Miten johtaa tiimejä, jotka toimivat myös epävarmuudessa – sotilasjohtamisen käytäntöjä

Edellisessa kirjoituksessa käsittelin, miten rakentaa suorituskykyisiä tiimejä.

Tässä kirjoituksessa tarkastelen tiimien johtamista epävarmuudessa.

Moni johtaja käyttää merkittävän osan ajastaan ohjaamiseen, priorisointiin ja ongelmien ratkaisemiseen. Silti tiimit hidastuvat, päätökset viivästyvät ja riippuvuus johtajasta kasvaa.

Tämä ei ole johtajien osaamisongelma. Se on toimintamallin ongelma.

Sotilasympäristössä sama haaste on ratkaistu eri tavalla. Johtamisen tavoite ei ole kontrolloida toimintaa, vaan mahdollistaa se – myös silloin, kun johtaja ei ole paikalla.

1. Johtamisen lähtökohta: vaikutus, ei kontrolli

Sotilasjohtamisessa johtajan tehtävä ei ole varmistaa, että kaikki tehdään oikein.

Tehtävä on varmistaa, että:

• suunta on selkeä
• ihmiset ymmärtävät kokonaisuuden
• päätöksiä voidaan tehdä nopeasti

Yksinkertaistettuna:

Hyvä johtaminen ei lisää kontrollia – se vähentää riippuvuutta johtajasta.

2. Selkeä aikomus, intentio on tärkeämpi kuin täydellinen suunnitelma

Perinteinen johtaminen korostaa suunnittelua.

Sotilasjohtamisessa painopiste on aikomuksessa, toiminta-ajatuksessa, intentiossa:

• mitä halutaan saavuttaa
• miksi se on tärkeää
• miltä onnistuminen näyttää
• mahdollisesti vielä: tärkeysjärjestys ja riskit

Kun tämä on selkeä:

• ihmiset pystyvät soveltamaan
• toiminta jatkuu, vaikka suunnitelma ei kestä

Käytännössä:

• kerro tavoite ja tarkoitus, älä vain tehtäviä
• määrittele rajat, mutta jätä tilaa toiminnalle

3. Yhteinen tilannekuva on nopeuden edellytys

Yksi yleisimmistä pullonkauloista organisaatioissa on tiedon kulku.

Sotilasjohtamisen keskeinen periaate on:

Ihmiset tekevät parempia päätöksiä, kun he ymmärtävät tilanteen – eivät silloin, kun he odottavat ohjeita.

Tämä tarkoittaa:

• avointa tiedon jakamista
• kontekstin jakamista, ei vain raportointia
• jatkuvaa synkronointia

Johtajan tehtävä: rakentaa ympäristö, jossa tieto liikkuu ilman kitkaa. 

4. Hajautettu päätöksenteko ei synny käskemällä

Moni organisaatio haluaa nopeutta, mutta pitää päätöksenteon keskitettynä.

Sotilasjohtamisessa hajautettu päätöksenteko toimii vain, jos kolme asiaa toteutuvat samanaikaisesti:

1. Aikomus, Intentio on selkeä
2. Tilannekuva on jaettu
3. Luottamus on rakennettu

Jos yksikin näistä puuttuu:

• päätökset hidastuvat
• virheet lisääntyvät
• johtaja kuormittuu

5. Johtaminen tapahtuu rajapinnoissa, ei vain tiimin sisällä

Usein johtaminen nähdään tiimin sisäisenä toimintana.

Todellisuudessa suurin osa ongelmista syntyy:

• tiimien välissä
• vastuiden rajapinnoissa
• tiedonkulun katkoksissa

Sotilasjohtamisessa tämä ratkaistaan:

• aktiivisella koordinoinnilla
• yhteisillä tilannekuvilla
• selkeillä yhteyshenkilöillä

Johtajan vaikutus näkyy siinä, miten hyvin tiimit toimivat yhdessä – ei vain siinä, miten hyvin yksittäinen tiimi toimii.

6. Johtajan rooli muuttuu: ohjaajasta mahdollistajaksi

Perinteinen rooli:

• antaa tehtäviä
• valvoo toteutusta
• ratkaisee ongelmia

Sotilasjohtamisen mukainen rooli:

• määrittää suunnan
• rakentaa ymmärryksen
• poistaa esteitä

Tämä ei vähennä johtajan merkitystä – se muuttaa sitä.

 7. Mitä tämä tarkoittaa käytännössä?

Jos haluat johtaa tiimejä tehokkaammin, keskity näihin:

1. Kirkasta intentio jokaisessa tehtävässä
→ Mitä, miksi ja miltä onnistuminen näyttää

2. Jaa enemmän kontekstia kuin ohjeita
→ Ymmärrys mahdollistaa päätökset

3. Rakenna aktiivinen tiedonvaihto
→ Ei vain raportointia, vaan dialogia

4. Siirrä päätöksenteko lähemmäs tekemistä
→ Nopeus syntyy ”paikan päällä”

5. Johda rajapintoja tietoisesti
→ Varmista yhteistyö, ei vain suoritus

8. Johtopäätös

Sotilasjohtamisen keskeinen oppi tiimien johtamiseen on yksinkertainen:

Et voi johtaa kaikkea – mutta voit rakentaa järjestelmän, joka toimii ilman sinua.

Tämä on modernin johtamisen ydin kaikissa organisaatioissa.

Lopuksi

Parhaat johtajat eivät ole niitä, joihin kaikki päätökset päätyvät.

He ovat niitä, joiden organisaatio pystyy toimimaan nopeasti, itsenäisesti ja yhtenäisesti – myös paineessa.

Jos haluat kehittää omaa johtamistasi tai organisaatiosi toimintamalleja tämän suuntaan, keskustelen mielelläni lisää.

 

Lähteet ja viitekehykset

• Johtajan käsikirja 2022. Puolustusvoimat → Johtajaksi ei synnytä, vaan johtajaksi kasvetaan. Johtajaksi kasvaminen on koko elämän mittainen jatkuva prosessi

• Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World – Stanley McChrystal
  → Verkostomainen johtaminen, shared consciousness ja empowered execution
• U.S. Army – ADP 6-0 Mission Command
  → Commander’s intent, trust, decentralized execution
• NATO – Allied Joint Doctrine (AJP-01)
  → Yhteistoiminta ja operatiivinen johtaminen
• David Alberts & Richard Hayes – Understanding Command and Control
  → Verkostomainen johtaminen ja informaation merkitys
• Amy Edmondson – Teaming
  → Luottamus, oppiminen ja tiimien suorituskyky

Miksi parhaat tiimit eivät synny organisaatiokaavioista – vaan halutusta vaikutuksesta

Useimmat organisaatiot rakentavat tiimejä samalla logiikalla: määritellään roolit, täytetään paikat ja oletetaan, että yhteistyö syntyy itsestään. Todellisuus on toinen. Suorituskyky ei synny rakenteesta, vaan siitä, miten ihmiset toimivat yhdessä paineessa, epävarmuudessa ja jatkuvassa muutoksessa.

Sotilasorganisaatiot ovat kehittäneet tiimien rakentamiseen ja johtamiseen malleja, jotka on testattu äärimmäisissä olosuhteissa. Hyvä uutinen: samat periaatteet toimivat erinomaisesti kaikissa organisaatioissa.

1. Tiimi ei ole kokoonpano – se on vaikutusjärjestelmä

Sotilasjohtamisessa tiimiä ei rakenneta organisaatiokaavion mukaan, vaan tehtävän mukaan.

Yksinkertainen mutta tehokas ajattelumalli on:

ENDS – WAYS – MEANS

• Ends (tavoite): Mitä vaikutusta tavoitellaan?
• Ways (toimintatapa): Miten toimitaan tavoitteen saavuttamiseksi?
• Means (resurssit): Millä osaamisella ja resursseilla tämä tehdään?

Siviilipuolella tämä tarkoittaa yhtä keskeistä muutosta: Älä rakenna tiimiä roolien ympärille – rakenna se vaikutusten ympärille.

Käytännössä:

• Määrittele ensin, mitä pitää saada aikaan (ei mitä tehtäviä tehdään)
• Tunnista kriittiset kyvykkyydet
• Rakenna tiimi vasta tämän jälkeen

2. Rakenteet eivät ratkaise – toimintatavat ratkaisevat

Moni organisaatio yrittää korjata suorituskykyä organisaatiomuutoksilla. Sotilasympäristössä tiedetään, että rakenne on vain lähtökohta.

Ratkaisevaa on: miten päätöksiä tehdään, miten tieto liikkuu ja miten tiimit koordinoivat keskenään.

Tämä näkyy erityisesti modernissa ajattelussa, jossa siirrytään yksittäisistä tiimeistä kohti “tiimien verkostoa”.

3. Nopeus syntyy yhteisestä ymmärryksestä, ei kontrollista

Yksi keskeisimmistä havainnoista sotilasjohtamisesta on se, että kontrolli hidastaa – yhteinen ymmärrys nopeuttaa.

Kun ihmiset ymmärtävät kokonaisuuden, tavoitteen ja oman roolinsa siinä, he pystyvät tekemään parempia päätöksiä ilman jatkuvaa ohjausta.

Siviilijohtajalle tämä tarkoittaa: jaa enemmän tietoa, älä vähemmän, selitä “miksi”, älä vain “mitä” sekä rakenna tilannekuvaa, älä pelkkää raportointia.

4. Hajautettu päätöksenteko vaatii luottamusta – ei vain valtuuksia

Moni organisaatio puhuu “valtuuttamisesta”, mutta käytännössä päätöksenteko pysyy keskitettynä.

Sotilasjohtamisessa hajautettu päätöksenteko toimii vain, jos kolme asiaa toteutuvat:

1. Selkeä intentio – mitä ollaan saavuttamassa
2. Yhteinen tilannekuva – mitä ympärillä tapahtuu
3. Luottamus – ihmiset uskaltavat toimia

Ilman näitä hajauttaminen johtaa kaaokseen, ei nopeuteen.

5. Parhaat tiimit eivät ole itsenäisiä – vaan kytkeytyneitä toisiinsa

Yksi suurimmista virheistä organisaatioissa on optimoida yksittäisiä tiimejä.

Sotilasympäristössä ymmärretään, että suorituskyky syntyy tiimien välisissä rajapinnoissa.

Tämä tarkoittaa:

• aktiivista tiedon jakamista tiimien välillä
• selkeitä yhteyshenkilöitä ja yhteistyörakenteita
• jatkuvaa synkronointia (ei vain satunnaisia kokouksia)

6. Mitä tämä tarkoittaa käytännössä?

Jos haluat rakentaa paremmin toimivia tiimejä, aloita tästä:

1. Määrittele vaikutus, älä tehtävälista
→ Mitä pitää saada aikaan, ei mitä pitää tehdä

2. Suunnittele toimintamalli ennen rakennetta
→ Miten päätökset tehdään ja tieto liikkuu

3. Rakenna yhteinen tilannekuva
→ Kaikkien ei tarvitse tietää kaikkea, mutta kaikkien pitää ymmärtää kokonaisuus

4. Mahdollista hajautettu päätöksenteko
→ Aikomus (Intentio) + tieto + luottamus

5. Optimoi verkko, ei yksittäinen tiimi
→ Fokus rajapinnoissa, ei siiloissa

7. Johtopäätös

Sotilasjohtamisen keskeinen oppi ei ole kurinalaisuus tai hierarkia.

Se on kyky rakentaa tiimejä, jotka toimivat tehokkaasti yhdessä – myös epävarmuudessa.

Tämä on juuri se kyvykkyys, jota kaikki modernit organisaatiot tarvitsevat.

Lopuksi

Olen työskennellyt vuosia sotilasjohtamisen ja organisaatioiden kehittämisen parissa, ja näen toistuvasti saman ilmiön: ne organisaatiot, jotka ymmärtävät tiimityön syvemmin, liikkuvat nopeammin, oppivat nopeammin ja menestyvät paremmin.

Jos haluat kehittää organisaatiosi tiimien toimintaa seuraavalle tasolle, keskustelen mielelläni lisää.

Seuraavassa kirjoituksessa avaan, miten näitä periaatteita voidaan soveltaa konkreettisesti tiimien johtamisessa.

Lähteet ja viitekehykset

Seuraavat lähteet muodostavat kirjoituksen taustalla olevan ajattelun keskeisen perustan:

• Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World – Stanley McChrystal
  → Verkostomainen johtaminen, shared consciousness ja empowered execution
• U.S. Army – ADP 6-0 Mission Command
  → Hajautettu päätöksenteko, commander’s intent, trust
• NATO – Allied Joint Doctrine (AJP-01)
  → Operatiivinen ajattelu, yhteistoiminta ja combined approach
• U.S. Army – ADP 5-0 The Operations Process
  → Ends–Ways–Means -ajattelu ja operatiivinen suunnittelu
• David Alberts & Richard Hayes – Understanding Command and Control
  → Verkostomainen johtaminen ja information age warfare
• Amy Edmondson – Teaming
  → Psykologinen turvallisuus ja oppivat tiimit (siviilisoveltaminen)

7 sotilasjohtamisen käytäntöä, jotka parantavat päätöksentekoa monimutkaisissa tilanteissa

Sotilasjohtaminen mielletään usein hierarkiaksi ja käskyttämiseksi.

Todellisuudessa sen ydin on muualla:

• selkeys paineen alla
• päätöksenteko epävarmuudessa
• kyky toimia nopeasti muuttuvassa tilanteessa

Alla on koottuna keskeisiä sotilasjohtamisen käytäntöjä sekä linkit syventäviin artikkeleihin, joissa käsitellään näitä tarkemmin.

1. Johda tarkoituksella, älä kontrollilla

Tehtäväjohtamisen ydin on yksinkertainen: Määrittele tavoite selkeästi – anna toteutustapa tekijälle. Tämä lisää nopeutta, omistajuutta ja sopeutumiskykyä.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2026/02/

2. Tee päätöksiä ilman täydellistä tietoa

Täydellistä tilannekuvaa ei ole olemassa. Odottaessasi lisätietoa menetät aikaa – ja usein myös aloitteen. Hyvä johtaminen on kykyä tehdä riittävän hyviä päätöksiä oikeaan aikaan.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/09/esimerkilla-ja-edesta-mita-johtaminen.html

3. Rakenna luottamus esimerkin kautta

Johtaminen ei perustu asemaan vaan uskottavuuteen. Uskottavuus syntyy johdonmukaisesta toiminnasta, ei yksittäisistä puheista.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/09/esimerkilla-ja-edesta-mita-johtaminen.html

4. Tunnista, millä tasolla johdat: miksi, miten ja mitä

Päätöksenteko ja ihmisten johtaminen eivät ole yksi ja sama asia kaikilla organisaatiotasoilla. Strateginen, operatiivinen ja taktinen taso edellyttävät erilaista ajattelua, toimintaa ja yhteistyötä.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/06/johtaminen-kolmella-tasolla-miksi-miten.html

5. Kehitä tiimiä, älä vain yksilöitä

Yksilösuoritus ei ratkaise – tiimin toimivuus ratkaisee. Sotilasjohtamisessa painopiste on yhteistoiminnassa, roolien selkeydessä ja luottamuksessa.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/10/miten-luot-voittavan-tiimin-opit.html

6. Harjoittele jatkuvasti – älä nojaa osaamiseen

Osaaminen ei ole pysyvä tila. Suorituskyky syntyy jatkuvasta harjoittelusta ja valmistautumisesta. Kurinalaisuus ei ole kontrollia – se on valmiutta.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/10/kolme-sotilaskayttoon-kehitettya.html

7. Opi nopeammin kuin tilanne muuttuu

Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti. Organisaatio, joka oppii nopeammin kuin muut, saa ratkaisevan edun. Jälkiarviointi ei ole prosessi – se on ajattelutapa.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/07/taktisen-tason-aar-miten-sotilaat.html

Sotilasjohtaminen ei ole käskemistä.

Se on kykyä:

• selkeyttää tilanne
• tehdä päätöksiä epävarmuudessa
• johtaa toimintaa paineen alla

Näitä periaatteita voidaan soveltaa laajasti myös sotilaskontekstin ulkopuolella.

👉 Lue lisää: https://valmennushh.blogspot.com/2025/06/uusi.html

Mikä näistä periaatteista on mielestäsi useimmiten puutteellinen organisaatioissa?

Voittaminen tulevaisuuden sodassa: jatkuvuus, sopeutuminen ja kilpailu edusta

Julkinen keskustelu sodankäynnin muutoksesta korostaa toistuvaa ilmiötä: jokainen teknologinen läpimurto nähdään helposti mullistavana. Historia kuitenkin osoittaa, että todellisuus on monimutkaisempi. Sodankäynti kehittyy – mutta ei ala alusta.

Jatkuvuus muutoksen alla

Sodankäynnin perusperiaatteet ja voittamisen kriteerit säilyvät. Massa, liike, yllätys, yhteistoiminta ja taistelutahto ratkaisevat edelleen lopputuloksen. Teknologia muuttaa tapaa, jolla näitä sovelletaan – mutta ei korvaa niitä.

Tämä on keskeinen havainto. Teknologian yliarviointi johtaa virheellisiin oletuksiin. Sen aliarviointi taas strategiseen yllätykseen.

Todellinen haaste ei ole valita jatkuvuuden ja muutoksen välillä, vaan ymmärtää niiden yhteispeli.

Teknologia mahdollistajana – ei korvaajana

Uudet teknologiat – tekoäly, autonomiset järjestelmät, pitkän kantaman vaikuttaminen ja laaja-alainen sensorointi – laajentavat taistelutilaa ja nopeuttavat päätöksentekoa. Ne luovat uusia mahdollisuuksia:

• Nopeammat vaikuttamissyklit
• Laajempi operatiivinen ulottuvuus
• Parempi tilannekuva
• Suurempi vaikutus pienemmillä voimilla

Samalla ne tuovat mukanaan uusia haavoittuvuuksia:

• Riippuvuus verkoista ja datasta
• Altistuminen elektroniselle sodankäynnille ja kybervaikuttamiselle
• Johtamisen ja järjestelmien kasvava monimutkaisuus

Johtopäätös on selkeä: teknologia ei yksinkertaista sodankäyntiä – se tekee siitä vaativampaa.

Siirtymävaiheen sodankäynnin todellisuus

Tulevia sotia ei käydä täysin modernisoiduilla joukoilla, vaan nykyisillä jo olevilla järjestelmillä ja niihin jo koulutetuilla joukoilla, joita täydennetään uusilla kyvykkyyksillä erikoisjoukoille ja ensimmäisenä perustettaville joukoille.

Tämä luo siirtymävaiheen taistelukentän, jolle on ominaista:

• Epätasainen teknologinen kehitys
• Doktriinien keskeneräinen yhteensovittaminen
• Vaihteleva valmius ja integraatiotaso

Konkreettinen esimerkki:
Ukrainan sodassa ISR–strike -ketju (sensorit–tiedustelu–tulenkäyttö) on nopeutunut merkittävästi droonien, datan ja hajautettujen tuliyksiköiden ansiosta. Samanaikaisesti vastustaja pyrkii jatkuvasti häiritsemään tätä ketjua elektronisella sodankäynnillä, GPS-häirinnällä ja kohdistetuilla iskuilla johtamisjärjestelmiin. Lopputulos ei ole teknologinen ylivoima sinänsä, vaan kyky ylläpitää toimivaa vaikuttamissykliä häiriöistä huolimatta.

→ Menestys ei synny parhaasta järjestelmästä, vaan toimivimmasta kokonaisuudesta.

Vastustaja adaptoituvana toimijana

Kilpailu ei tapahdu tyhjiössä. Vastustaja pyrkii aktiivisesti hidastamaan, häiritsemään ja estämään adaptaatiota.

Käytännössä tämä tarkoittaa:

• Johtamisjärjestelmien häirintää ja hajauttamista
• Tiedon vääristämistä ja tilannekuvan heikentämistä
• Logistiikan ja kriittisten solmukohtien iskemistä
• Uusien kyvykkyyksien nopeaa kopiointia tai kiertämistä

“Faster than the adversary” tarkoittaa siis kykyä:

• lyhentää omaa päätöksentekosykliä
• säilyttää toimintakyky häiriöissä
• pakottaa vastustaja reaktiiviseen rooliin

Todellinen kilpailuetu

Menestys sodassa ja kilpailussa ei synny teknologiasta yksin. Se syntyy kolmen tekijän yhdistelmästä:

1. Tieteellinen tutkimus
2. Sotataidon kokemus
3. Teknologinen soveltaminen

Ratkaisevaksi nousee sopeutumisen nopeus.

Ei se, kenellä on paras teknologia – vaan se, kuka kykenee ylläpitämään toimivan vaikutuskyvyn muuttuvassa ja häiriintyneessä ympäristössä.

Johtopäätökset Suomelle

Suomella on hyvät lähtökohdat tässä kilpailussa:

• Käytännönläheinen sotataidon perinne
• Korkea osaamistaso ja teknologinen kyvykkyys
• Realistinen ja skaalautuva puolustusratkaisu

Etu ei kuitenkaan säily itsestään.

Kolme painopistettä:

1. Integraation kiihdyttäminen

Kyvykkyyksien hankinta ei ratkaise – niiden operatiivinen integrointi ratkaisee.

2. Momentumin hyödyntäminen

Nykyinen kehitysvaihe tarjoaa etumatkaa. Viive tarkoittaa suhteellisen edun menetystä.

3. Oppimisen nopeuttaminen

Kyky muuttaa havainnot toiminnaksi on kriittinen kilpailutekijä.

Lopuksi – riski ja valinta

Tulevaisuuden sodankäynti ei ratkea yksittäiseen innovaatioon, vaan jatkuvaan kykyyn sopeutua.

Menestyy se, joka:

• ymmärtää pysyvät periaatteet
• hyödyntää teknologian
• hallitsee haavoittuvuudet
• ja sopeutuu vastustajaa nopeammin

Riski on selkeä:
Jos adaptaation tempo jää vastustajaa hitaammaksi, teknologinen taso ei pelasta – se voi jopa lisätä haavoittuvuutta.

Sodassa momentum ei ole abstrakti käsite.

Se on ratkaiseva etu.

Ja sen menettäminen on usein peruuttamatonta.

Mikä on organisaatiosi tempo ja momentum?

 

Moni organisaatio kokee tekevänsä paljon – mutta silti etenevänsä liian hitaasti.
Projektit käynnistyvät, päätöksiä tehdään ja ihmiset työskentelevät kovaa.

Silti jokin puuttuu. Usein syy löytyy kahdesta käsitteestä, joita harvoin käytetään yhdessä:
tempo ja momentum.

Tempo – mikä määrää tahdin?

Sotilaskontekstissa tempo tarkoittaa toiminnan rytmiä suhteessa vastustajaan.

Kyse ei ole vain nopeudesta, vaan siitä:

• kuinka nopeasti havaitaan
• kuinka nopeasti ymmärretään
• kuinka nopeasti päätetään
• kuinka nopeasti toimitaan
• kuinka nopeasti opitaan ja sopeudutaan

Voittaja on se, joka toimii vastustajan päätöksentekosyklin sisällä –
ja oppii nopeammin kuin vastustaja ehtii reagoida.

 

Siviilijohtamisessa tämä tarkoittaa:

• kuinka nopeasti teette päätöksiä
• kuinka nopeasti viette ne käytäntöön
• kuinka nopeasti opitte, mikä toimii ja mikä ei

👉 Tempo ei ole kiire. Tempo on kyky oppia nopeammin kuin ympäristö muuttuu.

 

Momentum – mikä etenee oikeasti?

Momentum puolestaan tarkoittaa kertynyttä voimaa ja jatkuvuutta.

Sotilaskontekstissa momentum syntyy, kun:

• toiminta etenee keskeytyksettä
• paine säilyy
• vaikutukset kasaantuvat

Siviiliorganisaatiossa tämä näkyy:

• selkeänä fokuksena
• projektien loppuun viemisenä
• jatkuvuutena ilman turhia keskeytyksiä
• tuloksina, jotka rakentuvat toistensa päälle

👉 Momentum ei ole tekemistä. Momentum on edistystä.

 

Suurin haaste: väärä yhdistelmä

Useimmat organisaatiot eivät ole hitaita. Ne ovat epätasapainossa.

Tyypilliset tilanteet:

• Korkea tempo, matala momentum
  → paljon tekemistä, vähän vaikutusta
• Korkea momentum, matala tempo
  → hyvä suunta, mutta liian hidas eteneminen

Voittava yhdistelmä

Korkea tempo + korkea momentum = todellinen suorituskyky

Tämä tarkoittaa:

• nopeita päätöksiä
• selkeää suuntaa
• jatkuvaa etenemistä
• nopeaa oppimista
• kasaantuvia vaikutuksia

Kysymys sinulle

• Teettekö päätöksiä nopeasti – mutta opitteko riittävän nopeasti?
• Etenettekö johdonmukaisesti – mutta liian hitaasti?
• Tiedättekö, missä kohtaa organisaationne hidastuu, katkeaa tai ei opi?

Haluatko selvittää tilanteen nopeasti?

Olemme kehittäneet yksinkertaisen ja käytännönläheisen mallin, jolla voidaan:

• arvioida organisaatiosi tempo ja momentum
• tunnistaa suurimmat pullonkaulat
• saada selkeät suositukset ja menettelyt kehittämiseen

👉 Malli auttaa erityisesti ymmärtämään: kuinka nopeasti opitte – ja miten sitä voi nopeuttaa

Ota yhteyttä

Jos haluat nopeasti ymmärtää, missä organisaatiosi oikeasti menee –
ja miten parantaa tempoa, oppimista ja momentumia käytännössä:

Rakennetaan yhdessä organisaatiolle tempo ja momentum, jotka eivät näy vain tekemisessä – vaan myös tuloksissa.

Pysäytä, ymmärrä, päätä, opi – neljä työkalua, jotka tekevät johtamisesta vaikuttavaa

Miksi tämä on tärkeää?

Useimmat johtamisen ongelmat eivät johdu tiedon puutteesta.

Ne johtuvat siitä, että päätöksiä tehdään liian nopeasti, väärin perustein – tai niitä ei tehdä lainkaan.

Samaan aikaan parhaat organisaatiot eivät ole täydellisiä.
Ne ovat nopeampia oppimaan ja mukautumaan kuin muut.

Tähän tarvitaan yksinkertainen, mutta toimiva malli.

 

Ongelma

Johtamisessa toistuu neljä keskeistä haastetta:

1. Reagoidaan liian nopeasti ilman tilanneymmärrystä
2. Tilannekuva jää pinnalliseksi
3. Päätökset viivästyvät tai hajautuvat
4. Toiminnasta ei opita systemaattisesti

Monessa organisaatiossa käytössä on yksittäisiä työkaluja, mutta ne eivät muodosta johdonmukaista kokonaisuutta.

Tuloksena on:

• tempo katoaa
• priorisointi hämärtyy
• ihmiset turhautuvat

 

Ratkaisu

Ratkaisu on yhdistää neljä yksinkertaista, mutta tehokasta johtamisen työkalua yhdeksi selkeäksi toimintamalliksi:

1. STOP – pysäytä ennen kuin reagoit

• Katkaisee impulsiivisen reagoinnin
• Luo tilaa ajattelulle

2. W–SoW–Wn – ymmärrä mitä tapahtuu

• What: mitä tapahtuu
• So What: mitä se tarkoittaa
• What next: mitä tehdään

3. OODA – päätä ja toimi nopeasti

• Observe – Orient – Decide – Act
• Keskeistä on päätöksenteon rytmi

4. PDAC – opi ja korjaa

• Plan – Do – Act – Check
• Mahdollistaa jatkuvan parantamisen

 

Yhdistetty malli käytännössä

Kun nämä yhdistetään, syntyy selkeä johtamisen sykli:

Pysähdy - Mitä - Mitä sitten - Mitä seuraavaksi - Päätä- Toimi - Arvioi - Mukaudu

STOP → WHAT → SO WHAT → DECIDE → ACT → CHECK → ADJUST

Tämä ei ole teoriaa – tämä on käytännön johtamista.

 

Käytännön esimerkki

Tilanne: projekti on myöhässä

• STOP
  Ei reaktiivista syyllistämistä
• WHAT
  Aikataulu - 3 viikkoa
• SO WHAT
  Asiakasluottamus vaarassa
• DECIDE
  Pääponnistus: kriittisen vaiheen vahvistaminen
• ACT
  Lisäresurssit ja priorisointi
• CHECK
  Tilanne paranee
• ADJUST
  Jatketaan ja rajataan tekemistä

 

Mitä voit ottaa mukaan

• Hyvä johtaminen alkaa pysähtymisestä, ei reagoinnista
• Tilanneymmärrys ratkaisee enemmän kuin data
• Päätöksentekokyky määrittää tempon
• Oppiminen erottaa hyvät organisaatiot erinomaisista
• Yksinkertainen malli toimii paremmin kuin monimutkainen

Johtamisen kilpailuetu on kyky toimia ja oppia nopeammin kuin muut.

 

Mitä voit tehdä heti

Testaa mallia seuraavassa tilanteessa:

1. Pysähdy ennen reagointia
2. Kysy: mitä tapahtuu ja mitä se tarkoittaa
3. Päätä yksi toimenpide
4. Toimi nopeasti
5. Arvioi ja mukaudu

Suomalaisen johtamisen suurin haaste ei ole kulttuuri vaan sen hyödyntäminen

Suomalainen johtaminen tunnetaan maailmalla luottamuksesta, matalasta hierarkiasta ja suorasta puheesta.

Silti yksi havainto pysäyttää: monessa organisaatiossa nämä vahvuudet eivät muutu tuloksiksi.

Mikä on ongelma?

Työ- ja elinkeinoministeriön raportti suomalaisen johtamisen tilasta nostaa esiin toistuvan haasteen:

• keskustelua käydään, mutta yhteinen ymmärrys jää vajaaksi
• päätöksiä analysoidaan, mutta niitä ei tehdä riittävän nopeasti
• ajattelu on realistista, mutta ei riittävän kunnianhimoista
• itseohjautuvuus on sallittua, mutta sitä ei johdeta

Kyse ei ole osaamisen puutteesta. Kyse on siitä, että vahva johtamiskulttuuri ei muutu systemaattiseksi toiminnaksi.

Suomalainen johtaminen toimii hyvin vakaassa ympäristössä, mutta epävarmuudessa se menettää tempoa ja vaikuttavuutta.

Mikä on ratkaisu?

Ratkaisu ei ole uusi johtamisfilosofia.

Ratkaisi löytyy valmiina, testattuna ja käytännössä toimivana mallina sotilasjohtamisesta.

Sotilasjohtaminen on rakennettu tilanteisiin, joissa:

• aika on rajallinen
• tieto on epätäydellistä
• päätöksillä on välittömät seuraukset

Juuri tällaisessa ympäristössä myös modernit organisaatiot toimivat.

Miten sotilasjohtaminen voi ratkaista suomalaisen johtamisen haasteita?

1. Dialogi → yhteinen ymmärrys
Johtajan aikomus, toiminta-ajatus aikomus ja vuorovaikutus varmistavat, että viesti ei ainoastaan välity, vaan myös ymmärretään samalla tavalla läpi organisaation.

2. Päätöksenteko → tempo ja toiminta
Havainnoi - Tulkitse- Päätä – Toimi (OODA) -ajattelu tekee päätöksenteosta jatkuvan prosessin, ei yksittäistä tapahtumaa.

3. Rohkeus → painopiste ja riskinotto
Painopisteen määrittäminen ja riskin hyväksyminen ohjaavat tekemistä olennaiseen.

4. Itseohjautuvuus → johdettu toteutus
tehtäväjohtaminen (Mission Command) yhdistää vapauden ja vastuun selkeään tarkoitukseen.

Keskeiset opit

• Suomalainen johtaminen ei ole heikkoa, vaan alihyödynnettyä
• Suurin puute ei ole strategiassa, vaan toteutuksen rakenteessa
• Vuorovaikutus ei riitä ilman yhteistä ymmärrystä
• Analyysi ei riitä ilman päätöksiä
• Vapaus ei riitä ilman luottamusta ja yhteistä suuntaa

Sotilasjohtaminen tarjoaa tähän selkeän mallin:

Selkeä tahto → painopiste → nopea päätöksenteko → yhteinen toteutus

Jos haluat kehittää organisaatiosi johtamista konkreettisesti:

• määritä selvästi aikomus, toiminta-ajatus (miksi tehtävä toteutetaan, mikä on tavoiteltava loppuasetelma / onnistumisen kuvaus, mitkä ovat päätehtävät)
• valitse yksi painopiste ja ota hallittu riski sivusuuntiin
• ota käyttöön OODA-ajattelu
• johda itseohjautuvuutta tehtäväjohtamisen (Mission Command) -periaatteella

Lähde ja innoitus tarkastelulle: 

Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus. 

https://tem.fi/documents/1410877/2934378/Suomalaisen+johtamisen+tila+ja+tulevaisuus 

Mikä ratkaisuksi, kun strategia ei välity organisaation läpi?

McKinseyn State of Organizations 2026 -raportti nostaa esiin kiinnostavan havainnon strategisesta johtamisesta.

Vain 56 prosenttia ylimmästä johdosta kokee organisaationsa strategiset prioriteetit selkeiksi. Seuraavalla tasolla luku laskee 44 prosenttiin ja keskijohdossa enää 27 prosenttia kokee strategian olevan selkeä.

Strateginen suunta siis hämärtyy nopeasti organisaation sisällä.

Tämä selittää osaltaan myös toisen raportin keskeisen havainnon.

72 prosenttia johtajista ei koe organisaationsa olevan valmis tuleviin muutoksiin.

Jos strateginen suunta ei välity organisaation läpi, organisaation on vaikea toimia johdonmukaisesti muuttuvassa ympäristössä.

Ongelma

Monessa organisaatiossa strategia rakennetaan huolellisesti ylimmässä johdossa, mutta sen merkitys hämärtyy organisaation eri tasoilla.

Tämä näkyy käytännössä usealla tavalla.

- Strategiset tavoitteet tulkitaan eri tavoin.
- Prioriteetit muuttuvat organisaation eri tasoilla.
- Resurssit eivät kohdistu tärkeimpiin tavoitteisiin.

Raportin mukaan vain noin kolmannes organisaatioista kohdentaa resursseja uudelleen koko organisaation tasolla strategian mukaisesti.

Strategia siis usein on olemassa, mutta se ei aina ohjaa toimintaa arjessa.

Ratkaisu

Sotilasjohtamisessa vastaava ongelma on tunnistettu. Operaatioissa joukkojen on toimittava nopeasti muuttuvissa tilanteissa, eikä kaikkia päätöksiä voida tehdä keskitetysti.

Siksi sotilasjohtamisessa käytetään komentajan aikomuksen / päätöksen / toimintaajatuksen (Commanders´ Intent) periaatetta ja tehtäväjohtamista.

Komentajan aikomus kuvaa kolme asiaa.

1. Tehtävä ja toiminnan tarkoitus (Miksi?)
2. Tavoiteltu loppuasetelma, miltä onnistuminen näyttää (Mitä?)
3. Toiminnan vaiheet ja tehtävien tärkeysjärjestys (Miten?)

Sen tarkoitus ei ole antaa yksityiskohtaisia ohjeita. Sen tarkoitus on varmistaa, että kaikki ymmärtävät miksi tehtävä tehdään ja mikä on tärkeintä.

Kun tilanne muuttuu, alajohto voi tehdä päätöksiä itsenäisesti, kunhan toiminta tukee komentajan aikomusta.

Keskeiset opit

McKinseyn raportti osoittaa, että strateginen selkeys heikkenee nopeasti organisaation sisällä.

Sotilasjohtamisen näkökulmasta ratkaisu ei ole yksityiskohtaisempi strategia vaan selkeämpi tarkoitus.

Komentajan aikomus auttaa organisaatiota kolmella tavalla.

- Se selkeyttää toiminnan tarkoituksen.
- Se määrittää tavoitellun lopputilan.
- Se antaa yhteisen suunnan päätöksenteolle kaikilla tasoilla.

Kun tarkoitus on selkeä, organisaatio pystyy tekemään johdonmukaisia päätöksiä myös muuttuvassa tilanteessa.

Miksi tämä on tärkeää

Jos strategia tuntuu hajoavan organisaation eri tasoilla, ongelma ei välttämättä ole strategiassa.

Usein ongelma on siinä, ettei strategian tarkoitus ole riittävän selkeä.

Yksi hyödyllinen johtamiskysymys on siksi yksinkertainen.

Jos kysyt organisaation eri tasoilta mikä on toiminnan tarkoitus ja miltä onnistuminen näyttää, saatko saman vastauksen?

Lähde: McKinsey State of Organizations 2026

Kun tulevaisuus on epävarma EWM-strategia ja skenaariot auttavat organisaatioita priorisoimaan

McKinseyn State of Organizations 2026 -raportti nostaa esiin havainnon, joka pysäyttää.

72 prosenttia johtajista ei koe organisaationsa olevan valmis tuleviin muutoksiin.

Samalla toimintaympäristö muuttuu nopeammin kuin pitkään aikaan. Teknologinen murros, geopoliittinen epävarmuus ja työn murros lisäävät vaihtoehtoja ja strategisia valintoja. Monessa organisaatiossa ongelma ei kuitenkaan ole strategian puute. Strategioita, hankkeita ja kehitysohjelmia on usein paljon.

Todellinen kysymys on priorisointi. Mihin kannattaa keskittyä epävarmassa tulevaisuudessa.

Ongelma

Raportti kuvaa organisaatioiden johtamisen haastetta useiden havaintojen kautta.

72 prosenttia johtajista ei koe organisaationsa olevan valmis tuleviin muutoksiin.
78 prosenttia organisaatioista käyttää generatiivista tekoälyä, mutta yli 80 prosenttia ei vielä näe siitä merkittävää liiketoimintavaikutusta.
75 prosenttia organisaatioista kamppailee kestävän korkean suorituskyvyn kulttuurin rakentamisen kanssa.

Nämä luvut viittaavat usein samaan ilmiöön. Organisaatioissa tavoitteet kasvavat nopeammin kuin keinot ja resurssit.

Kun vaihtoehtoja on paljon ja ympäristö muuttuu nopeasti, perinteinen strateginen suunnittelu ei usein riitä. Tarvitaan tapa tarkastella tavoitteita, keinoja ja resursseja yhdessä sekä arvioida, miten strategia toimii eri tulevaisuuksissa.

Ratkaisu

Sotilasstrategiassa tähän ongelmaan on kehitetty yksinkertainen mutta tehokas ajattelumalli: Ends Ways Means.

Mallin perusidea on tarkastella strategiaa kolmen kysymyksen kautta.

Ends: Mikä on tavoite.

Ways: Miten tavoitteeseen pyritään.

Means: Millä resursseilla se tehdään.

Sotilasstrategiassa tätä kutsutaan tasapainoksi tavoitteiden, keinojen ja resurssien välillä. Jos yksi näistä muuttuu, strategia täytyy rakentaa uudelleen.

Kun tähän yhdistetään skenaariotyöskentely, strategiaa voidaan tarkastella neljästä mahdollisessa tulevaisuudessa.

1. Nykyinen kehitys
2. Positiivinen kehitys
3. Negatiivinen kehitys
4. Pahin mahdollinen skenaario

Tällöin organisaatio ei suunnittele vain yhtä tulevaisuutta varten. Se varmistaa, että strategia toimii myös epävarmuuden keskellä.

Johtamismalli

EWM-strategia ja skenaariot voidaan tiivistää yksinkertaiseen johtamismalliin.

Tavoite: Mitä halutaan saavuttaa

Keinot: Miten siihen pyritään

Resurssit: Millä se tehdään

Skenaariot: Miten strategia toimii eri tulevaisuuksissa

Mallin voima on sen yksinkertaisuudessa. Se pakottaa organisaation tarkastelemaan, ovatko tavoitteet realistisia suhteessa keinoihin ja resursseihin sekä arvioituhin tulevaisuuksiin.

Miksi tämä on tärkeää

McKinseyn raportti osoittaa, että monet organisaatiot kokevat olevansa epävarmoja tulevaisuuden muutoksista. Usein taustalla on kuitenkin yksinkertainen ongelma. Strategiset tavoitteet, keinot ja resurssit eivät ole tasapainossa.

Sotilasstrategian näkökulmasta EWM-ajattelu tarjoaa tähän käytännöllisen työkalun.

Selkeytä tavoite.
Valitse keinot sen saavuttamiseksi.
Varmista resurssit.
Testaa strategia eri skenaarioissa.

Kun nämä neljä asiaa ovat tasapainossa, organisaatio pystyy toimimaan myös epävarmassa toimintaympäristössä.

Strategia ei ole vain suunnitelma tulevaisuutta varten. Se on tapa tehdä valintoja epävarmuuden keskellä.

Siksi yksi hyödyllisimmistä strategisista kysymyksistä on yhä sama.

Ovatko tavoitteemme, keinomme ja resurssimme tasapainossa myös eri tulevaisuuksissa.

Lähde: McKinsey State of Organizations 2026

Strategia epävarmassa tulevaisuudessa – skenaariot ja Ends–Ways–Means

Strateginen suunnittelu perustuu usein yhteen oletukseen tulevaisuudesta. Todellisuudessa toimintaympäristö voi kuitenkin kehittyä usealla eri tavalla. Siksi strategiaa kannattaa tarkastella erilaisten skenaarioiden kautta.

Yksi käytännöllinen tapa tehdä tämä on yhdistää kaksi työkalua:

• skenaariotyöskentely (mitä voi tapahtua)
• Ends–Ways–Means -strategiamalli (mitä halutaan saavuttaa ja miten)

Näin syntyy selkeä matriisi, jossa strategiaa tarkastellaan eri tulevaisuustilanteissa.

 

Mallin perusidea

Mallissa yhdistyvät kaksi näkökulmaa:

1. Skenaariot
Organisaatio tarkastelee useita mahdollisia tulevaisuuksia.

Tyypillinen jaottelu on esimerkiksi:

• nykytilan jatkuminen
• positiivinen kehitys
• negatiivinen kehitys
• pahin mahdollinen tilanne

Tarkoitus ei ole ennustaa, mikä tapahtuu, vaan varmistaa että strategia toimii eri tilanteissa.

 

2. Strategian elementit
Jokaisessa skenaariossa tarkastellaan samat strategiset kysymykset.

Kuvaus

Millainen tilanne tässä skenaariossa on?

Tavoite (Ends)

Mitä organisaatio pyrkii saavuttamaan tässä tilanteessa?

Keinot (Ways)

Millä toimintatavoilla tavoitteeseen pyritään?

Resurssit (Means)

Mitä resursseja tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseen?

Pääriskit

Mitkä tekijät voivat estää onnistumisen?

Riskien hallinta

Miten näihin riskeihin varaudutaan?

Tuloksena on pelkistetyt toimintamallit

Miten organisaatio toimii käytännössä näissä tilanteessa - tai täysin yllättävässä tinateessa.

 

Mitä hyötyä mallista on

Kun strategia tarkastellaan useiden skenaarioiden kautta, syntyy kolme tärkeää hyötyä.

1. Strategia kestää epävarmuutta
Organisaatio ei ole riippuvainen yhdestä tulevaisuusoletuksesta.

2. Riskit tulevat näkyviksi
Skenaariotyö pakottaa tunnistamaan riskit jo etukäteen.

3. Päätöksenteko nopeutuu
Kun vaihtoehdot on ajateltu valmiiksi, tilanteisiin voidaan reagoida nopeasti.

 

Yksinkertainen käyttö strategiatyökaluna

Mallia voidaan käyttää myös nopeana strategiatyökaluna johtoryhmässä.

Keskustelu voidaan käynnistää viidellä kysymyksellä:

1. Mitkä ovat realistiset tulevaisuusskenaariot?
2. Mitä tavoittelemme kussakin tilanteessa?
3. Mitä keinoja käytämme?
4. Mitä resursseja tarvitaan?
5. Mitkä ovat suurimmat riskit?

Kun nämä kirjataan taulukkoon, syntyy nopeasti skenaariopohjainen strategia.

 

Mallin ydinajatus on yksinkertainen: Strategia ei ole yksi suunnitelma, vaan valmius toimia useissa tulevaisuuksissa.

Kysymys organisaatioille

Monet organisaatiot tekevät strategioita ja varautumissuunnitelmia.
Harvempi kuitenkin harjoittelee sitä, miten johto oikeasti tekee päätöksiä häiriötilanteessa.

Kysymys kuuluu:

Jos organisaatiossanne tapahtuisi huomenna vakava häiriö,

• syntyisikö nopeasti yhteinen tilannekuva?
• tehtäisiinkö päätökset riittävän nopeasti?
• tietäisikö jokainen johtaja oman roolinsa?

Vai muuttuisiko kokous nopeasti keskusteluksi ilman selkeitä päätöksiä?

 

Kehittäkää johtamista ennen seuraavaa kriisiä

Häiriötilanteissa ratkaisevaa ei ole suunnitelma yksin. Ratkaisevaa on johtaminen.

Siksi organisaatioiden kannattaa harjoitella erityisesti:

• tilannekuvan muodostamista
• päätöksentekoa epävarmuudessa
• priorisointia
• kriisiviestintää

 

Valmennus organisaatioille

Autan organisaatioita kehittämään johtamista häiriötilanteissa hyödyntäen sotilasjohtamisen parhaita käytännön malleja, kuten:

• Ends–Ways–Means -ajattelu
• OODA-päätöksentekomalli
• tehtäväjohtaminen (Mission Command)

Valmennukset sisältävät yleensä:

✔ käytännön johtamismallit
✔ realistisen kriisiskenaarioharjoituksen
✔ organisaation oman johtamismallin kehittämisen

Kun haluatte kehittää organisaationne johtamista häiriötilanteissa, olen mielelläni mukana auttamassa.

Lisätietoja valmennuksista ja yhteydenotto:
Hannu Hyppönen    hannujhypponen@gmail.com