos
    yt KLa

    VastaaPoista
  2. Kiitos Kari kommenteistasi.

    Jokaisella työntekijällä tarkoitan sitä, että toiminnan arviointi on kaikkien työntekijöiden asia. Toiminnan arviointi on hyvä aloittaa oman toiminnan arvioinnista vaikka pohtimalla ja vastaamalla noihin esittämiini kysymyksiin.

    Uskon, että toiminnan arviointi ja kehittäminen on kaikkien yhteinen etu. Toiminnan arviointiin ja parantamiseen sitoutumista edistää se, että niillä pystytään vaikuttamaan ja saamaan aikaan käytännön tuloksia.

    Tarvittaessa keskijohdon sitoutumista menettelyyn voi edistää määrittämällä se henkilökohtaiseksi tulostavoitteeksi ja tavoitteelle vielä mittarit: 1 Itsearviointi on toteutettu, 2 edellisen vuoden itsearvioinnin toteuttamista ja tuloksia on arvioitu, 3 itsearvioinnin perusteella on laadittu parantamissuunnitelma, 4 parantamissuunnitelmaa on toteutettu ja 5 parantamissuunnitelmalla pystytään osoittamaan vaikutuksia tuloksiin.

    Toiminnan organisoinnilla voidaan vaikuttaa taas tuodon johtamiseen ja sisällyttää menettetyihin se, että jokainen johtaa lopulta itseään.

    Hyvä "ulostulo" minusta on organisaation työilmapiirikysely, erityisesti, kun se on laadittu siten, että se tukee organisaation strategian toteutumisen arviointia: toteutuuko perustehtävä, sitoudutaanko päämäärään ja arvoihin sekä tavoitteisiin. Toinen "ulostulo" on esimies- ja vuorovaikutuskysely ja sen tulosten purkaminen.

    Kaikkiin edellisiin liittyy tietysti organisaation johdon esimerkki ja jämäkkyys niiden toteuttamisessa.

    VastaaPoista

Mitä mieltä sinä olet tekstistä? Ota kantaa.
Kaikki kommentit ovat tervetulleita!